关键词：信用卡；信用卡业务；消费；交通银行
中图分类：F83 文献标识码：A
收录日期：2016年4月29日
一、引言
信用卡又称贷记卡，是一种非现金交易付款的方式，是银行向个人和单位发行的，凭此向特约单位购物、消费和向银行存取现金。信用卡由银行或信用卡公司依照用户的信用度与财力发给持卡人，持卡人持信用卡消费无须支付现金，待账单日时再进行还款。作为五大国有银行之一的交通银行，其信用卡业务发展却并不抢眼。根据各大银行2014年报，交通银行信用卡市场份额排名第六位，约占7.3%，在五大行中垫底。面对信用卡行业中赢利模式趋于统一、信用卡产品本身同质化现象严重、信用卡市场立法不明等问题，交通银行仍然面临着机遇和挑战。
二、调研方法及过程
首先，本次调查采用了网上调查问卷的方法。收到新疆本地答卷57份，占总数的27.94%，其余答卷均来自全国各地；其次，本次调查的主要对象为银行，而问卷只能帮助调查用户反馈的部分，因此笔者通过浏览国有五大银行以及一部分股份制银行官方网站信用卡专页，获取相关的业务介绍，并上网查询了自己不了解的知识。实地走访了乌鲁木齐市各大银行，与相关业务人员交谈并获取各家银行申请表样表以及宣传资料，也亲身体验了各银行之间服务、环境方面的差别。本次调研重点对象为交通银行信用卡业务状况，包括发卡、费用、服务、风险管理等情况，同时与其他银行进行比较，希望通过调研能够对交通银行信用卡业务做出评价，发现问题，提出建议。
三、调查问卷情况
本文数据结果来自《信用卡使用情况调查问卷》，问卷采取网上的方式，面向全国各地各类人群，共收到答卷204份，独立IP地址192个，考虑到单个IP地址内可以有多名用户同时上网，因此误差忽略不计。
四、调查结果与数据分析
（一）交行信用卡业务发展水平。本次调查中，在选择“拥有信用卡”的88位受访者中有13位在“您使用的是哪家银行信用卡？”中选择了交通银行，排名第六，位于五大行的末位。在“目前无信用卡”的116位受访者中有22人在“如需办理信用卡，最有可能选择的银行”中选择交通银行，同样排名第六。交通银行年报显示，截至2014年末，交通银行累计发卡3，628万张，新增卡量608万张。从数量上看，远低于其他国有银行。
（二）影响信用卡业务发展的因素
1、社会大众对信用卡的认知水平。结果显示，对信用卡相关知识“不太了解”的人要略多于“比较了解”的人，占总数的45.1%。而在问卷发放的过程中也可以发现，一部分受访者不清楚信用卡（贷记卡）与普通借记卡的区别之处，或者将信用卡理解为普通银行卡。通过分析我们得到结论，在客户对信用卡业务还不太了解的情况下，工商银行、建设银行等大银行对其本身基数庞大的客户群体进行宣传和推销，使其信用卡业务发展迅速。而由于不具备客户数量的优势，一定程度上制约了交行信用卡的发展。
2、现有用户与潜在用户。本次问卷调查收回的204份问卷中，男性83份，占总数的40.69%，女性121份，占总数的59.31%。年龄构成中，绝大多数为20岁以下以及21～25岁人群，分别占总数的36.76%和42.16%。交叉分析后发现，83名男性受访者有43名选择“目前拥有信用卡”，而121名女性受访者中这一数字只有44。年龄方面，人数最多的20岁以下及21～25岁人群分别有80%和58.14%选择“目前没有信用卡”。而在26～30岁和31～40岁年龄段中，分别有88.89%、94.12%选择“目前拥有信用卡”。由此得出结论：我国信用卡用户男性用户多于女性，用户年龄偏向中青年。
3、申请难度。根据调查结果，认为“没兴趣或认为没有必要”办理信用卡的受访者占41.3%，可见各大银行对于信用卡业务的推广还没有达到很好的效果。没兴趣或认为没有必要，表示消费者一方面对于信用卡业务具体细则不了解；另一方面对于办理信用卡的便利或存在的问题认知不清。调查中发现，银行信用卡的申请门槛整体在提高。
4、服务水平。调查显示，已拥有信用卡的88名受访者关于办卡途径，有71.59%选择了“直接去银行办理”，选择“银行业务员上门推销”的占27.27%。可见，银行业务人员的服务水平在信用卡业务中的重要性。信用卡用户群体多为高收入、高学历人群，对服务的质量必然有较高要求。因此，银行所能为用户提供的服务对其业务发展有很大的影响。在服务态度方面，根据实地采访体验，招商银行的服务态度最好，工商银行服务态度较差，交通银行总体感觉较好，排名靠前。
消费者对于信用卡业务的服务质量具体有哪些要求和期望呢？如表1、表2所示。从表1、表2中我们可以得知，消费者对“费用”、“信用额度”、“优惠功能”三个关键词的关注较为突出。（表1、表2）
5、费用情况。对各大银行的信用卡卡费，最贵的是浦发银行的180元，最低的是广发银行的40元，有8家银行的年费标准都是100元。其中，交通银行太平洋标准信用卡普通卡年费80元。在19家银行中，只有工商银行、农业银行、中国银行、平安银行、南京银行、光大银行、华夏银行7家银行对所有的消费都给持卡人免费的短信通知，其余的12家银行都对消费短信通知设置了门槛。
五、对策建议
（一）宣传教育、培养市场。根据调查我们可以发现，虽然信用卡业务的发展十分迅速，但依然存在一部分社会大众对信用卡的知识了解非常少。交通银行与其他大型银行比较，客户人数并不占优势，想要依靠客户基数发展信用卡业务较为困难。这时就需要主动挖掘新的客户，寻找信用卡潜在用户。建议交通银行增加广告投放量，以乌鲁木齐为例，公交车站、百货商场、商业街等人群聚集地，很少能看见交行广告的身影，而工商银行、招商银行的广告牌却十分显眼。在教育方面，交通银行可以在社区、公司、学校进行相关知识的宣讲。
（二）看清客户、找准市场。目前，交通银行的信用卡卡种不是特别丰富，现有的几种信用卡对客户来说，选择面依旧较窄，与招商银行相比显得十分稀少。招行信用卡的覆盖面十分广，同时对目标客户的认知也十分明确。交通银行信用卡在卡种上主要忽略了区域特色与时尚族群。全国各省市的客户群体在消费习惯、收入情况、生活习惯等方面都有差异之处。针对不同地域设计不同信用卡，对于交行来说是一个增加发卡量的好方法。可发行类似于招商银行的乌鲁木齐亚克西卡。如今大学生兼职已经很普遍，建议交通银行制定一套合理的标准，对经济条件允许的大学生发放信用卡，同时加强与更多高校的合作。
（三）认清业绩、提升服务。应重视与信用卡行业内发展较为领先的银行之间的差距。在服务方面寻求突破，以良好的服务品质获得更多用户。具体有以下几点建议：（1）增加联名商家，扩大信用卡优惠的范围；（2）减免不必要的费用，如短信提醒费用。减少用户挂失补办所需的费用；（3）建议交行开发更多积分优惠活动。信用卡积分服务对客户具有很强的吸引力；（4）增加银行网点。银行网点的数量直接影响了银行的服务水平以及客户的便捷程度。在银行网点数量方面，工商银行全国3万多家网点可称为魁首。交通银行为2，701家。网点的增加也能够提升交行其他业务的发展。
主要参考文献：
[1]周宓.我国信用卡市场分析[J].经济视角（下），2008.11.
[2]宗琮.我国信用卡市场的营销策略研究[J].中国商贸，2012.14.
《变革二十年》是近年来描述中国银行业改革开放进程的一部新作。作者吴雨珊、王海明从交通银行重新组建二十年的史实出发，结合中国银行业跌宕起伏的改革历程，用严谨纪实的笔法，生动流畅的笔触，给我们讲述了这一段令人无限回味的浮光掠影。李祥瑞、刘鸿儒、戴相龙、王明权、蒋超良……一个个在交通银行发展乃至在中国金融业改革发展过程中叱咤风云的鲜活形象展现在我们的眼前。
我是1986年进入人民银行工作的，目睹了交通银行在组建和发展中的风风雨雨，深知借鉴历史对于认识现实与未来是如何重要。《变革二十年》从旁观者的角度为我们记录下这一段宝贵的史实，意义深远。《变革二十年》给我们这些金融从业者一个机会，让我们回头看一看，金融业改革开放以来的二十多年我们是怎样走过来的，我们做对了哪些，又绕了哪些弯路。《变革二十年》既为我们记载了在上海市江西中路200号交通银行初创时的艰辛历程，也为我们展示了交通银行在香港证券交易所上市时的华彩乐章。更为重要的是，交通银行经历的组建综合性银行、发展社会主义商业银行、统一法人、财务重组、汇丰入股、境外上市，直至加快向国际公众持股银行转型的二十年，给我们留下了无尽的思考和启迪。
坚持银行业的改革之路，是交通银行乃至我国整个银行业发展的成功之路。交通银行在襁褓之中就选择了与当时国家的各个专业银行不同的一条道路，即组建综合性银行，发展社会主义商业银行。这是交通银行成功的基础，也为后来的各个专业银行打破专业桎梏做出了示范。交通银行作为探索者，从中尝到了改革带来的甘甜，也咽下了初创遭遇的苦涩。银监会成立后，推出了银行同质同类的监管政策，过去被圈在本地城市范围内的城市商业银行在达到相应的标准后也能跨地区设立分支机构，这其中的思路与交通银行组建时打破专业桎梏具有同工异曲之妙。再看看我国现在相对分割的银行业市场、证券业市场和保险业市场，我们是否可以再次沿用重组交通银行时的思路来认识类似的问题呢？
从“形似”到“神似” ――完善公司治理
交通银行深化股份制改革的一个核心内容就是建立现代公司治理体制和机制，也就是要从体制机制上保证改革成果的巩固和扩大，从制度上消除长期以来使中国银行业产生不良贷款和巨大风险的痼疾。
交通银行的公司治理架构和制度在国内企业中具有桐当的先进性、按照国际银行业最佳实践标准和境内外监管规则的要求，建立起了包括规范的股东大会、董事全、监事会及各个相关专门委员会在内的相对完备的公司治理架构，完善了与此相配套的公司章程，议事规则、工作条例、管理办法等基本制度-按照“三会分设、三权分开、有效制约、协调发展”的要求，逐步健全了以“党委核心领导，董事会战略决策，行长全权经营、监事会依法监督”为特点的公司治理机制。
然而，更为深刻的变化体现在运作机制的变革上。交通银行已经从股权结构，制度规范、架构搭建等外在的“形似”，逐渐深入到以股东价值最大化为核心理念的内在“神似”。
股东大会、董事会、监事会和高级管理层之间既相互独立又相互制衡、相互协调，形成了权力机构、决策机构、监督机构和管理层之间的制衡机制，既协调股东与企业的利益关系，也协调了企业内各利益集团的关系。通过上市，使得交通银行股权结构进一步优化，充分发挥起各类股东的作用，并形成了对管理层的刚性约束，为完善公司治理打下了良好的基础。高度专业化和国际化的董事会使其战略决策功能得到充分发挥，多元化的股权结构、基础性的制度建设、专业化的外籍董事和非执行独立董事占有较高比例，是交通银行新一届董事会的突出亮点。上市之后，交通银行强化了“主动的投资者关系管理”，不仅在目前国内上市银行中堪称楷模，也赢得了市场和投资者的信赖与好评。
在新起点上寻求突破――加快推进战略转型
交通银行的目标是打造一流国际公众持股银行。从2005年初提出战略转型，到2006年加快推进战略转型步伐，交通银行战略转型的目标进一步清晰，明确提出了打造“国际公众银行、创新型银行、综合性银行、经营集约化银行、管理先进型银行”的战略转型目标，重点是打造一流的零售银行和建设一流的金融控股公司。当前，该行的战略转型工作已经破题，战略转型的要求已经深入人心。主要体现在：理念转型初见成效，股东价值最大化、经济资本等理念逐步融入经营管理；业务转型开始起步，对零售业务进行了重新规划，发展速度和发展质量有所提高，中间业务快速增长，对业务收入的贡献度进一步提升；管理转型加快推进，全面风险管理深入实施，数据大集中、管理会计等15个重点项目全面展开；综合经营迈出实质性步伐，设立了交银施罗德基金管理公司等。
零售银行业务稳步发展
零售银行业务将是该行战略转型的重点之一。成功上市以及引进汇丰作为合作伙伴，为交通银行的零售业务大发展提供了良好的契机，全行的零售业务收入已经连续4年保持50％以上的增幅。为实现这一目标，交通银行上市后首选“银行卡”与“个人理财”两大核心业务作为突破口，开始向零售业务进军。一年来，零售业务的发展速度和质量都有所提高，中间业务快速增长，贡献度提升。交通银行与汇丰银行合作推出的太平洋双币卡的品牌形象逐渐深人人心，高端客户财富服务品牌――“沃德财富”成为向零售银行战略转型的一个标志。
中间业务快速增长
大力发展中间业务是交通银行战略转型的方向之一。该行在努力抓好传统存贷款业务，促进存贷业务稳步协调发展，带来净利息收入增长的同时，正举全行之力加快发展中间业务，以此拓宽盈利空间，增加盈利来源，提升盈利能力。一季度业绩表明，交通银行收费业务收入增长迅速，对净营业收入的贡献进一步加大。截至一季度末，全行净手续费及佣金收入为人民币6．21亿元，比上年同期增长45．43％；在净营业收入中的占比达到6．44％，比上年同期上升1．30个百分点。为了加快发展中间业务，成立了中间业务发展委员会，加强中间业务产品的品牌建设；完善营销体制，推动产品的交叉和组合销售；建立有效的激励机制，确保中间业务的持续健康发展。
综合经营迈出实质性步伐
加快推进综合经营是该行实施战略转型，实现价值最大化的重要措施。上市以来，交通银行坚持双管齐下，加快推进综合经营。一方面，积极争取成为综合经营试点行，实现银行传统业务、资产管理业务、保险业务、投行业务等有分工、有重点、集约化、可持续的多元化和综合化经营格局；另一方面，在现行监管要求和市场环境下，努力增强交叉销售的能力，大力发展基金托管、基金代销，保险、投资银行、企业年金等业务。
一年来，交通银行综合经营迈出实质性步伐。2005年8月，交通银行成立了交银施罗德基金管理有限公司，并成功发行了2只开放式基金。设立了投资银行部，积极探索开展投行业务。今年一季度，交通银行又成功赢得了中国电信第二期短期融资券发行的主承销业务，交通银行结售汇做市交易量在15家做市商中位列前5位。在前两年取得12项新业务资格的基础上，交通银行今年又首批获得银行间外汇市场人民币与外币掉期交易业务资格。
全面风险管理深入实施
战略转型，理念先行。交通银行在国内商业银行中较早提出了用经济资本约束和推动业务发展的理念。风险文化、组织体制、技术工具三个层面，是交通银行风险管理的“三驾马车”。一年来，交通银行在推动风险管理持续改善，有效控制信贷风险成本方面取得显著的成效：不良贷款保持“双降”，风险控制与化解能力明显增强，国际财务准则下各项质量指标继续改善，非信货不良资产稳中有降，维护和巩固了改革成果。
先进经营理念逐步融入经营管理
“把股东的风险偏好作为经营管理层的风险偏好，以股东对风险的容忍度为风险极限，用风险偏好来调整各方利害关系”，这是交通银行强调根据风险偏好制定风险管理战略的风险文化理念。今年，交通银行在经济资本管理方面迈出了较大的步伐，在预算和考核中进一步引入经济资本理念，第一次将经济资本管理、经济资本计划作为预算考核的主要内容，以达到“风险总量可控，风险回报最优”的目标。“每个分
行都要计算自己的EVA”，这是管理理念的革命。经济资本正逐步成为我行经营的指挥棒和业绩的度量衡，其重要作用日益显现。
与汇丰合作――引智重于引资
交通银行按照黄菊副总理提出的“互谅互让、互惠互利、长期合作，共同发展”16字方针，加强与仁丰的合作。通过引资、上市以及之后的不断沟通、合作，交通银行与汇丰之间已经建立了彼此信任，真诚合作的成功合作模式。
双方首个实质性合作项目――太平洋信用卡中心的太平洋信用卡发卡不到一年时间，卡量已达100万张，不仅发卡量和活卡率等指标在国内同业中占据较领先地位，其大规模的宣传活动和强大的品牌优势更足以傲视同侪。
根据双方签署战略合作协议时共同确定的技术支持和援助项目(TSA)规划，交通银行已在资产负债、中间业务、风险管理、内审监控、资本管理和运作、人力资源管理等领域，与汇丰展开了多方合作。一年多来，双方采用项目管理方式进行的管理合作项目总数达34个之多，不但为该行发展提供了广阔空间，而且更有效地提高了其自主创新能力。
实践证明，从引资到引智，交通银行通过深化与汇丰的合作，有效地提高了市场竞争能力，并加速推进了战略转型的进程。双方的成功合作模式，正树立起中外资银行精诚合作、双赢互惠的典范。
IT发展之路――提升核心竞争力
近几年来，交通银行的IT事业在总行领导高度重视，总行各部门，各分行齐心协力，克服困难，广大技术人员团结、拼搏、奉献下，取得了令人瞩目的成绩，为提升核心竞争力提供了技术保障。目前，交通银行由信息技术管理部、软件开发中心和数据中心构成的IT组织架构已基本确立。数据大集中工程从2002年3月启动，历经2年6个月，境内涉及92家分支行及2600多个网点，一期工程完成了核心帐务系统，信贷管理系统、国际业务系统、事后监督及电子档案系统。二期工程2005年8月实现投产，完成了零售业务集中处理，个人贷款系统，外汇宝系统和基金代销等业务的信息共享。开始于2002年10月的境外数据大集中工程，继香港分行顺利实现新系统切换，奠定了香港分行成为交通银行海外数据中心的基础。随后，东京、新加坡、纽约、首尔分行的业务信息系统也相继集中到香港，标志着海外分行应用系统的集中工程全面完成。
在数据大集中工程之外，交通银行各类业务及管理应用系统也同步得到发展，例如信用卡，网银，企业年金等系统功能全面，在同业中具有领先优势；内部财务，管理会计、综合报表等系统全面提升了内部管理水平；办公自动化，电子邮件、IP电话，视频会议等让员工分享了IT发展的成果。
透过数据看交行――投资价值与品牌同 步提升
今年3月28日公布的海外上市后的第一份年报，净利润从2004年的16亿元一跃升至2005年底的92亿元，令所有投资者眼前为主一亮。今年一季度业绩报告显示，交通银行各项业务继续稳步发展，盈利水平进一步提高，一季度实现净利润29．01亿元，比上年同期增长42．70％；按照国际通用准则衡量一家银行好坏的资产回报率和股东权益报酬率指标，以年计算分别达到了0．77％和13．47％；同时，交通银行IPO一年后的资本充足率为11．02％，核心资本充足率为8．31％，资产总额超过15000亿元，不良贷款比率下降为2．37％……各项财务指标均已跻身国内优秀银行行列，并正向着国际一流商业银行的目标迈进。业务经营取得的良好成绩，为交通银行后续改革奠定了坚实的基础，也使交通银行得以在国内同业中继续保持改革先发优势。
交通银行上市以来股价一路飙升，从2．8港元开盘价一度摸升至5．2港元，升幅达108％，不仅令大小股东从中分享了其价格上涨带来的收益，更实现了国有资产的保值增值。按发行价格计算，财政部及汇金公司在交行财务重组时通过注资持有的股份一年增值1．66倍，社保基金持有股份增值47．78％；若按2006年2月22日5．05港元的价格计算，增值幅度分别达到4．24倍和1．91倍。可以想见，交行作为优质的金融资源，随着业务规模和市场份额的逐步扩大，以及经营管理水平和盈利能力的提高，其内在的投资价值还将进一步显现。
品牌形象不断提升
交通银行改革发展的成果不仅赢得了各界的广泛认同，也极大地提升了企业形象和品牌价值。不仅银监会提高了对交行的监管评级；标准普尔、惠誉等评级机构也相继调高交行评级；2005年权威机构和财经媒体授予交行奖项之多，更为历史之最，包括《财资》、《亚洲金融》、“世界品牌实验室”等多家权威评优机构，分别将“2005中国地区最佳交易奖”、“2005年度中国最佳商业银行”、“中国品牌年度大奖(NO．1)”等十多项的荣誉授予交行。
商业模式已经成为企业之间竞争制胜的的重要手段，《科学投资》杂志调查表明，由于战略因素而致创业企业败北的约占23%，由于执行力不到位致使创业企业死亡的约占28%，由于没有合适的赢利模式使创业企业步入绝境的占比49%。在激烈的不确定性极强的市场环境下，企业要不断提升改革与创新能力，通过引入新的商业模式是重要的实现渠道。企业要在市场中的竞争力不断提升必须从选择合适、先进的商业模式入手。交易银行是商业银行公司业务的主体内容，也商业银行战略转型的重要组成部分，一定意义上说，交易银行成功与否决定着商业银行公司业务能否走出颓势的格局。而交易银行业务目前仍然散落在各个领域，很少站在商业模式这个角度来思考交易银行的发展。因此，如何构建积极的商业模式对交易银行的发展起着决定性作用。短期来看，同业业务可以实现快速扩张，从而支持商业银行转型过程中所需要的规模和收益的增长；从长期趋势分析，交易银行业务是商业银行最具可持续性增长的主体业务。因此，对商业银行的交易银行及其商业模式深入研究显得十分迫切。
二、文献简述
创新交易银行商业模式，既要对商业模式的基本内涵有所了解，也要对交易银行的行为有所分析。“商业模式”一词最早来源于BusinessModel，对“商业模式”的理解一直有不同的观点。国内学者对商业模式的研究大多仅停留在对商业模式的描述层面，缺乏对商业模式全面认识，其理论意义难以解释和指导银行的经营活动。国外学者较为典型的是：罗素•托马斯(Thomas,2001)认为商业模式是开办一项有利可图的业务所涉及流程、客户、供应商、渠道、资源和能力的总体构造。阿福亚(Afuah,2003)认为商业模式是企业在给定的行业中，为了创造卓越的客户价值并将企业推到自己获利的位置上，运用其资源执行什么样的活动，如何执行这些活动以及什么时候执行这些活动的集合。迈克尔•拉帕(Rappa,2004)认为，“商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式———一种能够为企业带来收益的模式。在分析已有的关于商业模式含义的研究成果基础上，较为认可的观点商业模式是为了实现客户价值最大化，整合企业内外部要素，形成一个高效率的、具有独特核心竞争力的、并能持续赢利的整体解决方案。“客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“持续赢利”、“核心竞争力”、“整体解决”这七个关键词是构成成功的商业模式的七个要素，且缺一不可。交易银行在国际上通行的定义是商业银行面向客户提供的在其日常生产经营过程中发生的采购、销售等交易行为所提供的支付结算、贸易融资、财资管理等整合的金融产品和服务，泛指商业银行围绕客户的交易行为所提供的一揽子金融服务。交易银行的商业模式就是交易银行在从事这类业务过程中所形成的管理形式，但不是两者简单的相加。国内学者罗佳（2014）认为，在“交易银行”的框架下，支付结算是基础与起点，现金管理是核心，贸易金融是发展与延伸。张栩青（2013）基于平台经济的视角，认为交易银行商业模式是对传统的供应链融资，以及支付结算、现金管理、资金托管、电子银行渠道等银行服务的整合，支撑平台经济的发展。全丽萍（2015）通过对标外资银行，阐述了打造中资银行交易银行业务核心竞争力的路径，并提出做好顶层设计、加强客户管理、完善产品创新机制、加强队伍建设等方面的建议。从实践情况来看，近年国内已有多家商业银行纷纷加大对交易银行商业模式的实践探索的力度。广发银行于2012年5月成立环球交易服务部，搭建了集合贸易融资、现金管理和资产托管的“交易银行”金融方案。同年，中信银行提早筹划交易银行业务，根据《中信银行交易银行产品手册》的定义，交易银行主要围绕企业的采购销售等外部交易行为和企业内部交易行为所提供的一揽子金融服务，业务范围包括国内支付结算、现金管理、国际贸易融资和结算、供应链金融、托管业务等，可全面覆盖企业在交易过程中的结算与融资需求。2014年7月，浦发银行的由“跨境联动金融服务方案”、“全球供应链金融服务方案”、“集团资金管理服务方案”和“企业集中收付款服务方案”构成的交易银行综合解决方案成为其交易银行发展战略的突破点。2015年2月，招商银行把握对公业务发展趋势，合并原现金管理部与贸易金融部，成立总行一级部门———交易银行部（GTB），旨在利用交易银行部成立的组织改革红利，以客户为中心整合原有现金管理、跨境金融与供应链金融等优势业务，全面打造集境内外、线上下、本外币、内外贸、离在岸为一体的全球交易银行平台及产品体系。国内外关于商业银行的交易银行的商业模式在理论上的研究和实践上的探索对于增强交易银行的竞争能力有十分积极的作用。但是国外商业银行关于交易银行商业模式的一般概念的表述主要基于本国的国情，而我国的商业银行体系与国外商业银行有较大的区别，行际之间管理模式、经营规模、业务品种、人员素质、覆盖区域、监管环境等都存在着较大的差别，完全用西方商业银行关于交易银行及商业模式的定义来完全定义国内交易银行商业模式显然是不合适的，且其经验所形成的环境与中国的国情是不完全相同的，其本土化有一个相当的过程。
三、现行交易银行
商业模式价值的评估现行交易银行商业模式适应了同期的客户交易行为特征及技术条件和人员的素质，但是，对照交易银行商业模式的核心要义、要求和标准，现行交易银行商业模式较为陈旧，束缚着交易银行业务的成长。
（一）过多偏重于银行价值的创造。传统的交易银行商业模式在处理银行与客户之间关系上，由于考核即期及任职的期限性，在与客户之间合作上，往往只注重近期利益，有杀鸡取卵的行为，在办理客户业务时，往往最大限度地将客户的即期利益分配掉，使交易银行的银行业务收益最大化而客户成本最高化，这往往难以培育战略性合作客户，银企之间关系基础不牢。2、考虑问题的出发点不同。在为客户提供的金融服务上，对市场调研不够深入、细致，对客户需求了解不充分，为客户提供的服务，经常根据国内外银行存量的产品和服务，按货服务，而不是按需服务。不是根据客户的需求什么去创造什么，是一种被动式金融服务。3、在风险管理上交易银行业务将银行自身的风险管理包裹得十分严密，但很少考虑客户的经营风险，没有形成一种银行与客户共防、共担风险的机制，一旦出险企业往往会承受重大经济损失。显然，这种交易银行商业模式没有将客户置身于一体化之中，过多注重银行本身价值创造，最终会失去交易银行发展的最重要基础———客户。
（二）大多数体制制约效率提升。1、条条管理与客户效率矛盾。客户交易落地一般是以资金交割为标志的，在交易行为中强调是适时、瞬间的成功。但是，现行交易银行的管理模式一般是条条管理，实行的是分支行制管理模式，同时，交易银行的业务分散在不同的部门和岗位人员手中，一笔业务的流程与环节较多，链条太长，加上内部层层授权的体制，往往影响客户交易效率，而这种体制对于交易银行本身来说又是必须的。2、画地为牢与客户效率冲突。交易银行的块块管理模式同样影响着客户的交易效率，现代市场经济条件下，客户跨区域、跨行业、跨国界交易已经常态化，而交易银行的业务覆盖面常以行政区域为界，实施有限的金融服务，较大地影响着客户交易行为与交易效率。
（三）资源配置、整合不到位。1、投入支持交易银行的发展资源不足。在相对稳定的存贷利差和以贷款业务为主要业务收入来源的背景下，存贷款业务仍然是商业银行的主体业务，因此，在发展交易银行中在资源配置上并没有实行较大力度的支持。如相对应的财务费用、科技投入、配套信贷资源投入不多，仅占全行投入的8%左右，而这与交易银行的贡献又不成比例。2、没有足够的人力。经办交易银行的工作人员素质要求很高，综合业务处理能力要强，但在实际工作中，处于现金管理岗位上的人员配置一般在全行人员配置素质上底限不是很高，往往只能应付常规业务，很少有根据客户交易行为和特点的变化提出创新性建议人才，而这与交易行为多样化、金融服务需求多元化有相当大距离。
（四）产品同质化束缚核心竞争力的提升。随着经济发展的多样化，客户交易行为不断有新的形式，其产品也要求多元化，但由于信息的透明及传播速度快，实际上，交易银行的产品大同小异，另一方面，产品低质化问题也较为突出，大都基于传统的交易模式设计的产品，不具有互联互通的互联网思维特质。
（五）运营系统与平台化要求差距较大。现在客户的交易行为已突破时间与空间的限制，商业银行交易银行的服务平台虽然不断升级、拓展，但是各家商业银行的系统相对独立、封闭，系统的自动化水平还较低、一定程度上还处于低层次数据统计汇总层次，没有充分挖掘大数据的基本功能，主动分析、决策能力还较低，特别是格式化的平台与开放易行为的冲突，制约着交易行为的落地。
（六）持续赢利能力面临更大挤压。由于交易银行的金融产品不太丰富，不能仅仅跟随客户的交易需求，于是，交易银行以外的第三方金融服务应允而生，如小贷公司、信托公司等非银行金融机构也紧盯交易银行业务领域，这在一定程度上挤压了交易银行的市场空间，商业银行交易银行业务如果不创新、不主动营销，传统的业务阵地将被不断侵蚀。
（七）整体解决与战略思维的冲突。新经济形势下，客户金融服务的需求一个重要特点是一揽子服务计划，而不是零碎的、单一的、片状的金融服务，而现在商业银行的交易银行的服务体系显然缺少这种战略思维，往往注重单元业务，近期效益，从企业的发展战略角度提出整体化的金融服务方案的不多。由此可见，交易银行传统的商业模式已经不适应企业交易行为的需求，在一定程度上制约着交易行为的实现，构建新的商业模式既是满足客户交易行为的需要，也是交易银行发展的需要。
四、构建交易银行
商业模式路径的战略思考新型的商业银行交易银行模式创立就是要将互联网思维引入到交易银行的发展当中。互联网思维是一种穿透力极强的思维方式，它既是一种分析问题的角度和方法，更是基于互联网特征在各社会领域全方位的渗透与运用。用互联网思维统领交易银行商业模式设计灵魂，这要求商业银行要运用互联网思维重新审视发展交易银行的目标和手段，要将互联网思维的运用作为发展交易银行的重要竞争利器。
（一）确立商业银行交易银行商业模式的目标；
1.渠道电子化。传统的交易银行服务受到时间、物理网点的限制，而客户对交易银行服务的需求将是超越时间与空间的实时的服务要求，用户可能在任何时间、任何地方以任何形式发起交易活动。因此，交易银行以以金融互联网、智能银行、移动支付为载体，着力于网络技术的自助式服务才，设立虚拟“网点”和“柜台”的电子化渠道为客户提供全方位服务。2.产品个性化。传统交易银行大都以银行为中心来进行产品设计和营销模式的构建，现代的交易银行必须根据各类客户对金融产品和服务的差异化、特殊化需求，提供尽可能多的量身定制的个性化产品。以增强客户对交易银行产品的粘性、服务的依赖性。3.功能平台化。交易银行的发展必须与证券、保险、期货、基金等金融业相互融合。其功能将是综合性的平台概念，不仅具有银行的资金融通中介职能，还有非银行金融机构以及电商等其他行业间进行资金、信息等交换的平台，既是销售金融产品渠道，又是提供交易和物流通道。4.服务人性化。交易银行要以信息化为手段，为客户提供标准化的线上服务；同时，还要为客户提供个性化服务产品，特别是综合信息等增值，要在服务渠道、业务流程、等方面重点提升服务的人性化程度。5.业务边界无限化。随着互联网金融的快速发展，“金融互联网化”“互联网金融化”银行、企业都在跨界经营，面对互联网金融企业的竞争，交易银行必须为客户提供包括金融、信息等的综合化服务，以提升银行的综合竞争力。6.盈利模式精细化。集约化经营是交易银行发展的重要目标，因此要大力发展资本节约型业务，要借助现代信息技术，能过批量化发展和管理客户，以降低运营成，要积极应对金融脱媒和利率市场化带来的压力，不断提高定价能力，要充分发挥交易银行综合金融服务优势，加强业务协同和交叉销售，提高综合化经营水平。
（二）构建交易银行商业模式的路径
1、以客户需求为基点确定发展定位西方商业银行GTB在金融服务中，从战略高度来对GTB组织架构、业务流程、风险控制、核算体系等进行顶层设计。始终以客户为中心，以交易银行业务为手段，最大限度满足客户多元化业务需求，其战略定位是为客户提供包括但不限于支付结算、现金管理、贸易投融资、财务管理、信息报告等综合金融解决方案。在经济新常态背景下，特别在强化供给侧改革过程中，交易银行业务是我国商业银行公司业务的新增长点。从西方商业银行在利率市场化改革大环境下，通过发展交易银行业务，不仅可以缓冲利率市场化对银行业务的负面影响，同时还挖掘了盈利增长源。在当前中国利率市场化驱动下，各商业银行只有将交易银行业务作为其转型升级的战略举措，才能彻底实现盈利模式由传统的粗放型存贷业务向内涵式中间业务转变，从而实现自身稳健发展。具体而言，一方面将交易银行业务与银行转型升级紧密结合，从战略高度对交易银行业务的开展进行顶层设计，并做好长期实施规划；另一方面，交易银行业务将打破商业银行传统的经营思维，通过互联网思维全面整合行内资源是实施交易银行战略的关键着力点。2、构建交易银行的互联网平台平台是一种现实式或虚拟空间，可以导致或促进双方或多方客户之间的交易。在“互联网+”发展战略推动下，构建交易银行的互联网平台，可以将交易银行核心产品和服务整合到同一平台上，将产品、服务和渠道进行有机的整合。主要有：①资产托管平台。为满易银行客户对资产保值增值的需求，通过多元化投融资金融产品搭建来满足客户需求的同时，实现资产托管业务的增长；②支付结算平台。在支付结算平台的搭建过程中，要充分结合交易银行业务的支付结算账户灵便性诉求，以期提高支付结算的效率；③现金管理平台。现金管理平台是商业银行有效吸收和沉淀低成本交易性资金的重要平台，为银行低成本负债业务提供了重要来源渠道。充分利用互联网移动技术为交易客户搭建高效化的现金管理平台。④贸易金融平台。各商业银行应结合自身发展定位，适时适度地从资本、资产资源配置上进行结构上的优化，为贸易金融平台提供资金资源支持。3、开发适应交易行为特征的金融产品产品体系影响交易银行业务规模。西方各商业银行GTB均采取差异化的发展模式，在交易银行产品服务方面均结合本行优势量身定制，具有极强地不可复制性。商业银行通过借助客户交易信息流来整合交易客户国内及跨境上下游资金流的过程中，需要交易银行产品的综合化、定制化、标准化。因此，随着互联网金融不断发展，交易银行产品体系的构建需扬弃传统的产品创新、设计理念和思路，积极有效运用好互联网“迭代”思维，以满足“三化”要求。互联网“迭代”思维是互联网产品开发的经典方法，其更加注重交易客户的需求点，能够快速高效满易银行客户需求。4、以交易为中心对商业银行资源进行整合德意志银行设立了环球金融交易业务部，该部业务是德意志银行核心业务之一，主要包括现金管理、贸易融资以及托管服务三个板块，主要为客户提供商业银行产品和服务的综合解决方案。德意志银行GTB以客户交易行为为中心来研发产品，并与公司业务部相衔接，直接对海外做市场开发和营销。德意志银行GTB的特色优势就在于其有独立损益表，单独核算，对所有基础设施及关键资源有支配权，可控制其业务目标。这有利于对客户需求迅速反应，加速交易银行业务的投资决策制定和实施，提高了客户服务满意度和黏性。交易银行业务完全打破了商业银行传统公司业务中以银行产品供给为主导，转变为以交易为中心来展开。在展开过程中，借助银行自身内外部资源全方位整合是交易银行的基本理念，也是为客户提供一站式金融服务的着眼点。5、构建交易银行组织管理体系组织管理体系是交易银行业务发展的关键因素之一。交易银行实际是“行中行”，要有相对独立的的组织管理结构体系。在“互联网+”发展战略环境下，互联网“平台”思维体现在组织管理结构的构建上所具备的禀赋优势为交易银行提供了借鉴。以“平台”思维构建交易银行组织管理结构体系将有助于打破商业银行传统的“条线式”组织管理结构，实现架构扁平化、集约化、高效化、平台化的管理，构建交易银行线上线下联动机制，将交易银行核心业务单元重组，形成有机整体，使得部门和业务条线在空间上全面整合，实现后台系统跨部门、跨条线的无缝对接，实现高效率与成本的最优化目标。6.拓展移动金融服务一是加快移动金融产品创新。二是开发移动平台中介功能。三是增强客户金融服务体验。7.实行大数据战略一是强化“数据治行”理念。重视“大数据”开发利用，提升全行的数据管理水平，将现有的数据转化成信息资源，为决策提供数据支撑。二是着眼于“大数据”挖掘和分析，要通过对海量数据的持续实时处理与分析，建设数据仓库项目，以提升公司的运营水平。三是将传统的金融业务渠道与移动通信、云计算等新兴业态进行融合创新，为客户提供全方位的金融服务。四是建设“智慧银行”。突破传统银行物理网点的地域限制，改变传统的以银行为中心的服务限制，提供差异化、个性化产品和服务，为客户提供定制化服务。提供一点接入、全程响应的智能化渠道服务。8.创新交易银行业务模式一是围绕结算平台服务的创新。不断创新新的金融产品，以适应市场不断变化的需求，大力开发现金管理产品，加强与各种交易所平台的对接，关注各类公司业务客户资金。二是围绕“融智”业务的创新，比如财务顾问、IPO、发债、并购等投行业务创新。三是围绕交易环节的金融创新。做好国际贸易、商圈、产业链等开展贸易金融、交易融资业务创新，加强电子商务。9、加快交易银行专业人才的培养交易银行业务对从业人员有更高的专业化、全面化水平的要求。传统的人才培养模式难以适应交易银行业务发展的需要。开展交易银行业务宜以专家团队协作，前后台明确分工为形式。因此，要整合银行存量人才资源、建立交易银行方案小组。通过专家小组形式为客户提供个性化的专业服务，同时还要加强售后服务团队的建设。
五、结论与建议
关键词：交行改革历史回顾 经验总结
中图分类号：F830.2 文献标识码：A文章编号：1006-1770(2008)05-05-04
交通银行成立于1908年，至今已整整100周年了。历史上交通银行为振兴民族经济作出了重要贡献。在新时期，交通银行作为金融改革的先锋，业绩辉煌，已成为中国第一家国际公众持股银行。自1986年重新组建以来，各项业务持续健康发展。截止2007年末，资产总额达为21104.44亿元人民币，存款余额15671.42亿元人民币，贷款余额11075亿元人民币，实现净利润202.74亿元人民币。目前在我国143个大中城市设有分支行。
一、 名闻遐迩的百年老字号
交通银行的历史，可以追溯到我国晚清时期，其时为了抵御列强的经济侵入和振兴实业，1907年11月，清政府邮传部正式奏请设立交通银行。当时清政府确认，交通银行的设立，明确为商业银行，是官商合办的股份制银行。
交通银行成立后所做的第一件事，就是负责借款赎回京汉铁路。1908年12月，经过努力，京汉铁路终于收回，交通银行完成了创办的初期使命。1928年，交通银行总管理处由北京迁至上海。当时的国民政府又颁发了《交通银行条例》，特许交通银行为“发展全国实业之银行”，资本金1000万元，其中商股占80%，官股占20%，从此交通银行成为当时第二家最大的官商合办银行。1935年11月国民政府实行法币政策，交通银行所发行的货币被定为法币。到1936年底，交通银行对交通、纺织、化工、面粉等行业的放款达8530万元，对农业投资达4871万元，对振兴我国民族经济作出了重要贡献。
解放后，交通银行成为一家服务于人民建设事业的银行。1950年3月，交通银行总管理处在北京召开了解放后第一次全国交通银行行长会议。会议根据全国金融会议的精神，确定交通银行的性质为办理长期信用业务的专业银行，主要任务是办理对工矿、交通、运输事业的长期信用投资。1954年，中国人民建设银行成立。根据形势的需要，交通银行自1958年起，除香港分行继续营业外，内地业务分别并入中国人民银行和中国人民建设银行，其内地各分支机构不再存在。
二、 重振雄风金融改革作先锋
上世纪80年代中期，中国经济体制改革进入了一个重要的历史时期，大规模的跨地区、跨行业甚至跨国界的经济联合体出现，流通领域中市场调节的比重增大，经济成分多元化格局开始形成，中国经济参与国际经济循环的比重日益提升。但是，当时中国金融改革还处于单一目标的选择和突破阶段，资金的配置方式和运行机制仍囿于计划经济体制的模式。
从中国宏观经济发展的战略的高度看，实现经济和金融的协调，进一步促进经济体制改革的深化，客观上需要建立一家商业银行，以打破当时按行政区划设置机构、按行业分工、以条块为主配置资金的格局，在金融领域引入竞争机制，增加新的服务功能，建立新型银企关系，创建一种新的银行组织体系和管理模式。
当时，党中央、国务院十分关心上海经济和社会发展，1984年秋，国务院调查组来沪帮助上海规划经济振兴方案，全国知名经济学家齐集上海。在上海经济发展战略讨论会上，大家一致提出，上海应该发展成为太平洋西岸重要的经济贸易中心，与此相适应，上海也应成为重要的金融中心。同年12月，根据中央领导同志的指示，国务院调研组建议“在中国人民银行之下，设立一个新的全国性银行，与4个专业银行平行，总行设在上海，经营对内对外长期短期存放汇业务，可以与其他银行业务交叉，允许在外地设立分支机构”。
1985年2月上海市召开了由市财办、人民银行和专业银行、市财政局领导和一些老银行家参加的三次座谈会，会议就新银行的性质、任务、机构组织、注册资本和资本来源以及业务范围等问题，进行了深入地探讨。1985年7月中共上海市委（85）发字175号文批示：同意建立交通银行筹备组。筹备组初期工作主要是阐明交通银行的设立，是改革现行金融体制的一个重要组成部分，对于克服现有银行业偏于专业所造成缺陷，促使上海加速成为国际金融中心具有重要意义。为了做好筹建工作，根据中央指示精神，广泛听取了金融界、经济界的专家和富有经验的银行工作者的意见，经过反复酝酿，提出：首先在选定行名时，从国内外影响较大，有利于迅速开展对内对外业务这个前提，新设银行的名称以恢复交通银行为宜；其次是指导思想和基本业务。交通银行是在中国人民银行的领导和管理下的一个综合银行，属于全国性专业银行序列，总行设在上海，经营人民币和外币存放款业务，既为全国服务，也为上海服务；三是银行基金的筹集，交通银行信贷基金指定为人民币10亿元，由中国人民银行一次拨付，今后随经济的发展，货币发行的增加和业务的开展，中国人民银行相应增拨信贷基金；四是充实交通银行的实力，建议给予必要的扶持；五是组织机构，交通银行为公有股份制，成立董事会，实行总经理负责制。筹备组通过一个阶段的深入研究，拟定了交通银行建行系列方案，方案指出：交通银行的业务经营在执行国家金融方针、政策，遵守中国人民银行制定的金融法规、业务规章的前提下，业务不受专业分工限制，可经营本外币一切银行业务；交通银行的性质是全国性综合性股份制银行，总管理处设在上海；交通银行的分支机构，不按行政区域设置，而是按照各地经济的发展需要，在上海经济区的中心城市、金融改革试点城市、沿海和内地中心城市逐步建立。
1986年6月21日，中国人民银行以银发[1986]172号文就正式批准重新组建交通银行向国务院提出请示报告，同年7月24日，国务院以国发[1986]字81号文，发出了《关于重新组建交通银行的通知》，1987年2月23日，中国人民银行以银发[1987]40号文，发出了关于贯彻国务院《关于重新组建交通银行的通知》的通知，进一步明确了交通银行业务不受专业分工的限制，并具体规定了经营的15项业务，以及开业后经营业务的若干规定。1987年4月1日，根据国务院和中国人民银行的两个《通知》的精神，重新组建的交通银行总管理处由京迁沪，正式开业。
重新组建的交通银行按照国务院和中国人民银行确定的基本发展模式，坚持改革，积极探索，在前十年里初步形成了一个全国性股份制商业银行的框架，在中国经济建设和金融体制改革中发挥了积极作用。开业初期在金融改革方面的探索主要有：
改变了当时专业银行专业分工的模式，把交通银行办成一个综合性的银行。交通银行的重新组建，走出了一条企业可以选择银行、银行可以选择企业的市场化的路子。交通银行与各专业银行实行业务全面交叉，把竞争机制引进了金融领域，对于搞活金融，改进金融服务起了重要的作用。交通银行资金自求平衡，对企业不包资金供应，也不依赖人民银行供应资金。为了确保资金合理配置和良性循环，交通银行吸取国外商业银行资产负债管理的有益经验，注意计算资金的转移价格，资金的成本率和边际成本，资金的期限对称和利率对称，由此逐步形成一套适合我国国情的资产负债管理制度，从资金的收益性、安全性、流动性方面对资金进行全面调控，从而成为交通银行的主要风险管理部门。交通银行改变了按行政区划层层设机构的老办法，改为在经济中心城市设立机构以适应商品的流动和横向经济的联合、协作。交通银行的分行一律设在全国的中心城市，并以大中城市为依托，其业务辐射周围地区，使银行的经营与经济的发展紧密结合。实行股份制和董事会领导下的总经理负责制，从而使交通银行成为我国第一家全国性实行股份制的商业银行，以利于经营权和所有权的分离。总处设董事会，由投资单位和各方面代表参加。分行设立管理委员会，执行类似董事会的职能。总处只对分行的业务政策、主要规章制度和干部任免等几个重要方面进行领导，各分行在总处的领导下，自主经营、独立核算、自负盈亏，在资金上不吃“大锅饭”。交行的中层干部实行聘任制和任期目标责任制，进行定期考核和民主评议，为打破改变终身制创造条件。
随着我国改革开放的逐步深入，在新形势下，交通银行的改革与发展也遇到了许多新的问题和挑战，因此，上世纪90年代后期交通银行的改革作了较大的调整，改革的主要目标是把交通银行办成规范化的商业银行，具体内容包括规范交通银行的股份制，完善法人体制；坚持综合经营和分业管理，强化交通银行的服务功能；适应中央银行新的监管办法，建立内部信用等级评估制度；增强总行的资金调度能力和经营功能，完善机构管理体制；积极向境外发展，不断提高交通银行的国际地位；探索商业银行的行员制，完善激励机制和分配制度。
理顺总分行的产权关系，完成了向全行统一法人的过渡。把当时多法人的体制，改为全行一个法人。实行“统一法人、分级经营、单独核算、严格考核”的管理体制，采取股份有限公司的经营模式。即分支行的股本，改为统一向总行入股。各分支行以总行授权法人的名义自主经营，不再独立承担民事责任和法律责任；规范股份制银行的领导管理体制，建立股东代表大会制度，完善董事会领导下的行长负责制；经营成果的分配，按股份制企业的规范要求，由总行统一进行。公益金和职工分配，由总行统一制定内部考核办法，同各行的经营绩效挂钩，测定不同的比率，拉开差距；股东收益的分配，全行分步实现同股同利，公积金由总行统一管理；明确划分总分支行的事权、财务分配权以及业务控制权，在运用公益金、职工工资总额及其他分配方面，赋予分支行更大的权限。
按照风险管理和比例控制的要求，进一步完善交通银行的内部管理。成立权威的评估委员会，参照国际金融界通用的银行评级体系，结合本行的实际，提出一套科学实用的、规范化的考核指标体系和内部评级标准，对系统内所有的分支行进行内部信用等级评估。按照分层管理、分类指导和比较利益原则，根据各分支行的经营业绩、管理水平和风险程度，对各个等级的行分别规定相应的业务范围和经营、管理权限，对信用等级高的分支行进行重点扶持和发展；对个别信用等级低下分支行，改按办事处的规格进行管理。进一步强化总行资产负债管理委员会的职能，使其成为总经理领导下的实施风险管理与比例控制的管理中心，对各分支行的自控指标实行按月统计，按季监控，年终考核；制定对担保、备付信用证等或有负债资产的控制、防范和处置办法。
坚持综合经营和分业管理，强化交通银行的服务功能。正确处理分业管理和综合经营的关系，逐步形成两大业务体系，即以交通银行本体经营的传统商业银行业务体系和以交通银行附属、控股子公司为主体的非银行金融业务，形成集团化的经营模式，使交通银行的各项业务既能适应分业管理的要求，又能保持综合经营的服务功能。传统的商业银行业务主要由交通银行来承担。交通银行作为整个集团的核心，根据国家的产业政策，研究交通银行的现有客户的结构和行业分布，逐步形成交通银行的基本客户群和行业支柱，确立交通银行的主要服务对象和业务特色。注重全行业务经营的统筹和协调，发挥整体优势，取得规模经营效益；建立健全全行性的业务开发及创新功能，适应新的金融监管、市场竞争和客户需求，促进各项业务稳步发展。非银行金融业务从交通银行母体分离出去，成立一系列由交通银行控股的专业子公司来经营。这些子公司既是自主经营、自负盈亏的经济实体，又体现交通银行对它们的控制和约束。
加强全行的集中统一，完善全行的机构管理机制。强化总行的管理权威和中心地位。总行把工作重点转到制定全行业务发展战略、重大方针和政策上来，以形成总行和管辖分行两级管理、职责分明、调控有力、运行顺畅，有利于调动各方积极性的管理体制。对总分行之间的业务重点进行合理分工和协调，设立总行营业部，逐步健全总行自营业务体系；强化国外业务的集中统一管理和经营。坚持按“慎重稳妥、巩固提高、适当发展”的指导原则，有计划地增设分支机构，实行总量控制；加快基层网点建设，增强业务辐射能力；强化全行电子化开发的统一规划，成立专门的电脑设备租赁公司，为全行的装备和管理现代化服务，加快全行经营管理的电子化进程。
走出国门，加快与国际接轨的步伐，积极扩大交通银行在国际上的影响。根据我国外贸体制改革的具体情况，努力扩大国际业务，逐步增加外汇资产、外汇资金和外汇收入的比重。积极发展交通银行的境外机构，逐步进入国际金融中心，以及与我国经济关系密切、经济成长迅速的国家或地区；初步建立伦敦、纽约和香港三大总部，分别负责管理欧洲地区、北美地区和亚太地区的业务。并抓住时机，积极争取国际信用评级，使交通银行成为一家具有较高资信度的跨国银行。
积极探索现代商业银行的人事管理制度，完善行员激励机制和分配制度。建立和实行交通银行行员制（包括职位分类制度、行员聘任制度、行员等级制度和行员劳动保险制度），进一步完善员工分配方法，加强工资总额管理，把各行的经营效益与工资总额挂钩。银行员工实行上岗聘用、工作业绩与待遇的三挂钩，为行员创造公平、公开、公正的竞争环境和充分发挥才能的条件。
三、 重组十年的基本经验
纵观交通银行前十年的改革与发展，初步构建了一个规范化商业银行的基本框架，这是因为交通银行始终以改革为龙头，从而在体制和机制方面不断创新，使业务经营在制度上得到保障、具有可持续性；坚持走商业银行发展的道路，在业务发展和机构扩展方面，取得了较好的成绩，其经验大致可以概括为：
首先是确立商业银行管理模式，完善法人体制。在所有制上交通银行按照所有权与经营权分离的原则，实行公有股份制，成为全国第一家股份制商业银行；在机构上是第一个总部设在上海的金融机构，按经济区设置分支行，重点在长江三角洲、珠江三角洲和环渤海湾地区进行机构布局，从沿海由东向西推进，充分发挥中心城市金融的辐射与传导功能；在业务上实行综合经营，打破行业垄断，把竞争机制引入金融领域；在管理体制上实现自主经营、（资金）自求平衡、自担风险的经营管理机制；实现了由多个法人向单一法人的体制变革。
其次是建立新型的银企关系。交通银行的信用业务，根据市场需要和企业供、产、销情况以及企业的资信、经济效益、偿还能力、银行自身资金状况自行决定，不对企业统包资金，不承担政策性贷款任务。这一方面打破了计划体制下形成的银企关系，通过市场选择和市场竞争，使交通银行逐步形成了自己的客户群体，另一方面增强了市场机制在资金配置中的作用，对国民经济的发展和产业结构调整起了积极的促进作用。
第三是经营管理体制的改革。银行是负债经营的，并保管着大量的社会财富，承担相当大的风险；同时银行又与国民经济各部门有着密切的联系，一旦经营不善，就会对整体经济产生不良影响。为此交通银行在努力开拓业务的同时，确立了稳健经营的作风。即在经营上采取稳健的方针，在业务上采取风险分散、风险转嫁等自我保护措施。在财务上，采取稳健会计的原则，在帐务和现金保管上，健全内部制约措施，加强防范，堵塞漏洞。尤其是，交通银行在同业中率先引进国外了资产负债比例管理的科学体系，来控制和防范经营风险。
第四是加强总行的集中统一管理，不断完善内部管理制度。在改革法人体制的基础上，进一步明确了总分行的权责利关系，并按国际惯例，扩大了总行直接管理的范围，增设了管辖分行、直属分行，调整了管辖分行辖属配置，加强了管辖分行的管理职能，由此保证了总行的集中统一领导和调控能力；与此同时，定期对分支行进行内部评级，据此进行分类管理和分类指导。这项改革探索，强化了总行对分支行的调控能力，优化了资产的配置，极大地提高了资金使用的效益和效率。
从重新组建后，经过十年改革探索，交通银行初步形成了全国性股份制商业银行的框架。值得骄傲的是，交行的改革探索在我国金融改革的历程中，起到了示范和先行者的作用。
四、走向一流国际公众持股银行
交通银行在上世纪80年代中后期和90年代曾创造过辉煌，但进入新世纪后，进一步的改革与发展面临诸多困难。从内部看，交通银行在十多年的改革发展中也积累了较大的历史包袱，如不良贷款占比较高，资本结构不合理，资本充足率偏低达不到监管的要求等。从外部看，除了外资银行咄咄逼人的竞争压力外，其他中资银行的快速发展，使交通银行置身于日益激烈的同业竞争之中。这些都对交通银行的改革发展形成了新的压力，在此背景下，交通银行新的整体改革方案出台。
全面提出深化股份制整体改革方案。进入新世纪后，交通银行高级管理层清醒地认识到，必须采取全新的发展思路，寻求新的突破，才能重振交行雄风。经过缜密的研究，交通银行深化股份制整体改革方案的基本思路和目标逐步形成，就是要立足自身，依托市场，通过包括财务重组、引进外资、和公开上市的“三部曲”，加快发展速度，在较短时期内，把交通银行办成一家公司治理结构完善、资本充足、内控严密、运营安全、服务和效益良好、具有较强国际竞争力和百年民族品牌的现代化金融企业。
财务重组。2004年6月14日国务院正式批准交通银行深化股份制改革整体方案。根据交通银行自身的特点和股权结构，交行财务重组的基本原则是：立足自身消化一部分，依托市场解决一部分，在国家和老股东的支持下，消化不良资产和补充资本金，提升财务基础。通过集中处置不良资产，发行新股补充资本金，发行次级债优化资本结构等一系列步骤，我行财务重组的效果明显，主要财务指标得到很大改善：不良贷款占比大幅下降，拨备覆盖率大幅提高，资本充足率大为提高，股本结构得到改善。
引进境外战略投资者。根据交通银行深化股份制改革整体方案的要求，我行确定了先引资后上市的改革思路，目的在于通过与国际一流银行的全方位合作，实现自身实力的全面提升。即通过战略股权的出售以提高资本充足率，通过股权的多元化以优化公司治理，通过先进理念和技术的引进以实现管理水平的国际化，通过与战略投资者的全面合作以增强持续盈利能力。经过历时3年的努力，2004年8月6日，交通银行与香港上海汇丰银行签署了入股协议，从而使引资工作取得了圆满的结果。引资的成功对交通银行的整体改革和长远发展都产生了积极的影响：资本金得到充实，资本充足率大为提高，财务实力明显提升；股权结构更加优化，公司治理更趋完善，发展更有后劲；引进先进管理理念和产品技术，以及和战略投资者的长期合作，使交行在竞争中能保持优势的地位。
境外公开上市。我行深化股份制改革的目标是建立现代商业银行体制，成为国际一流的商业银行。因此推进公开上市，成为国际公众持股银行，不仅是全面实现我行深化股份制改革整体方案的要求，更是我行主动接受国际投资者和国际监管规则，加快体制机制改革的必然选择。经过细致扎实的工作，2005年6月23日，交通银行H股成功在香港联交所主板挂牌上市，公开上市工作取得了圆满成功。此次公开上市是交通银行发展史上的一个重要的里程碑，对我行跻身国际一流商业银行产生深远的影响：进一步促进了股权的多元化，提升经营管理水平；进一步增强了资本实力，建立了可持续融资的资本金补充机制；有利于提升中国银行的国际形象，展示中国金融业改革的成果。
2007年5月15日，交通银行又成功地在上海证券交易所上市。
深化股份制改革整体方案实施后，特别是通过财务重组-引进外资-公开上市的“三部曲”，交通银行得以卸下沉重的历史包袱轻装上阵，焕发出新的活力，财务资源和自身实力得到有效增强，市场知名度和企业形象大幅提升，这为我行的发展后劲注入了新的动力，全行经营业绩跃上了一个新的台阶。
一、中国债券二级市场的基本情况
（一）二级市场交易的基本模式
目前中国债券二级市场交易有三种基本模式：一是银行间债券市场交易；二是交易所市场交易；三是商业银行柜台交易。这三种模式的交易方式不同，服务的对象也有所区别。
银行间债券市场，是机构投资者进行大宗批发交易的场外市场，大部分记账式国债和全部政策性银行债券均在银行间债券市场发行交易。场外交易的特点是以询价的方式进行，自主谈判，逐笔成交。银行间债券市场债券交易是依托中央国债登记结算有限责任公司（以下简称“中央国债登记结算公司”）的债券簿记系统和全国银行间同业拆借中心的债券交易系统进行的，也就是说通过全国银行间同业拆借中心的交易系统提供报价信息、办理债券交易，通过中央国债登记结算公司办理债券的登记托管和结算。
交易所市场，是各类投资人包括机构和个人进行债券买卖的场所。交易所市场是场内市场，投资人将买卖需求输入交易所的电子系统，由电子系统集中撮合完成交易。
商业银行柜台交易，是商业银行通过其营业网点，按照其挂出的债券买入价和卖出价，与投资人进行债券买卖，并为投资人办理债券的托管和结算。经过两年多的准备工作，从今年6月份开始，柜台交易业务已在工农中建的部分分行进行试点。
根据国际经验，债券交易主要通过场外进行，场外交易的债券及其衍生工具数量也往往数倍于交易所中的交易。在我国，1993年至1997年6月间的国债交易主要在交易所进行。1997年6月经国务院批准，银行间债券市场成立。目前形成了交易所交易、场外交易和商业银行柜台交易三种方式并存的格局。从债券的发行量和交易量来看，银行间债券市场已成为我国债券市场的主体部分。
（二）二级市场交易品种及交易增长情况
银行间债券市场债券交易主要为现券买卖和回购两种。银行间债券市场正处于发展阶段，债券交易的品种设计选择了最简单的产品，尚未开展债券期货、远期等衍生产品。
银行间债券市场债券交易的券种目前主要为国债和政策性金融债券。交易所市场交易的券种为国债和企业债券。近年来，在银行间债券市场可交易的债券逐年增加。2002年8月末，在中央国债登记结算公司托管的债券为22462亿元，其中国债为13115亿元，政策性金融债券为8926亿元。在交易所托管的债券约为1800亿元。
银行间债券市场交易量逐年上升。市场成立前两年现券交易很少，1999年现券交易仅为37亿元，2001年现券交易增加到840亿元。2002年以来，随着中国人民银行各项措施出台实施，银行间债券市场现券交易出现了大幅度增长。截至2002年7月末，现券交易为2977亿元，同比多增2747亿元，增长了近11倍。
2000年银行间债券市场的回购交易超过了交易所市场的回购交易，特别是2001年以来，银行间市场的回购交易量成倍增长，2001年银行间回购交易为40133亿元，是交易所市场的2.6倍，2002年1至7月，银行间债券市场回购交易为55925亿元，是交易所市场的4.7倍。从两个市场的交易情况看，交易所市场的现券交易比银行间市场活跃，现券交易量一直大于银行间市场现券交易量，但银行间市场的回购交易已大大超过交易所市场。
（三）债券的交易、托管和清算制度
债券产品由于种类不同，定价较为复杂，因此传统的债券交易大多采用电话询价的方式进行。从欧美发达的债券市场发展趋势来看，随着电子技术的发展以及市场透明度的不断提高，通过电子系统进行交易的方式越来越受到投资者的青睐。
根据银行间债券市场债券交易的有关规定，银行间债券市场的债券交易是借助全国银行间同业拆借中心的交易系统和中央国债登记结算公司的簿记系统完成的。全国银行间同业拆借中心利用覆盖全国的数据网络为债券交易提供电子平台，投资者在该平台达成交易后，再通过中央国债登记结算公司办理债券结算。中央国债登记结算公司为债券的登记托管机构，债券交易的债券结算通过中央国债登记结算公司的簿记系统进行；债券交易的资金结算以转帐方式进行，商业银行通过其准备金账户和中国人民银行资金划拨清算系统进行，商业银行与其他参与者、其他参与者之间债券交易的资金结算途径由双方自行商定。债券交易的结算方式包括券款对付、见款付券、见券付款三种。具体方式由交易双方协商选择。
（四）债券市场的参与者
自银行间债券市场成立以来，中国人民银行一直积极采取措施，努力扩大市场参与者。
银行间债券市场建立初期，仅有16家商业银行总行成员。由于交易成员有限，因而交易不活跃。根据各类金融机构的需求，中国人民银行陆续批准了各类金融机构加入市场。2002年4月，为了继续扩大银行间债券市场参与者，促进债券市场发展，中国人民银行调整银行间市场准入制度。从4月15日起，凡符合条件的各类金融机构只要持有效证件到全国银行间同业拆借中心和中央国债登记结算公司开户，并在规定时间向中国人民银行备案，即可从事债券交易。银行间债券市场准入制度的改革，将减少审批环节，提高效率，进一步扩大债券市场参与者。
截至2002年8月末，在银行间市场进行债券交易业务的金融机构已达817家，其中包括商业银行及其授权分行，经营人民币业务的外资银行、财务公司、租赁公司、中外资保险公司、证券公司、证券投资基金和农村信用社联社。从机构种类上看，已包括各种类型的金融机构；绝大部分金融机构已成为债券市场参与者。
市场参与者的类型丰富多样，具有不同的资产负债结构，对经济、利率、通货膨胀的预期不同，都会促进二级市场流动性提高。目前银行间市场参与者还仅限于各类金融机构，今后，应创造条件吸纳非金融机构包括大型企业、各类社会基金参与银行间债券市场。银行间市场将成为金融机构以及非金融机构进行大宗债券批发交易的场外市场，市场参与者的范围覆盖到境内的所有机构投资人。
二、中国人民银行在提高债券市场流动性方面所做的工作
近几年银行间债券市场回购交易量增长较快，同回购相比，现券交易不甚活跃，债券的流动性较差。衡量债券市场流动性的标准是，当投资者买卖大量债券时，能够在较短时间成交，同时不引起价格的大幅度波动。因此，无论是银行间债券市场还是交易所市场都不具备较好的流动性。中国债券市场缺乏流动性的主要原因是：第一，债券供给不足，目前发债主体主要为国债和政策性金融债券。第二，债券期限结构不合理，发行的债券大多在5年期以上，1年以下的短期债券非常少。第三，长期以来，商业银行资产以贷款为主，资产结构很不合理，随着债券市场的发展，商业银行正处于资产结构的调整阶段，对债券的需求量较大。第四，尽管近年来债券市场参与主体的种类不断丰富，但从本质上讲都是国有单位，存在相同的价值取向，对债券投资的需求比较集中。债券市场流动性不足，提高了筹资者的成本，不利于债券市场的完善和发展。
为了提高债券市场的流动性，近来，中国人民银行积极采取措施，扩大市场参与主体，提高市场透明度，通过结算业务和双边报价等方式，积极推动债券市场发展。
（一）开展债券结算业务，帮助中小金融机构进行债券交易
由于银行间市场采用交易对手逐笔谈判、成交的方式，因此信息对交易双方至关重要。随着大量中小金融机构加入银行间债券市场，如何提高市场透明度，帮助中小金融机构及时了解市场信息是非常重要的。另外，中小金融机构顺利进行债券交易，需要在专业人员配备以及设备配置方面达到一定水准。为了解决中小金融机构缺少专业人员和专业知识、缺乏信息等问题，降低其交易成本，提高盈利水平，从1998年起，中国人民银行就在部分地区进行试点工作，由一些规模较大、经营状况好的商业银行中小金融机构进行债券交易。2000年为了进一步推动结算业务，规范业务行为，中国人民银行下发了《关于开办债券结算业务有关问题的通知》（银发[2002]325号）。目前，已有近30家的商业银行开展了中小金融机构进行债券结算业务，商业银行在帮助中小金融机构进行债券交易、提供交易信息等方面发挥了较好的作用，中小金融机构在债券市场的活跃程度明显提高。2000年末，中小金融机构回购交易量占全部交易量的比重为9.27%；2001年末，这一比重增长为10.02%，到2002年8月末已增长为14.04%.
（二）调整银行间债券市场的准入制度，将银行间债券市场的准入由审批制改为备案制
为了进一步扩大银行间债券市场参与者，促进银行间债券市场发展，简化行政审批程序，2002年4月3日，中国人民银行2002年第5号公告，规定金融机构进入全国银行间债券市场实行准入备案制，即金融机构向全国银行间同业拆借中心提交有关材料办理联网手续，同时向中央国债登记结算公司提供有关材料开立债券托管后，即成为全国银行间债券市场的市场参与者，所办手续完毕后三个工作日内向中国人民银行备案。配合准入备案制的实施，中国人民银行组织全国银行间同业拆借中心和中央国债登记结算公司制定了相关配套文件，重新修订了《债券托管账户开销户规程》和《全国银行间同业拆借中心债券交易联网管理办法（暂行）》。按照中国人民银行2002年第5号公告精神，分级落实备案管理。
（三）批准9家双边报价商，开展双边报价业务
为了进一步提高债券市场的流动性，今年6月份中国人民银行批准了工农中建等9家商业银行成为债券双边报价商。双边报价商可以自主选择报价的券种，在交易时间内连续地报出这些券种的买卖双边价格。其他市场参与者如果认为报价商的报价合适，可以即时点击成交。这样，提高了交易效率，节约了交易成本。
三、进一步发展债券二级市场的政策措施
发展具有高流动性、高效率、公平、统一的债券二级市场，具有非常重要的意义，这是我国债券市场今后的发展目标。中国人民银行作为银行间债券市场的主管部门，将加强同财政部、证监会等有关部门协调和配合，积极采取措施，从以下几个方面考虑，建设高流动性的中国债券二级市场。
（一）积极扩大债券市场参与者，丰富投资人结构
为了提高债券市场流动性，必须进一步扩大债券市场参与者，允许具有不同的资金需求和资产负债状况的机构参与债券市场，丰富市场交易主体。目前，一些商业银行已经开展了中小金融机构买卖债券、办理债券结算的业务，但该项业务还未扩展到企业。应尽快通过开展债券结算业务，吸收企业等非金融机构加入银行间债券市场。
（二）增加债券交易品种
根据市场发展需要，有步骤地增加可供交易的债券品种。目前，发债主体只有财政部、国家开发银行和中国进出口银行，商业银行没有发债权，债券发行市场的广度显然不足。可考虑通过发行金融债券、住房抵押贷款债券、企业债券以及市政债券等，丰富债券品种和交易工具。
（三）建立统一的债券市场
银行间债券市场和交易所市场不联通主要表现在两个方面，一是市场参与者无法自由选择交易场所，自1997年商业银行退出交易所市场后，政策上还不允许商业银行到交易所买卖债券，而非金融机构投资者也无法参与银行间债券市场交易；二是在银行间债券市场发行的债券在中央国债登记结算公司托管，在交易所发行的债券在交易所的登记公司托管，除少数券种可以转托管到中央国债登记结算公司外，绝大部分债券不得相互转托管。
银行间市场和交易所市场的分割阻碍了中国债券市场的健康发展。应该尽快解决中国债券市场的分割问题，建立全国统一的债券市场。今年以来，中国人民银行在市场准入政策上已进行了调整，备案制实施5个月以来，已有近100家证券公司、财务公司等非银行金融机构办理了备案手续。因此，跨两个市场进行交易的参与者会逐渐增多，在一定程度上起到平衡两个市场价格和收益率的作用。另外，在适当时机，可尝试允许部分券种在两个市场进行转托管，从而为下一步两个市场之间债券的自由流动摸索经验。
统一的债券市场并不意味着交易方式、交易场所和托管系统的统一，交易方式和托管系统只是技术层面的问题。发达国家的债券市场也分场内市场和场外市场。统一的债券市场应是指交易主体可以在遵守规则的前提下，根据需要自由地选择交易场所和交易方式，资金可以自由地在不同的市场间流动。
（四）进一步加强债券托管体系建设
债券托管体系是债券市场风险防范的核心环节，有关监管部门特别加强了对于债券托管体系的建设和管理。交易所市场的交易、托管系统不断升级，其价格发现机制效率高，市场的流动性强。中央国债登记结算公司对中央债券簿记系统、债券发行系统、公开市场业务系统等计算机网络系统进行了升级改造，以适应市场不断发展的需要。目前，债券簿记系统以及债券交易系统都正在进行升级改造，债券簿记系统同中国人民银行支付系统的接口工作也正在紧张地进行当中，预计明年可实现债券交易的券款对付方式。今后，为了适应债券市场的发展，需要对债券的交易系统、托管系统不断地进行升级，加大资金投入，提高人员素质，完善债券托管结算体系，以加强市场防范风险的能力，提高市场运行效率。
（五）加强市场监管
（一）二级市场交易的基本模式
目前中国债券二级市场交易有三种基本模式：一是银行间债券市场交易；二是交易所市场交易；三是商业银行柜台交易。这三种模式的交易方式不同，服务的对象也有所区别。
银行间债券市场，是机构投资者进行大宗批发交易的场外市场，大部分记账式国债和全部政策性银行债券均在银行间债券市场发行交易。场外交易的特点是以询价的方式进行，自主谈判，逐笔成交。银行间债券市场债券交易是依托中央国债登记结算有限责任公司（以下简称“中央国债登记结算公司”）的债券簿记系统和全国银行间同业拆借中心的债券交易系统进行的，也就是说通过全国银行间同业拆借中心的交易系统提供报价信息、办理债券交易，通过中央国债登记结算公司办理债券的登记托管和结算。
交易所市场，是各类投资人包括机构和个人进行债券买卖的场所。交易所市场是场内市场，投资人将买卖需求输入交易所的电子系统，由电子系统集中撮合完成交易。
商业银行柜台交易，是商业银行通过其营业网点，按照其挂出的债券买入价和卖出价，与投资人进行债券买卖，并为投资人办理债券的托管和结算。经过两年多的准备工作，从今年6月份开始，柜台交易业务已在工农中建的部分分行进行试点。
根据国际经验，债券交易主要通过场外进行，场外交易的债券及其衍生工具数量也往往数倍于交易所中的交易。在我国，1993年至1997年6月间的国债交易主要在交易所进行。1997年6月经国务院批准，银行间债券市场成立。目前形成了交易所交易、场外交易和商业银行柜台交易三种方式并存的格局。从债券的发行量和交易量来看，银行间债券市场已成为我国债券市场的主体部分。
（二）二级市场交易品种及交易增长情况
银行间债券市场债券交易主要为现券买卖和回购两种。银行间债券市场正处于发展阶段，债券交易的品种设计选择了最简单的产品，尚未开展债券期货、远期等衍生产品。
银行间债券市场债券交易的券种目前主要为国债和政策性金融债券。交易所市场交易的券种为国债和企业债券。近年来，在银行间债券市场可交易的债券逐年增加。2002年8月末，在中央国债登记结算公司托管的债券为22462亿元，其中国债为13115亿元，政策性金融债券为8926亿元。在交易所托管的债券约为1800亿元。
银行间债券市场交易量逐年上升。市场成立前两年现券交易很少，1999年现券交易仅为37亿元，2001年现券交易增加到840亿元。2002年以来，随着中国人民银行各项措施出台实施，银行间债券市场现券交易出现了大幅度增长。截至2002年7月末，现券交易为2977亿元，同比多增2747亿元，增长了近11倍。
2000年银行间债券市场的回购交易超过了交易所市场的回购交易，特别是2001年以来，银行间市场的回购交易量成倍增长，2001年银行间回购交易为40133亿元，是交易所市场的2.6倍，2002年1至7月，银行间债券市场回购交易为55925亿元，是交易所市场的4.7倍。从两个市场的交易情况看，交易所市场的现券交易比银行间市场活跃，现券交易量一直大于银行间市场现券交易量，但银行间市场的回购交易已大大超过交易所市场。
（三）债券的交易、托管和清算制度
债券产品由于种类不同，定价较为复杂，因此传统的债券交易大多采用电话询价的方式进行。从欧美发达的债券市场发展趋势来看，随着电子技术的发展以及市场透明度的不断提高，通过电子系统进行交易的方式越来越受到投资者的青睐。
根据银行间债券市场债券交易的有关规定，银行间债券市场的债券交易是借助全国银行间同业拆借中心的交易系统和中央国债登记结算公司的簿记系统完成的。全国银行间同业拆借中心利用覆盖全国的数据网络为债券交易提供电子平台，投资者在该平台达成交易后，再通过中央国债登记结算公司办理债券结算。中央国债登记结算公司为债券的登记托管机构，债券交易的债券结算通过中央国债登记结算公司的簿记系统进行；债券交易的资金结算以转帐方式进行，商业银行通过其准备金账户和中国人民银行资金划拨清算系统进行，商业银行与其他参与者、其他参与者之间债券交易的资金结算途径由双方自行商定。债券交易的结算方式包括券款对付、见款付券、见券付款三种。具体方式由交易双方协商选择。
（四）债券市场的参与者
自银行间债券市场成立以来，中国人民银行一直积极采取措施，努力扩大市场参与者。
银行间债券市场建立初期，仅有16家商业银行总行成员。由于交易成员有限，因而交易不活跃。根据各类金融机构的需求，中国人民银行陆续批准了各类金融机构加入市场。2002年4月，为了继续扩大银行间债券市场参与者，促进债券市场发展，中国人民银行调整银行间市场准入制度。从4月15日起，凡符合条件的各类金融机构只要持有效证件到全国银行间同业拆借中心和中央国债登记结算公司开户，并在规定时间向中国人民银行备案，即可从事债券交易。银行间债券市场准入制度的改革，将减少审批环节，提高效率，进一步扩大债券市场参与者。
截至2002年8月末，在银行间市场进行债券交易业务的金融机构已达817家，其中包括商业银行及其授权分行，经营人民币业务的外资银行、财务公司、租赁公司、中外资保险公司、证券公司、证券投资基金和农村信用社联社。从机构种类上看，已包括各种类型的金融机构；绝大部分金融机构已成为债券市场参与者。
市场参与者的类型丰富多样，具有不同的资产负债结构，对经济、利率、通货膨胀的预期不同，都会促进二级市场流动性提高。目前银行间市场参与者还仅限于各类金融机构，今后，应创造条件吸纳非金融机构包括大型企业、各类社会基金参与银行间债券市场。银行间市场将成为金融机构以及非金融机构进行大宗债券批发交易的场外市场，市场参与者的范围覆盖到境内的所有机构投资人。
二、中国人民银行在提高债券市场流动性方面所做的工作
近几年银行间债券市场回购交易量增长较快，同回购相比，现券交易不甚活跃，债券的流动性较差。衡量债券市场流动性的标准是，当投资者买卖大量债券时，能够在较短时间成交，同时不引起价格的大幅度波动。因此，无论是银行间债券市场还是交易所市场都不具备较好的流动性。中国债券市场缺乏流动性的主要原因是：第一，债券供给不足，目前发债主体主要为国债和政策性金融债券。第二，债券期限结构不合理，发行的债券大多在5年期以上，1年以下的短期债券非常少。第三，长期以来，商业银行资产以贷款为主，资产结构很不合理，随着债券市场的发展，商业银行正处于资产结构的调整阶段，对债券的需求量较大。第四，尽管近年来债券市场参与主体的种类不断丰富，但从本质上讲都是国有单位，存在相同的价值取向，对债券投资的需求比较集中。债券市场流动性不足，提高了筹资者的成本，不利于债券市场的完善和发展。
为了提高债券市场的流动性，近来，中国人民银行积极采取措施，扩大市场参与主体，提高市场透明度，通过结算业务和双边报价等方式，积极推动债券市场发展。
（一）开展债券结算业务，帮助中小金融机构进行债券交易
由于银行间市场采用交易对手逐笔谈判、成交的方式，因此信息对交易双方至关重要。随着大量中小金融机构加入银行间债券市场，如何提高市场透明度，帮助中小金融机构及时了解市场信息是非常重要的。另外，中小金融机构顺利进行债券交易，需要在专业人员配备以及设备配置方面达到一定水准。为了解决中小金融机构缺少专业人员和专业知识、缺乏信息等问题，降低其交易成本，提高盈利水平，从1998年起，中国人民银行就在部分地区进行试点工作，由一些规模较大、经营状况好的商业银行中小金融机构进行债券交易。2000年为了进一步推动结算业务，规范业务行为，中国人民银行下发了《关于开办债券结算业务有关问题的通知》（银发[2002]325号）。目前，已有近30家的商业银行开展了中小金融机构进行债券结算业务，商业银行在帮助中小金融机构进行债券交易、提供交易信息等方面发挥了较好的作用，中小金融机构在债券市场的活跃程度明显提高。2000年末，中小金融机构回购交易量占全部交易量的比重为9.27%；2001年末，这一比重增长为10.02%，到2002年8月末已增长为14.04%.
（二）调整银行间债券市场的准入制度，将银行间债券市场的准入由审批制改为备案制
为了进一步扩大银行间债券市场参与者，促进银行间债券市场发展，简化行政审批程序，2002年4月3日，中国人民银行2002年第5号公告，规定金融机构进入全国银行间债券市场实行准入备案制，即金融机构向全国银行间同业拆借中心提交有关材料办理联网手续，同时向中央国债登记结算公司提供有关材料开立债券托管后，即成为全国银行间债券市场的市场参与者，所办手续完毕后三个工作日内向中国人民银行备案。配合准入备案制的实施，中国人民银行组织全国银行间同业拆借中心和中央国债登记结算公司制定了相关配套文件，重新修订了《债券托管账户开销户规程》和《全国银行间同业拆借中心债券交易联网管理办法（暂行）》。按照中国人民银行2002年第5号公告精神，分级落实备案管理。
（三）批准9家双边报价商，开展双边报价业务
为了进一步提高债券市场的流动性，今年6月份中国人民银行批准了工农中建等9家商业银行成为债券双边报价商。双边报价商可以自主选择报价的券种，在交易时间内连续地报出这些券种的买卖双边价格。其他市场参与者如果认为报价商的报价合适，可以即时点击成交。这样，提高了交易效率，节约了交易成本。
三、进一步发展债券二级市场的政策措施
发展具有高流动性、高效率、公平、统一的债券二级市场，具有非常重要的意义，这是我国债券市场今后的发展目标。中国人民银行作为银行间债券市场的主管部门，将加强同财政部、证监会等有关部门协调和配合，积极采取措施，从以下几个方面考虑，建设高流动性的中国债券二级市场。
（一）积极扩大债券市场参与者，丰富投资人结构
为了提高债券市场流动性，必须进一步扩大债券市场参与者，允许具有不同的资金需求和资产负债状况的机构参与债券市场，丰富市场交易主体。目前，一些商业银行已经开展了中小金融机构买卖债券、办理债券结算的业务，但该项业务还未扩展到企业。应尽快通过开展债券结算业务，吸收企业等非金融机构加入银行间债券市场。
（二）增加债券交易品种
根据市场发展需要，有步骤地增加可供交易的债券品种。目前，发债主体只有财政部、国家开发银行和中国进出口银行，商业银行没有发债权，债券发行市场的广度显然不足。可考虑通过发行金融债券、住房抵押贷款债券、企业债券以及市政债券等，丰富债券品种和交易工具。
（三）建立统一的债券市场
银行间债券市场和交易所市场不联通主要表现在两个方面，一是市场参与者无法自由选择交易场所，自1997年商业银行退出交易所市场后，政策上还不允许商业银行到交易所买卖债券，而非金融机构投资者也无法参与银行间债券市场交易；二是在银行间债券市场发行的债券在中央国债登记结算公司托管，在交易所发行的债券在交易所的登记公司托管，除少数券种可以转托管到中央国债登记结算公司外，绝大部分债券不得相互转托管。
银行间市场和交易所市场的分割阻碍了中国债券市场的健康发展。应该尽快解决中国债券市场的分割问题，建立全国统一的债券市场。今年以来，中国人民银行在市场准入政策上已进行了调整，备案制实施5个月以来，已有近100家证券公司、财务公司等非银行金融机构办理了备案手续。因此，跨两个市场进行交易的参与者会逐渐增多，在一定程度上起到平衡两个市场价格和收益率的作用。另外，在适当时机，可尝试允许部分券种在两个市场进行转托管，从而为下一步两个市场之间债券的自由流动摸索经验。
统一的债券市场并不意味着交易方式、交易场所和托管系统的统一，交易方式和托管系统只是技术层面的问题。发达国家的债券市场也分场内市场和场外市场。统一的债券市场应是指交易主体可以在遵守规则的前提下，根据需要自由地选择交易场所和交易方式，资金可以自由地在不同的市场间流动。
（四）进一步加强债券托管体系建设
债券托管体系是债券市场风险防范的核心环节，有关监管部门特别加强了对于债券托管体系的建设和管理。交易所市场的交易、托管系统不断升级，其价格发现机制效率高，市场的流动性强。中央国债登记结算公司对中央债券簿记系统、债券发行系统、公开市场业务系统等计算机网络系统进行了升级改造，以适应市场不断发展的需要。目前，债券簿记系统以及债券交易系统都正在进行升级改造，债券簿记系统同中国人民银行支付系统的接口工作也正在紧张地进行当中，预计明年可实现债券交易的券款对付方式。今后，为了适应债券市场的发展，需要对债券的交易系统、托管系统不断地进行升级，加大资金投入，提高人员素质，完善债券托管结算体系，以加强市场防范风险的能力，提高市场运行效率。
（五）加强市场监管
关键词：金融管理 金融集团 综合经营 发展路径
中图分类号：F832.3 文献标识码：A文章编号：1006-1770(2008)05-054-04
随着WTO以后我国金融业的对外开放，以及整体金融管制的放松，我国包括商业银行在内的各大金融机构对综合经营进行了有益的探索与实践，逐渐从传统的分业经营向综合经营模式逐渐转变。以工商银行、建设银行、中国银行、交通银行为代表的各大商业银行通过并购、新设等方式陆续进入了基金业、信托业、金融租赁业、产业基金业、保险业，在战略定位、资本结构、组织架构和业务推进方面大步前行，在中信控股、光大集团以及整合中的“泰达金控”模式之外，逐渐走出了另外一条以商业银行为核心的“金融控股”之路。
根据西方发达国家的经验，银行系金融控股集团(Banking Holding Company)是金融控股公司(Financial Holding Company)的一种，其特征是金融控股集团的控股公司为商业银行，全资拥有或控股一些包括银行、证券、保险、金融服务公司以及非金融性实体等附属机构或子公司，这些具有独立法人资格的附属机构或子公司独立对外开展相关业务并承担相应的民事责任。银行系金融控股集团是我国商业银行实现综合化经营的重要路径。
一、 我国银行系金融控股集团发展的现状
（一）我国银行系金融控股集团的基本现状
2007年是银行系金融控股集团不断探索与实践的一年。工行、交行、浦发等各大商业银行通过并购、新设等方式陆续进入了基金业、信托业、金融租赁业、产业基金业、保险业，从传统的分业经营向综合经营模式逐渐转变。
近年来我国各大商业银行开展综合经营的情况如表1所示：
（二）目前我国银行系金融控股集团进行综合经营的主要特点
目前银行系金融控股集团的发展路径可以归纳为：以商业银行为主要运作平台，整合现有的金融资源，成立金融控股集团，作为控股母公司的商业银行仍然经营自身的主营业务，并在综合金融业务体系中保持银行业务的核心地位。同时，在母公司内部成立投资银行部门，通过新设或并购的方式参股、控股非银行金触机构，银行与证券、保险、基金等子公司以独立法人的形式，实施分业经营、独立核算，分别由相关金融监管机构进行监管。我国银行系金融控股集团综合经营路径具有以下几个特点：
1. 股权结构：引进战略投资者
为更加有益于实现综合经营，许多大型银行在重组上市过程中纷纷引进具有丰富综合经营管理经验的战略投资者，比如工商银行引进了以投资银行业务著称的高盛集团，擅长保险业务的安联集团等战略投资者；中国银行引进了综合性金融集团苏格兰皇家银行，其旗下拥有商业银行、私人银行、资产管理、信用卡、保险、证券等多个子公司；交行的战略投资者汇丰银行也将在信用卡、保险、财富管理等领域为交行提供全面的业务支持。
近年我国主要商业银行股份制改造引进战略投资者的情况如表2所示：
2.职能部门：新设投资银行部
商业银行拥有强大客户群和丰富的服务渠道，在其内部即可延伸发展投资银行，尤其是和公司银行相关的投资银行业务，如项目融资、银团贷款、过桥融资、并购融资、财务顾问、夹层融资、企业债券承销和投资等。目前各大国有银行在这方面均进展很快，工行、建行等均成立了投资银行部，专门从事与长期融资等资本市场相关的中间业务；一些股份制商业银行也设立了投资银行部，如浦发银行仿照花旗模式成立了公司即投资银行总部；光大银行通过投资银行部集中归口管理，短短半年时间在短期融资券发行市场上成为领先者。
3.业务拓展：通过并购或新设完成金融控股公司的构建
在开展综合化经营过程中，商业银行通过并购和新设的方式进行扩张，逐步构建了以商业银行和股份制商业银行为主体，以其他金融业务为支撑的银行系金融控股集团框架。中国银行在香港注册成立了中银国际控股有限公司（简称“中银国际”），业务范围涵盖商业银行、投资银行和保险领域，旗下有中银香港、中银国际、中银基金、中银保险等控股金融机构，并进军飞机融资、汽车融资等专业领域以及产业投资基金领域。民生银行为加强零售业务和中间业务，打造金融控股集团，已先后收购陕国投、美国联邦控股，并已经获准筹建基金公司和金融租赁公司。如图1所示，交通银行已经建立了以商业银行为主体，包括交银保险、交银国信、交银信托、交银施罗德、交银租赁等机构的综合性金融集团的框架。
4.战略联盟：银证、银保、银信、银期多层次合作
商业银行通过战略联盟形式开展银证、银信、银保和银期等多层次的合作，如银证合作中的股票质押贷款、资金转账结算和清算、账户管理等业务；银保融合中的销售保险、代收代付业务；银基配合发展了基金托管、代销基金等业务；银信互补开展了各种资产挂钩理财计划、信托计划资金收付、信托计划担保、信托资产托管等业务。
金融控股集团究其本质就是通过共享客户、渠道、网络等资源，在防范风险的基础上，发挥协同效应。银行系金融控股集团的形成是占据我国金融业核心地位的商业银行在改革发展、重组上市之后，根据业务需要对其他金融领域进行的主动拓展的结果。同保险金融控股集团、纯粹型的金融控股集团等其他“金控”模式相比，银行系金融控股集团可以充分发挥商业银行核心平一无二的共享信息资源、发挥协同效应的作用，在整合内部资源，开展交叉销售，开发交叉性金融业务等方面均具有得天独厚的优势，综合经营的规模效应和协同效应也将更大程度地发挥。因此，以银行为母公司的金融控股集团模式将发展成为中国金融业综合经营的重要模式。
（三）我国银行系金融控股集团生存的政策法律体系
我国现行金融法律体系是在分业经营框架下建立起来的，主要由行业法以及相应的法规和规章构成，具体包括《中央银行法》、《商业银行法》、《保险法》、《证券法》、《信托法》、《银行业监督管理法》等，在综合经营及金融控股公司的立法上存在空白。我国现行法律到部门规章都没有对金融的综合经营进行清晰的法律界定。银行综合经营缺乏合法性和有效的约束。
2005 年中央首次提出在加快金融体制改革中“稳步推进金融业综合经营试点”的工作。2008年银监会颁布《银行并表监管指引(试行)》，规范和加强对银行及其附属机构的并表监管，防范银行集团的金融风险。《指引》重点关注银行集团的几个并表监管风险要素：即资本充足性、大额风险暴露、内部交易、流动性、市场风险及声誉风险等，并从并表范围、关注重点、跨业、跨境风险及监管措施等几方面做出规定。并表监管是指对银行集团在并表基础上的审慎监管，即在单一法人监管的基础上，对银行集团的资本、财务及风险进行全面和持续的监管，识别、计量、监控和评估银行集团的总体风险状况。《指引》适用商业银行作为母公司所构成的银行集团，还涵盖银监会监管的所有机构，包括在国内注册的外资金融机构法人、财务公司、信托公司等组成的集团。监管将通过市场准入、非现场监管、现场检查、风险评级、与外部审计师的沟通及与境内外监管机构进行监管协调和信息共享等方式实现。《指引》是对银行系金融控股集团重要的法律规章，对银行系金控集团的健康发展将产生非常深远的影响。
二、 国外银行系金融控股集团发展的经验和教训
上世纪70年代以来，随着电子化和全球化的推进，金融创新速度加快，投资银行业务与传统银行业务的融合发展已经成为大势所趋。通过将银行、证券、保险等产品纳入金控集团同一营销体系下，可以形成3C优势：即节约成本（cost-saving）,资本有效利用（capital -efficiency），交叉销售(Cross-Selling)的收益。商业银行综合化经营过程中比较重大的事件有：1998年，花旗收购旅行者集团成为全球最大金融集团，囊括零售银行业务、公司银行业务、融资租赁及其他业务和海外市场业务。其他比较著名的金融控股集团有：瑞士银行公司1995年收购了英国最著名的商人银行华宝银行，然后又合并了华尔街投资银行德威，并在1997年被瑞士联合银行收购，成为今天的UBS。德意志银行1998年收购了美国第银行信孚银行(Bankers Trust)进入投行领域，并取代花旗成为当时全球最大的金融集团。
（一）西方发达国家发展银行系金融控股集团的主要经验
1.融资业务和投行业务协同发展，提高大客户市场份额与收益
公司银行业务尤其融资业务，始终是商业银行发展的基石和成长的引擎，其中投资银行业务属于高端公司类中间业务。从国外金融控股公司综合经营实践来看，为了做大做强，减少重叠、控制成本和增加盈利，凭借巨额资本优势同时向客户提供业务广泛的公司信贷和投资银行服务，即广义上的“大投行”业务，最终实现了融资业务和投行业务逐渐相辅相成，迅速扩大了市场份额和盈利能力。
如图1所示，根据麦肯锡对花旗集团、摩根大通、美洲银行的统计，2001年，全能银行和商业银行在投资级债务和高收益债务上的业务分别有52%和72%的比例来自于其当前的贷款客户；收购兼并类业务有56%的比例来自于其贷款客户；股权发行业务有44％来自贷款客户。通过共享资源，可以在为客户提供综合金融服务的前提下提高客户对银行的综合贡献度。如表3所示，在国内的重要投行业务中，国外大型金控公司同样采用了融资＋投行交叉销售的模式，争取大型客户。
2.金融百货公司
汇丰银行，巴克来银行、苏格兰银行、苏格兰皇家银行、美国花旗银行、大通银行、劳埃德等欧美大型综合性金融机构的客户分析表明，客户对金融商品的需求是多方面的，且大多是综合性需求；客户需要存贷款、结算等金融商品，也需要买保险、基金、债券和炒股票及使用信用卡；客户希望获得“一站式”全方位金融服务；客户的需求日趋复杂且不断变化，只有持续不断的金融创新才能满足客户的需要。
上述客户的综合性需求，在分业经营下是很难做到的，只有在金融业实行混业经营的“金融百货公司”的情况下才有实现的可能。国外发达国家商业银行大都已发展成为集传统商业银行业务及现资银行业务于一身的综合商业银行，其投资银行业务已包含了证券发行与承销、证券交易经纪、证券私募发行、企业并购、项目融资、风险投资、公司理财、投资咨询、资产及基金管理、资产证券化、金融创新等，是名副其实的“金融百货公司”。
3.交叉销售(Cross-Selling)
金融控股集团的交叉销售(Cross-Selling)是指在金融控股集团旗下的各个子公司之间，通过彼此信息、营业场所、营业设备和人员的交互应用来分析客户信息，包括其基本属性、潜在需求和购买习惯等，再配合金融控股集团产品的关联性，可以有目的、有计划地在顾客购买一种产品的同时，向其推荐另外一种产品，从而增加金融控股集团整体的产品销售量。交叉销售是西方发达国家金融控股公司发展的重要经验。首先，交叉销售有利于金融机构整合客户信息资源，通过对客户需求的深层次挖掘，针对特定客户需求设计“产品包”，可以提高其满足客户多种个性化需求的能力，并有效提升客户的信任度和满意度。随着金融机构服务客户满意度的增加,客户倾向于购买更多的服务,企业与客户的相互适应将使客户产生更大的转换成本,从而提升顾客对金融企业的忠诚度, 减少客户流失的可能性；其次,交叉销售将不同业务和产品的销售归纳在同一渠道之中,帮助金融机构更为合理地利用资源, 获得规模经济效益，从而大大降低销售成本。有关统计表明：向现有客户销售更多的产品会给银行带来更大的发展机会,而销售成本仅相当于吸引新客户的 1/10。再次, 交叉销售不仅仅是通过对现有客户扩大销售来增加利润的一个有效手段, 而且也是提升金融控股公司整体企业形象、培育客户感情、保障企业可持续发展的重要战略。
以汇丰集团为例，其交叉行销做法是：（1）首先运用客户关系管理（CRM）信息系统对客户分层，同层次的客户对应不同内容和策略的服务；（2）其次是针对特定客户产品捆绑，形成“产品包”（PACKAGE），汇丰相当一部分业务（尤其在零售方面）来自交叉销售，每位客户所购买的主要产品约为6、7件，提高营销的效率，最大实现企业的“价值仓”；（3）优化组织流程，将组织重组成适于交叉行销的结构体系；（4）培训。为了最大满足客户（尤其是对于投行业务至关重要的大客户）的需求，需要经常组织销售人员学习交叉销售技能，保证其成为“通才”而非“专才”，且保证其拥有更多展业证书。
4.IT技术
国外银行控股公司按照“迅速、安全、正确、自动化”的理念来构建整个资料传输IT架构。为客户关系管理（CRM）、新产品开发提供了前所未有的方便性，主要有：（1）客户信息共享；（2）客户需求分析以及客户关系管理；（3）授信审查管理；（4）模块化产品包的定制和推介；国外银行控股公司都通过对支持职能集中化来获得效率，总部共享职能或运营中心向事业部门提供高质量、成本节约的服务。
（二）西方发达国家发展银行系金融控股集团的主要教训
西方发达国家银行控股集团在交叉销售、产品创新、内部管控方面都积累了非常有益的经验，但是内部风险控制的缺位，从而产生了美国次贷危机以及“法兴”事件，产生了巨额的损失（参见表4），从而对于我国银行系金融控股公司的发展敲响了警种。西方发达国家金控集团发展的教训告诉我们：对混业经营形成的金融控股集团，既要有一道“风险防火墙”，强调将异业风险限制在各自业务领域内，防止风险的扩散和蔓延。又要有一道“资讯隔离墙”，禁止或限制跨部门、跨领域的信息传递，借以防止滥用信息和内幕交易行为的发生。应在金控集团成立之初就加速金融机构内部的“防火墙”和其他风险控制体制的建设。
三、 我国银行系金融控股集团的发展路径
（一）通过并购实现规模化、大型化发展
目前各项金融业务所需的资源重叠性很高，因此可以通过“规模效应”和“范围效应”大规模的降低成本，并强化金融机构的独占利益。综合经营有显著规模效果存在，大型银行系金控公司较能由综合经营达到范围经济效果，而规模小的银行因资源有限，可能不会使用综合经营而以专业经营作为生存的基础。因此，随着国内外金融机构的竞争压力及国家有关政策的推动，我国商业银行综合经营势必将朝大型化的方向发展。
（二）通过交叉销售实现金融百货公司“一站式”（one-stop）服务
交叉销售强调企业通过对于客户的资料进行深入挖掘，根据顾客之前已经发生的购买行为，发现顾客的多种需求，在满足顾客多种需求的同时实现销售多种相关的商品或者服务的目的。交叉销售并非只是单纯地引导顾客再购买一些价格更高或者是更加有价值的产品，而是在现有需求的基础上进一步分析顾客的需求，既能够进一步销售更多的产品，又能够在更好地满足消费者需求的基础上建立起良好的客户关系，使其成为本企业的忠实的消费者。交叉销售是近年各金融机构业务发展的非常显著的变化。和其他金融机构相比，商业银行在顾客信息资料的获取上具有更大的优势，较其他机构更易掌握顾客的经济动态和消费取向；此外商业银行有更多的网点、更广的渠道，如营业机构、理财中心、电话银行、网上银行、手机银行、自助银行以及自助终端等多种渠道和营销渠道，十分便于客户对于不同金融产品的购买和使用，实现交叉销售。银行系金融控股公司应当摒弃商业银行、证券公司、信托公司单独发展的状况，在金控旗下金融机构之间彼此加强合作，在理财服务（品种设计、客户资源共享、代销等）、技术保障手段（银证通、托管）等方面，为顾客提供了全面、综合的选择与便利条件，实现完整的“一站式”（one-stop）服务。
（三）通过“集成化、定制化”实现金控公司产品创新
银行为主导的金融控股公司框架下，由于经营业务范围的多元化使产品线进一步扩大，各子公司顾客网络、信息系统、营销能力的优势互补，有利于开发多元化的金融产品，建立科学的产品定价系统，加速金融创新。随着银行系金融控股集团综合步伐的加快，创新金融产品的速度和数量都将实现不同程度的增长。而综合经营产品创新的出发点，是顾客（包括个人客户和法人客户）在其生命周期各个阶段对银行、保险、投资等金融工具的需求。因而，如何设计整合银行、证券、保险等综合经营产品，适应顾客生命周期各阶段的需求，并提高其资金使用效率，最大化顾客终身价值，将成为我国商业银行产品创新的重要方向。可以预见，商业银行综合经营产品的定制化程度将不断提高。集合创新是综合经营独特的竞争优势，通过采取多种方法促进内部沟通交流，鼓励跨部门和跨机构的合作，实现产品设计和销售等方面的知识和技能的传播和共享，从而联合开发跨市场的产品和服务。银行系金融控股公司应加大产品集合创新的力度，为客户提供定制化的个性产品，避免同质化竞争。
（四）通过“隔离墙”等风险内控制度的建设有效控制综合经营风险
金融控股公司的内部控制相当复杂,体现为子公司的内部控制和控股公司对整个集团的内部控制。综合经营过程中极易产生关联交易行为，从而形成风险传染，因此在制度层面应对商业银行开展综合经营可能带来的一系列关联交易、跨市场风险等问题进行规范，进行有效的风险隔离，防止金融风险传染。因此，要在银行系金融控股集团内部银行、证券、保险各个金融机构之间建立“防火墙”和“信息隔离墙”等隔离机制，有效隔离风险，对关联交易行为进行规范，限制资金和信息在金融机构之间无序流动，从而规范和约束商业银行的经营行为；与此同时，要避免局部风险系统化，强化风险管理和内控制度，建立风险控制文化，构建独立、权威性的风险监督、评价管理体系；建立完善的内部控制制度，明确责任，设立独立的内部审计部门，对内控系统进行综合性审计。
（五）通过IT平台建立有效的顾客关系管理（CRM）和金融风险管理（FRM）系统
先进的信息技术平台是银行综合化经营的技术保障。银行系金融控股集团可以充分借助商业银行已经建立的数据系统而形成的信息优势进一步完善和挖掘顾客数据库,并建立满足客户多样化需求的客户关系管理系统（CRM），通过多类数据挖掘技术更真实、全面地获得有关顾客付款能力、消费习惯、购买倾向等各类与营销决策相关的重要信息，进一步向客户提供相关金融服务，从而拓宽业务销售渠道，获取规模报酬；此外商业银行必须尽快着手更新或升级现有的信息技术系统，完善客户信用评价和跟踪系统，建立起多元化的业务管理和风险控制系统（FRM）、复合型产品创新信息技术平台。
【关键词】金融科技 银行卡 联网通用
我国银行卡产业起步于20世纪80年代中期，经过近三十年的发展，银行卡已经成为消费者的首选支付工具，并逐步走进千家万户，深入经济生活的各个领域，促进了居民消费观念和支付方式的不断变革。目前随着我国经济的快速发展和金融体系的不断完善，银行卡国际化进程不断加快，国内各商业银行非常重视银行卡工作，银行卡卡种和发卡量逐年递增，原来“自成体系、各自为政”的局面严重制约了我国银行卡产业的健康发展，必须要统一银行卡业务规范和技术标准，实现系统间的互联互通，全国联网通用的目标，使持卡人真正实现跨行、跨地区和跨境使用银行卡。“十一五”期间，在人民银行的领导下，银行卡联网通用工作经过同城联网通用、重点城市联网通用和全国联网通用三个阶段，基本实现了银行卡联网通用的目标，银行卡成为社会大众使用的最广泛的非现金支付工具，探索出了一条有中国特色的银行卡产业发展之路。
一、银行卡联网通用工作存在的问题
随着联网通用的不断深化和国内银行卡受理环境的不断改善，人民群众日益多元化的用卡需求和银行卡联网通用工作滞后之间的矛盾不断加深，主要表现在：
（一）法制不健全，银行卡联网通用管理不规范。一方面现行的《银行卡业务管理办法》是1999年的，银行卡产业的法规、规章和参与方的权利、责任、义务、当事人合法权益保障、风险防范和控制等方面，已不适应新形势和联网通用的需要。另一方面随着人民银行职能的调整，给银行卡产业发展的领导管理工作留下了真空，形成了人民银行和中国银联共同管理的局面，尤其是在地级城市，银行卡通用联网工作由人民银行管理，银行卡交易等具体业务由银联公司管理等。这两方面因素，使得人民银行没有把银行卡作为重要工作来抓，已成为严重制约银行卡产业发展最突出的问题。
（二）数据大集中给银行卡联网通用带来诸多问题。一是出现问题处理不及时。商业银行实现数据大集中以后，业务权限也上收到省级分行，当商业银行地市级和县级以下联网终端出现问题时，需要逐级向其省级分行反映和解决问题，工作效率低，解决问题时间长，严重影响了银行卡联网通用。二是资金清算周期长。商业银行实现数据大集中以后，银联公司每天只能对各商业银行的省级分行进行资金清算，然后再逐级向下清分，交易资金大约需要3-5天（不含节假日）才能到达地市级的银行卡账户，清算资金不能实时到账，在途时间较长。如果交易资金出现差错，则查询、查复渠道不畅通，资金在途时间会更长。三是交易手续费划收不规范。商业银行实现数据大集中以后，银行卡交易手续费直接划入了商业银行的省级分行，没有直接划入地市级和县级的交易行，并且省级分行截留和拖欠下级行手续费的现象时有发生。
（三）银行卡交易系统运行不稳定，服务质量有待提高。目前的联网通用运行系统不够稳定，网络故障时有发生。主要表现在：一是交易超时、交易差错和突发性异常拒绝等情况时有发生；二是一些商业银行发卡机构未实现24小时运转，日常时间或营业结束后不能进行交易；三是交易出现异常情况时，各商业银行处理时间较长。
（四）银行卡相关技术标准滞后。虽然人民银行已经制定了金融IC卡相关标准，但是目前磁条卡仍然在被大量使用，并且易被复制、伪造；部分POS机存在“多机一密”现象，安全隐患较大；电话POS、移动POS在技术标准、业务管理和安全使用上亟待提高；ATM的维护和使用方面普遍存在服务外包现象，交易信息极易被泄露和盗取。
二、对银行卡联网通用工作的几点对策
银行卡产业的高速发展对银行卡联网通用提出了更高的要求，我们必须统一思想认识，提高我国银行卡的整体风险防控能力，加快银行卡联网通用进程，带动银行卡产业升级。
（一）健全法律法规，营造良好的制度环境。人民银行负责组织制定推动银行卡工作的相关法规，商业银行要把银行卡作为单位重点工作对待，认真落实《中国人民银行关于推进金融IC卡应用工作的意见》精神，同时人民银行应尽快出台新的银行卡条例，营造良好的制度环境。坚持“政府引导、市场运作、统一标准、鼓励创新”的原则，真正实现POS、ATM机具“一户一行、一柜一机、一卡通”的联网通用目标。“政府引导”是在人民银行和相关政府部门的引导下，对银行卡的全面推广进行政策指导和协调。“市场运作”是指各商业银行根据自身经营状况，按照市场原则进行运作。“统一标准”是要严格执行银行卡国家标准和金融行业标准，推动银行卡应用于国际支付体系的融合。“鼓励创新”是要鼓励银行卡产业创新发展，不断探索和满足新模式带来的发展需要。
（二）合理配置资源，优化改造受理环境。根据人民银行银行卡联网通用要求，自2013年1月1日起，实现国内所有受理银行卡的联网通用终端都能够受理金融IC卡，在小额快速致富环境中布放的联网通用终端应同时具备受理接触式和非接触式金融IC卡的能力。因此，各商业银行参照金融IC卡和联网通用技术标准，结合自身人力资源、技术应用和银行卡风险状况，科学配置资源，提升服务质量，优化改造受理环境。要针对数据大集中后银行卡业务出现的问题，积极采取措施，将各种银行卡机具统一到人民银行制订的联网通用技术标准上来，特别是要重点改善地市及以下级城市用卡环境，形成全国“一盘棋”。
（三）增强风险意识，积极推进银行卡发行。人民银行的《2011年支付体系运行总体情况》报告显示，银行卡透支余额快速增长，虽然商业银行加强了银行卡催缴管理的力度，但是个别商业银行的不良贷款金额有所上升。近年来，国际、国内金融环境动荡加剧，外有欧债危机，内有民间借贷风险、股市低迷等风险。商业银行必须要增强风险意识，改变传统的“先抢市场，后控风险”的倾向，坚持风险控制和业务发展并重的原则，建立健全发卡审核机制、授信机制、巡查机制和可疑交易核查机制，从源头上控制风险，促进银行卡市场健康发展。
（四）完善交易系统，提高资金清算效率。一是中国银联和商业银行要严格落实人民银行制定的金融电子化标准，完善“银行卡联网通用集中交易处理系统”，提高跨行交易的成功率，增强交易系统的可持续性；二是建立银行卡交易评级制度，对银行卡交易各方进行激励和约束，提高联网通用效率；三是坚持“一切为了客户”的服务理念，改进交易系统，保持资金清算渠道畅通，实现银行卡交易资金实时到账；四是人民银行要继续加强银行卡联网通用检查工作，切实保障银行卡联网通用。
（五）以创新为动力，大力拓展行业合作。人民银行作为银行卡产业的主管部门，应注重技术创新和业务创新，协调国家有关部门，促进公共服务领域多应用的开展，重点推广军人保障卡、金融社保卡、公务卡和农民工卡等具有特色的银行卡，使银行卡能有效承载更多的社会功能。同时根据银行卡发展情况，要及时补充完善相关规则，扩充系统承载能力，保障转接与清算及时、安全、高效。
（六）加强指导协调，落实银行卡工作职责。人民银行要加强监督检查，指导协调中国银联和商业银行落实各项工作任务。主要是做好以下工作：一是整合资源：合理利用现有的人员、网络、系统和终端资源，处理好金融IC卡与磁条卡的兼容受理，保障持卡人的合法权益。二是密钥管理：中国银联和商业银行要建立金融IC卡密钥管理制度，按照密钥安全管理要求做好密钥申请、生产、发放、使用、保管及回收等各个环节的管理，做到银行卡密钥不外泄。三是外包安全：采用银行卡外包方式建设的银行要全面承担安全管理责任，明确与外包单位的合作与分工关系，加强对开发、维护、运营等环节的安全管理，通过管理和技术手段有效防止信息泄露。
三、结语
