采购部未来工作计划第1篇

1.采购计划管理组织运作模式

经过近年的实践与摸索，公司已基本建立省公司董事会审议批准省公司本级及所属企业宏观战略及计划、省公司管委会审定省公司本级及所属企业具体制度和实施方案、各级企业管办和其他业务部门负责落实细化的三级管理体制；建立以《管理委员会工作规则》及其《实施细则》为流程核心，以《采购管理程序》为流程依据，以信息系统为流程载体的三大管控体系，确保了全省采购工作的有效运行。

2.采购计划管理与过程管控

在计划管理方面，采购办要求各单位要严格按照年度采购计划及其实施方案确定的采购项目、采购方式、采购金额实施采购计划。在计划执行过程中，对确实因为生产经营需要调整的项目，采购办及时组织调研，召开专题会议进行分析评审，严格按照规定程序进行申报、审批。在过程管控方面，采购办以全国烟草行业贯彻落实《烟草企业采购管理规定》电视电话会议精神为指导，严格执行行业、企业采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，重点做好招标文件评审、拦标价格设置、评标办法、评标标准、定标原则、评标过程管理以及档案管理等工作。充分利用采购综合管理信息系统，按照采购管理制度，加强对项目实施环节关键节点的控制，严格把关，严格落实“上一个环节没有通过不得进入下一个环节”的工作要求，不断强化程序的硬约束作用，确保董事会和管委会会议各项决议在实际执行过程中无偏差、不走样。

二、采购计划管理中的差距

1.采购计划与投资计划的衔接有待进一步加强

对于卷烟工业企业的发展而言，技术改造起着相当关键的推动作用。以福建卷烟工业系统为例，十年来，公司投资项目量多面广，投资量大，先后完成固定资产投资和信息化投资近百亿元，技术装备、基础设施、科技研发和信息化水平得到了全面提升，因此，投资计划中的采购项目是公司年度采购计划中十分重要的部分。

1.1采购计划与投资计划编制范围不同

根据《烟草行业采购管理规定》要求，采购计划编制的范围为以合同方式取得的物资、工程（含信息化项目）和服务的所有采购项目，由各级公司的采购办进行编制汇总；投资计划编制的范围为固定资产投资项目（整体改造、局部技改、生产设施、工艺设备、辅助生产设施、公用动力设施、科学教育设施、后勤保障设施、烟叶仓储设施等）、信息化投资项目、多元化投资项目，不含建筑物的维护加固、设备的大修理等维护性工程及工器具、车辆、办公家具、计算机软硬件购置项目，由各级公司的投资管理部门进行编制汇总。

1.2采购计划与投资计划管理流程不同

投资项目管理流程为：投资项目按照行业投资项目管理要求实行计划管理，各级公司在每年9月份启动投资计划编制工作，省公司的生产制造中心、信息中心于10月份对新增项目中与生产相关的项目、信息化项目进行职能评审，投资管理处11月初汇总、初审各单位提交的年度投资计划，经总经理办公会、管委会、董事会审议后于12月上报国家局。国家局于次年2-3月份下达投资计划，投资管理处根据国家局下达的投资计划及时进行投资计划分解，经总经理办公会、管委会审议、董事会审批后下发投资计划。采购计划管理流程为：省公司于每年12月下发采购计划编制通知，各单位根据下一年度生产经营目标于次年1月份报送采购计划，采购办汇总、初审全省采购计划，并由财务、审计、法规、监察等职能部门进行集中评审后，经管委会审议、董事会审批后下发采购计划通知，全省采购计划方可生效实施。

1.3采购计划与投资计划信息传递相对滞后

由于全省的投资与采购计划，在计划的编制起点、审批的权限、编制的范围等方面均存在较大差异，同时基层企业投资管理部门与采购管理部门间对投资计划调整的沟通相对滞后，信息化平台尚未实现两个系统的关联，使得投资计划与采购计划目前无法实现实时的对接，无法在第一时间将审批后投资计划的调整情况及时传递到采购计划编制部门进行更新分解。

2.尚未建立采购计划进度跟踪与采购计划执行情况考评体系

采购绩效评估是指通过建立科学、合理的评估指标体系，全面反映和评估采购政策功能目标和经济有效性目标实现程序的过程。我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则；在年度中期可对采购计划进行半年调整，对下半年度拟新增、采购金额拟变更、采购方式拟变更及拟取消的项目在总计划盘子中进行相应调整。虽然在采购实施方案的审定中对采购进度安排一并进行了评审，但对是否完成及是否按进度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采购计划进度跟踪与执行情况的考评体系，缺乏对项目实施过程中时间上的约束及奖惩激励措施。某些项目，尤其是货物及服务类项目，部分子公司或承办部门在项目实施中存在时间上的松散性和随意性，导致某一月份采购项目扎堆实施，某一月份采购项目零实施，或者到了年末才决定不予实施或结转至下年度实施，进度计划形同虚设，给采购办工作人员组织采购带来了不便，也为全省精益采购目标的实现和绩效的提升带来的阻碍。

3.采购计划管理信息化仍存在可提升空间。

3.1尚未建立采购绩效评估模块

对于采购计划执行环节的评估，最直接的标准便是采购计划执行的进度。目前省公司的采购管理信息化平台尚未建立绩效评估模块，未能直观、客观的来衡量各采购部门的采购目标是否达成，缺乏对子公司采购计划执行情况的实时比较与观测。

3.2尚未建立采购计划趋势预测模块

采购预测是指企业在商品采购市场上调查取得的资料的基础上，经过分析研究，并运用科学的方法来测算未来一定时期内商品或服务市场的供求及其变化趋势，从而为采购决策和制定采购计划提供科学的依据。通过信息化手段预测采购需求在公司的采购管理中尚属空白，若能借助信息化平台，对以往的采购信息进行整合，结合企业发展战略，发现市场供求变化和规律，对各子公司、各类采购的项目的需求趋势预测做到心中有数，将有助于提高采购计划编制的准确性，确保全省采购策略制定的合理性，从而提高采购计划编制精度，降低采购风险。

三、烟草工业企业采购计划管理的优化策略与方案

1.通过专案调整，实现采购计划与投资计划的有效对接

目前我司采购计划实行按年度编制，分月实施的原则，除个别零星应急调整的项目外，均在年度中期对全省的采购计划进行一次全盘的批量计划调整。在采购计划半年调整的现有模式上，针对投资计划下达后所带来的采购计划的增减情况，可在每年的11月份将由各级公司的投资、采购部门将投资与采购计划先行对接，于次年2-3月份投资计划下达后及时进行一次采购计划的专案调整。由各级公司的投资管理部门与采购部门共同牵头，加强沟通，密切配合，对采购年度计划中涉及的固定资产投资项目及信息化投资项目的项目数，项目金额，调整理由等进行对接与核实，由下至上汇总，由省公司采购办向公司董事会统一申报专案调整计划；由各级公司采购部门及时在系统中进行分解、录入与维护，加快企业内部信息流的高效流动，以此实现投资计划与采购计划的无缝对接。

2.通过绩效评估，建立采购计划考评体系。

2.1对采购计划考核标准进行界定

将采购计划执行率纳入各部门绩效考核指标，合理设置审批环节。明确各节点业务办理和审批所需耗用的时间，测算出五种采购方式的采购项目从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间，以此作为采购计划进度考评的依据，促进各承办、职能部门提高工作效率。经公司董事会审定的采购项目执行计划，应于当年全部完成。对于招标采购项目执行情况以招标公告送为项目完成节点；对于招标以外的其他采购项目以商务文件发送至谈判对象为项目完成节点；对于已经完成招标所有程序但招标失败或流标的项目，视同完成。

2.2对采购计划进行进度分解

省公司各部门及各子公司要严格按照制定的采购进度计划完成采购的各环节工作，如无法按进度计划完成的需向采购办提交书面说明进行进度调整。在编制采购计划时应注意：根据采购物资、工程或服务的规模和数量，具体的技术规范与规格，使用性能要求，对每批货物、服务或工程从准备到交货或结算需要多长时间做出安排。

2.3将采购计划执行率纳入年度绩效考核

对于没有按照年度采购计划完成计划实施也未进行进度调整的子公司或省公司相关部门（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采购办通知企业管理处，企业管理部根据实际情况对责任部门绩效进行考评。

3.通过优化信息化平台，提高工作效率和改善作业流程。

3.1实现与投资系统的及时对接

每年在国家局下达投资计划后,由省公司严格按照国家局下达的年度投资计划和拟建项目自主审批权限额度进行明细分解后,各级公司投资部门便可同时在投资管理信息系统中进行录入维护,形成本年度准确的投资计划。通过采购管理信息系统与投资管理信息系统的对接与关联，由项目实施部门在采购信息系统的计划管理模块上直接对数据进行更新，实现针对投资计划变更带来的采购计划变更的线上专案调整。

3.2实现绩效考评

采购绩效指标体系包括采购计划完成及时率、采购周期、采购从启动实施采购计划直至完成采购所有流程所需耗用的时间等。通过上述数据在系统中的体现，建立子公司或部门的绩效评估体系，与采购实施过程关联，在系统中动态、持续的进行评价，正确及时反馈考评结果。

3.3实现采购需求趋势预测

采购计划是对未来计划期内采购管理活动所做的预见性的安排和部署，以确定从组织外部采购哪些产品和服务，以最好的满足企业内部的需求，而采购量与采购计划金额提供的是代表采购支出情况的数字预报。为了使这些预测的数据体现出最大价值，采购管理系统中应当建立一个趋势预测模块，建立采购需求趋势模型。以系统中存储的现有历史数据资料为基础，通过指数平滑法等定量的分析方法进行横向与纵向的对比，结合卷烟工业企业的生产经营情况及宣传促销计划，反映采购需求，市场行情的变化，形成采购计划编制的初步依据，为企业的采购决策提供支持。

四、结语

采购部未来工作计划第2篇

【关键词】 基层央行;集中采购;制度执行

自人民银行总行于2004年9月下发《集中采购管理试行办法》(以下简称《办法》)以来,各级行不断完善采购监督管理及运行机制,定期组织采购业务专项审计,促进了集中采购工作规范化运作。但是,应该看到,集中采购内部控制在行际间是不平衡的,有些行的内部控制相对比较薄弱,在管理和运行中还存在一定风险,必须加以改进。

一、集中采购制度执行中存在的主要问题

(一)内控制度建设和执行不够全面

集中采购制度尚不完善,存在未按照《办法》要求,结合自身实际,建立相应的采购、验收、监督管理操作规程现象。年度采购计划编制不完整,有的行编制的采购计划表,未就采购物品的技术规格型号、资金渠道作说明,以及存在未将相关服务项目列入采购计划表现象。采购档案管理不严格,主要是采管委会议记录不全面,部分采购项目留存资料不完整,以及未集中管理采购项目档案,采购项目资料分散在相关部门等。

(二)部分采购活动不够规范

签订采购合同不规范,部分采购合同无供应商印章或无签约时间,有的采购合同采购方加盖的是部门印章,个别采购项目确定供应商后,未与供应商签订购销合同即实施采购行为。未按规定组织业务部门人员及专业人员组成验收小组,对所购货物或服务等的品种、规格、性能、数量、质量和其它相关内容进行验收等。

(三)采购基础工作不够扎实

采购文件填制不够规范,有的邀请招标书上未盖章或未填写日期。个别采购合同相关条款变更后,未签定补充合同。对工程预、结算书审核不严格,存在未加盖编制单位印章、无编制人、无复核人签字现象。固定资产账务核算不完整,个别采购项目入账不及时,部分采购物品未建账管理等。

(四)履行监督检查职责不够全面

主要是部分基层行内审、监察人员对采购活动未做到定期或不定期监督检查,对一定金额以上的大额采购活动未按规定事中参与监督,以及存在采购项目结束后,监督部门未参与监督验收等问题。

分析产生上述问题的原因,主要有:一是执行内控制度意识不强。近年来,各基层行尽管建立了相关采购内控管理制度、岗位职责和操作流程,但是,在实际操作中,存在着执行制度不严、规范操作业务意识不强的现象。如在采购验收工作中,个别采购项目由采购人员直接验收,而非由采购验收小组验收并出具验收意见书。二是缺乏独立的采购机构和采购专业技术人员。目前,基层央行采购日常管理工作一般由会计财务部门承担,具体采购事项由后勤服务中心或科技部门承担,这些部门承担了业务工作和采购工作双重角色。由于没有专门采购职能机构,相关部门的职能界定不清,一些具体问题不便解决,操作困难。再从采购、评标、验收人员来看,均是从各部门抽调相关人员组成的,尚不能适应采购工作专业性强等要求。

二、基层央行实施集中采购潜在风险评估

采购是人民银行内部风险较高的一项活动,关系到人民银行预算资金、实拨资金使用的安全性、效益性和效果性,分析评估人民银行采购潜在风险,主要有:

(一)外部风险

一是市场风险。采购过程中由于自然、经济政策、价格变动等因素影响,不能完全保证采购到质优价廉的物品或服务,实现预期采购目标。二是采购质量风险。即供应商提供的物品质量、规格等不符合要求,导致所购物品无法使用或只能部分使用。由于人民银行集中采购属于自用性质,没有直接的经济利益指标进行衡量,即便采购物品质次价高,也可能一时难以分辨,使得集中采购结果偏离预定目标。

(二)内部风险

一是集中采购人员风险。人民银行集中采购政策性强、涉及面广、技术要求高,集中采购人员不仅要了解财务预算管理知识,还必须掌握招投标、合同签订和执行、市场调查等多方面知识技能。因此,集中采购中不可避免地存在采购人员技术资源风险、职业道德风险和工作技能风险。二是合同风险。即由于签订合同审核把关不严,在合同要素不全、合同条款模糊不清、违约责任约束简化的情况下,盲目签约而导致的风险。三是验收风险。由于采购验收不合规,采购物品可能存在数量上缺斤少两,在质量上以次充好,在品种规格上货不对路等问题。

三、改进基层央行集中采购内部控制的建议

(一)完善制度建设,规范采购行为

规范人民银行系统集中采购行为,加强采购支出管理,将为提高资金使用效益,促进廉政建设起到积极的作用。为此,各基层行要积极贯彻落实《办法》各项要求,结合自身实际进一步完善采购实施细则,明确采购计划编制、采购范围、限额标准、采购方式、合同订立、货物验收、资金结算、定期监督、档案管理等各环节的具体操作。

(二)组织业务培训,提高人员素质

集中采购是一项政策性强、专业化程度高的工作,基层人民银行采购人员一般缺乏采购专业知识。这就需要上级行定期或不定期地举办采购培训,提高其专业水平。同时,各级行在实施采购中也可以聘请社会专业人才参与人民银行相关项目采购工作,达到提高效率、节约资金、降低风险的目的。

(三)严格采购监督,防范采购风险

一是加强事前监督。要根据财务预算、固定资产管理要求,对各部门提出的采购需求计划认真把关。二是加强事中监督。重点看是否坚持按章办事,包括采购方式的合规性、采购操作的透明性和采购验收、采购资金结算的有效性。三是加强事后监督。内审、监察部门要按内控制度要求定期或不定期地对采购活动进行监督检查,发现问题,限期整改。

采购部未来工作计划第3篇

1.计划管理方面

在采购计划管理方面，存在的不足主要包括以下几个方面：计划欠缺合理性、准确性与科学性或物质库存不足，未能及时了解供应方需求或生产物资积压严重，未能有效利用资金；物资使用计划欠缺合理性，未能正确分析实际工作水平，进而无法实现对企业材料成本的有效控制，造成严重浪费；采购计划与生产计划脱轨，造成生产效率低，也加大了生产负担，延长了生产周期。

2.人员配置方面

在企业的物资管理中，人员配置齐全也是采购计划能顺利完成的重要保障。然而，许多企业未能正确认识人员配置与采购计划的关系，在人员配置方面仍存在许多不足，主要包括：采购人员基本素质参差不齐；未能合理安排采购人员的数量；物资管理分工不明确，易出现交叉工作的情况。

3.采购过程方面

在进行采购活动时，存在的问题主要包括以下这几个方面：大多数员工未能严格遵守相关规定，也未认真审核供应商资质；在选择供应商方面，局限性太强；企业未能及时了解市场需求，影响了采购计划的及时反馈；采购计划透明性不强，采购人员和供应商关系过于密切，产品易出现质量隐患；采购时间太长，无形中增加了采购成本；未能严格根据计划进行采购合同、协议的制定，成本控制失去有效控制，影响了采购计划的有效性。

二、做好采购计划管理工作的措施

考虑到采购计划管理的重要性，企业相关部门首先要从思想予以高度的重视，并采取相应的措施加强管理，以保证物资供应的正常，为企业生产经营提供保障。

1.注重对采购人员的管理

在采购环节中，采购人员是重要的实施主体，其素质与能力如何将直接关系到整个采购计划的实施效果。为此，企业应先深入分析生产计划及往年度的耗损情况，再对计划进行重新制定，这就要求对人员构成作出调整，适当增加前期计划调研和计划制定人员的比例，以确保采购计划的有效性。为了进一步保证采购计划的有效执行，企业必须重视对采购人员的管理。例如，定期组织对员工的采购知识、法律知识教育及培训，不断提升其职业道德素质与采购水平，促使其严格依照规定办事，防止私自勾结供应商，损害企业利益。

2.制定合理的采购计划

采购计划是否科学、合理，会直接影响到采购计划管理活动的成效。因此，企业在制定采购计划时，必须始终坚持严谨原则，以保证采购计划的顺利实施。临时采购计划。在企业的运营过程中，继续采购情况时有出现。虽不能固定临时计划的次数，但应尽量避免临时计划，以免影响总采购计划的合理性。审批需求计划。报关有关单位进行审批，则是需求计划审批的重要步骤。立库平衡。该方面的情况又可分为两种情形：第一，当体制发生变化时，则要进行三级式立库平衡。一级立库平衡主要是结合本地库存数量进行平衡；二级立库平衡则是结合总库存量进行平衡；三级立库则是结合各库存数量进行平衡。第二，若保持现有体制不变，则要进行两次平衡。一为预平衡：计算机系统根据最小库存量、本地库存量和上报的计划对预采购进行自动平衡。二为确定平衡：对预采购采购确定，以保证采购申请单的生成。因为预采购计划是计算机自动生成，故和实际不一致的情况时有发生，这就需要采购人员进行手动修改，以保证采购申请单与实际需要的一致性。对计划平衡结果进行修改。完成立库平衡后，可在允许的范围内对平衡计划结果作出相应修改，而不是所有系统生成的结果都需要修改。计划退回，在实际生产中，订单化的情况时有出现，此时可结合实际需求取消已下达的采购计划，还要对生产计划作出及时的整改。

3.加强采购管理

完成了采购计划的制定后，还要及时报有关单位审批，通过审批才能实施采购计划。一般来说，采购管理工作主要有以下步骤：对资料进行收集。需要了解的信息很多，包括市场及供应方的信息、技术水平、加工工艺、生产能力、供方信用度、价格高低与运输形式及交货方式等。通过了解更多供应商的资料，才能更好地选择供应商，提高采购质量；评价，对采购计划的完成情况进行深入的分析，并与其他公司相比较，既要认真做好记录，又要及时更正不足，为下年度采购计划积累有效经验。在采购过程中，采购人员必须严格按照采购计划开展工作，尽可能减少企业的成本，创造更多的经济效益。

三、结语

采购部未来工作计划第4篇

管道运输是一种以管道为运送工具的长距离输送液体或气体物资的输送方式，是继铁路、公路、水运、航空运输后的第五大运输业。目前，EPC总承包模式是管道工程建设集团公司在承建项目中应用最多的管理模式。在此模式下，管道工程建设的物资供应贯穿整个项目的建设过程，是进行工程建设的桥梁和纽带，在项目管理中始终处于十分重要的地位。

一、物资供应方式

中国石油天然气管道局国内事业部作为集团的直属机构，对国内项目实施统一的管理。EPC项目部由事业部组建，作为责任主体对业主负责，协调组织集团下属设计、采办、施工等相关单位，使其作为分包商参与工程建设。首先，事业部对物资供应的整个过程进行宏观管理，对物资采购进度和成本进行管控。其次，EPC项目部负责物资供应的总体策划和管理。具体实施时，其负责协调设计单位出具物资请购文件，对物资采购进度和成本进行分析控制。设计单位负责设计选型和出具物资请购文件，请购文件包含详细的技术标准、技术参数、供应商的资质要求等。除此之外，设计单位还要负责对采购过程中的技术问题进行澄清和答疑、参与采购技术评审，并负责与供应商签署订货合同和技术协议书。采办单位负责物资采办过程的具体实施，包括供应商资格审查、拟邀请供应商名单推荐（业主直接下达短名单或者公开招标的除外）、采购方案编报、开标准备、开评标组织、采购结果报审、中标公示、技术协议及合同签订、合同执行（催交催运和生产过程监控）、中转站物资入库验收、保管、调拨及竣工资料编制等工作。第三，施工单位负责从中转站将物资拉运至安装现场，现场开箱检验，按照施工图纸和生产厂提供的安装说明书进行安装调试，必要时邀请供应商指导安装、调试和维修等相关工作。

二、国内EPC项目管理特点

对于长输管道工程建设，业主通常仅规定技术标准和进度计划，促使总承包商以最经济、有效、快捷的方法完成设计、采购和施工等任务。集团公司国内工程EPC项目的重要特点是发挥所属各专业公司（专业分包商）的优势，并将各专业分包商的优势进行整合管理，以达到对项目进度、成本、质量和安全等方面的全面控制。此模式的关键就是依靠经验丰富、专业性强的分包商按照标准化的程序进行严格的控制，使规模大而技术复杂的管道工程如期获得成功，以合理深度交叉安排设计、采购和施工进度，尽量缩短工程从施工图设计到竣工投产的建设周期，降低工程成本和费用，控制和处理建设过程中的各种风险，最大限度地降低投标报价中的风险，增加利润。

三、物资供应风险识别

采购部未来工作计划第5篇

物资供应部于7月底成立，成立三个月来，部门各项工作逐步正轨，流程不断优化，现将主要情况汇报如下：

1、采购管理

截止10月底，本年累计签订合同97份（不包括单价合同），合同金额3210.08万元，其中：发电项目合同签订86份，合同金额3125.91万元，水泥项目合同签订11份，合同金额84.17万元。其中公开招标采购53项、竞争性谈判采购23项、询价采购21项及单一来源采购2项。

2、基建合同管理

基建设备合同（包括补充协议）共签订了185份，合同金额为16.31亿元。截止10月底，付款全额审批了60份，付款审批金额14.59亿元，已经付款金额13.4亿元，审批未付款金额1.19亿元，未履行审批手续金额1.73亿元，合计基建期设备欠款共计2.91亿元。预计，今年年底基建设备合同（有争议的除外）付款审批工作全部结束。

4、库存管理

截至2018年10月31日库存金额646.17万元。其中液氨库存0.68万元；油脂库存14.38万元；石灰石库存77.3万元；材料费库存488.42万元；点火柴油库存48.77万元。库存环比增加71.71万元，增加比例14.94%。

5、其他工作

部门成立以来，面对千头万绪的工作，重点放在两个方面：

1、规范物资采购管理制度，从需求计划填报、采购计划审批、采购方式、到货验收、出入库管理、物资稽查等各环节进行了规范，目前制度已通过审核，下发后正式执行。

2、规范库房管理。因客观原因，公司库房位置分散，剩余物资较多，存放混乱，库房未统一规划设置，同时人员几经调整，库存物资底数不清。目前正在进行库房标准建设工作，将现有库存物资重新统一盘点、整理码放。计划11月底前完成材料楼库房的整理，12月底前完成基建库房室内设备整理；2月底前完成全部整理。

3、结合以上两项工作进度，部门还修订了危化品运输车辆出入厂管理办法；部门4名员工进行了特种设备操作培训取证；危废品处置、电子商务采购平台建设、部门标准化建设等工作。

二、存在的问题

1、物资出入库程序严重滞后，目前尚有2018年8月前物资 425.77万元未正式办理出入库手续，其中2017年273.76万元，2018年188.01万元；物资报销结账程序滞后，目前还有26份合同已开具发票未办理结算程序，计划11月底前全部完成。

2、基础资料不全：主要表现在台账登记不全，原始数据缺失，约有40%的库存物资无台账、无记录。因MIS系统没有登记，造成需求计划填报、平衡库存等后续一系列环节都存在问题，库存物资居高不下。

3、物资摆放混乱，因未统一进行规划设置，现在基建移交备件、剩余物资、经营期购买物资、已出库未领用物资、退库物资交叉堆放，且没有登记，存在较大安全和管理隐患。

4、库房硬件设施不足。表现在三方面：第一基建库房因属于临建设施，经过5年的使用，门锈蚀严重、房顶漏雨、四周密封不严，且因地势较低，夏季易遭受水淹。第二厂内材料库房未按存放要求设置温湿度仪、通风机、空调等设施，不具备保管精密卡件、危化品等特殊物品的条件；第三固废项目库房面积较小，且未设计露天库，无法满足后续需求。

5、人员专业技术水平严重滞后，部门现有人员均未进行过类似的专业培训和学习，未从事过相关岗位，无生产现场经验，对物资的招投标管理、备品备件的管理标准、库房的管理基本都属于摸着石头过河，自己想着干，工作没有标准，好坏不会判断，需下大力气开展相关培训，规范行为。

6、安全管理基础落后，部门所辖范围大、种类多，无论从硬件还是软件还是人员意识上均存在较大的安全隐患，比如危险化学药品的管理、油脂保管、危废品的分类管理处置、废旧物资的保管处置，硬件上未单独规划库房，交叉存放现象较多，存在火灾隐患，同时库房现有监控系统严重缺乏，不能实现对物资的有效监控；软件上未人员对所辖物资的材质、危害不清楚；意识上人员对以上物资的危害性和后果认识不足。

三、2019年工作计划

1、做好库房规划设置，尽快完成库房标准化建设工作，努力实现5S管理标准。目前，已聘请四公司原设备科科长指导进行这项工作，通过这项工作，第一规范物资码放，做到整洁、整齐；第二摸清现有库存物资底数，重新建立台账，做到账物卡相符；第三培训人员，借机熟悉现有备件的规格、型号，学习库房保管要求，为下一步管理打好基础。同时把固废项目的库房规划设置及交接工作一并纳入本次工作中来，确保固废项目备件交接有序、清晰。这项工作难度很大，因为人员对备件一无所知，库房现存物资量很大，分类困难。同时部分基建剩余物资已基本不具备使用价值，需要会同专业人员共同分类确认。同时因竣工决算还未完成，涉及固定资产的处置存在困难。

2、尽快完善部门内部规章制度。目前《废旧物资管理办法》、《高压气瓶物资管理规定》《危化品物资管理办法》《物资仓储管理办法》《物资领用管理办法》《物资验收管理办法》《物资盘点管理办法》《修旧利废管理办法》等8项部门内控制度正在编制初稿，计划12月下发执行。通过制度，规范人员行为，明确工作流程、提出工作标准，让员工知道该怎么干。

3、开展人员培训工作，重点培训国家、集团的招投标管理办法、采购管理制度、合同管理办法等，熟悉仓储管理标准，尽快提升。

4、进一步加强原材料供货、采制样管理。堵塞原材料的管理、质检环节存在的漏洞。

5、做好平衡物资工作。根据物资的特殊性及种类等合理划分标段，比如钢材、油品、轴承等可以根据目前的年消耗量预估下年的消耗量进行年度计划采购；对现存物资做到心中有数，避免重复购买，加强与专工沟通，对部分可以高代低的现有物资做到充分利用，减少采购量。

采购部未来工作计划第6篇

在当今核电项目的建设过程中，设备采购一直是连接在设计和现场施工之间的关键环节，起着承上启下的作用。核电站各系统的设备约有480000多套件，包括核岛、常规岛和辅助设备三部分，分别占电站总投资的23%、15%和12%，所以核电设备采购费用高达总投资额的50%左右，在核电项目成本控制中占有举足轻重的地位。作为贯穿整个设备采购过程的计划管理工作，无疑成为一切采购工作开展的前提。建设过程中，在EPC总承包模式下，面对如此庞大的设备需求量，面对制造、验收、交货过程中可能出现的各种变化和困难，如何将采购计划编制的更加准确可行，如何及时有效的根据实际情况调整计划，如何更好的提升采购计划的前瞻性、可跟踪性和考核完整性，显得尤为重要。只有当设备采购计划管理水平真正提高了，才能实现采购计划与设计计划、现场施工计划的无缝对接，才能保证采购满足核电站二级进度计划的要求，才能有效降低资金占用和库存量，真正实现核电站安全、高效、经济建设和运营。

二、计划管理在海南核电设备采购中的应用

在EPC总承包模式下，按照中国核工业集团公司“计划-预算-考核”JYK管理体系的总体思路，海南核电设备采购计划管理主要分为编制与分交、执行与监督、执行考核3大部分。

1.采购计划的编制与分交

计划的编制是一切采购工作的起点，也是设计、施工协调工作的开端。计划编制的依据是海南昌江核电工程二级网络进度计划，设备采购三级进度计划及其下级工作计划,工程公司设计部门或分包设计院提交的设备采购文件（规格书、图纸或清单等），公司单项外委的设计单位体检的设备采购文件，以及企管处批准下达的专项物资采购立项申请。采购计划一般包括以下节点：采购文件提交时间、发标时间、收标时间、合同签署时间、接口资料提交时间、设备发货时间以及设备到货时间。海南核电设备采购计划主要分为九类，分别是设备采购三级进度计划、设备采购年度计划、设备采购年度投资计划、设备采购管理处月工作计划、设备采购资金需求计划、专项采购计划、设备制造进度节点控制计划、设备监造计划、年度到货计划。在这里就几项较为重要的计划做简要介绍：

（1）设备采购三级进度计划。

在海南昌江核电工程二级网络进度计划的基础上，由海南核电监督工程公司编制、设备采购三级进度计划，作为设备采购工作进度控制的依据。其中明确了设备规格书提交时间、设备发标和收标时间，设备最晚签约时间、交货时间等信息。此计划经海南核电组织审查认可后，由工程公司批准实施。

（2）设备采购年度计划。

由海南核电监督工程公司于每年的11月底前（随公司总体要求可调整），根据设备采购三级进度计划编制完成下一年的设备采购年度计划，其中明确了下一年度计划采购的设备名称、负责部门、完成订货的时间、采购文件应提交的时间。此计划由工程公司自行审查批准并报海南核电备案。

（3）设备采购年度投资计划。

由海南核电监督工程公司于每年的10月底（随公司总体要求可调整），根据设备采购与制造进度进行审查并结合自主采购设备投资需求，编制设备采购年度投资计划。其中明确了项目、投资额、形象进度、预计时间等，并根据费用类别进行必要的分类。在总承包模式下，根据工程公司内部采购分交的原则，海南核电一直负责跟踪、督促工程公司采购部所采购设备的质量和进度控制情况，并监督工程公司的采购分交工作，确保设备采购质量和进度控制管理要求不被降低，当由于工程公司内部采购分工可能导致这一情况出现时，则及时要求工程纠正，或联系公司其他相关职能部门予以跟踪。

2.采购计划的执行与监督

有效的执行与监督可以保证采购项目按照预先设定的计划轨道行驶，使采购项目不偏离预定的发展进程。海南核电设备采购计划的监督工作主要分为对设备采购文件、设备供方评价和设备采购计划和执行反馈四方面的跟踪与监督。

（1）设备采购文件的跟踪与监督。

海南核电督促工程公司根据批准的设备采购三级进度计划、设备采购年度计划编制满足采购需要的设备设计进度计划，并负责跟踪、落实设计计划，纳入设计考核的范畴，并根据总承包合同规定，按时组织完成设备采购文件的审查工作，以保障采购计划的实施。

（2）设备供方评价的跟踪与监督。

海南核电要求工程公司提交采购供方评价计划，跟踪、监督工程供方评价情况，以保障采购计划的顺利实施。对于自主采购设备，海南核电则根据采购计划，自行组织开展供方评价工作。

（3）设备采购计划的执行跟踪与监督。

海南核电组织对工程公司的采购计划进行跟踪与监督，全面掌握计划执行情况，对工程公司采购计划实施过程中存在的问题及时提出建议或要求。对于自主采购设备，海南核电则在采购计划下达后按时自行组织开展采购工作计划执行跟踪和监督过程中，海南核电与工程公司保持紧密的日常沟通，切实掌握设备供货进度，一旦发生拖期现象，甚至可能影响到工程二级网络进度计划的采购与制造进度偏差，则及时与工程公司或制造厂召开专题会议，分析延期原因和影响，落实纠正措施，减少或消除对设备制造关键节点和设备交货时间的影响。

（4）设备采购计划的执行反馈。

海南核电对工程公司采购计划及自主采购计划进行跟踪与督促，全面掌握计划执行情况。海南核电设备采购管理处专业科室每周像计划科室提交详细的周报及下周主要工作计划，并就工作计划向计划科室提出建议、反馈执行情况，计划科室充分考虑并与工程公司统一协调或调整，定期编制并设备周报、处室工作月报等，定期就采购计划的执行情况、设备投资完成情况、设备制造质量、进度控制情况进行统计与分析，定期组织双周工作例会，对前两周处内工作计划完成情况进行简要总结、提出需关注的问题，汇报计划未完成（若有）的原因和存在问题，并由领导部署下两周计划的实施，确保计划保质保量完成。

3.采购计划的执行考核

海南核电在设备采购领域有着较为完整的考核体系，包括对工程公司总承包合同的考核、设备采购管理处室考核的考核等等。海南核电设备采购领域对工程公司总承包合同的执行以季度为单位，以打分形式定期进行考核，考核内容包括监造投入、监造覆盖范围、见证点出席率、质量监督监造有效性、Ⅱ/Ⅲ类设备不符合项关闭率、设备不符合项处理、较大及以上设备质量事件、设备到货完成率、设备制造里程碑、设备制造进度节点、总承包合同管理等几个方面。并通过海南昌江核电厂1、2号机组工程总承包合同考核报告对考核结果进行公布。海南核电通过全员年度考核以及ATS中处室月度工作计划的关闭情况对处室及个人进行考核，并且要求每个处室建立独立的处室绩效考核管理办法，设备采购管理处则以季度为单位，通过绩效考核管理手段，对各科室工作计划的执行情况进行全面考核，以确保采购计划的高效顺利完成。此考核以每个员工的岗位职责和所承担的工作任务为基本依据，结合公司绩效考核办法及KPI指标，主要考核处内员工履行岗位职责的能力、工作业绩、工作态度及工作计划完成情况。海南核电也会定期对自主采购设备供货商进行考核，考核内容包括：设备合同管理组织情况，设备制造、供货质量控制，设备交货进度情况，现场交验情况、交验遗留问题的处理，安装调试期间现场服务情况，设备运行情况、设备产品性能符合性，售后服务情况，产品历史价格评估。对于连续两次考核结果为优秀的设备供货商，在后续设备招标是，同等条件下优先推荐。对于考核不及格的供货商，则无法再参与其他设备项目投标或签订供货合同。

三、设备采购计划管理中的常见问及几点建议

1.建立详细规范的计划管理程序

在多项目核电设备采购计划管理工作下，设备采购周期长、质量标准高、人员接口多，为保证设备采购工作保质保量完成，圆满实现预期采购计划，一份详尽的设备采购计划相关管理程序是不可或缺的。按照程序制定的方法和原则，将采购工作落实细化到每一个步奏，通过设置相关角色，明确角色固有的职责，对每一项工作、每一个环节进行有条不紊的跟踪、预警、落实。计划管理相关程序的建立，使采购工作处于受控状态。海南核电也对制订了公司设备采购计划管理程序，对各部门的职责进行细分，对计划管理的具体流程进行了规定。在工程建造期间、调试阶段，此程序对工程公司设备采购计划的跟踪、监督、控制及业主自主负责采购的生产备品备件采购计划管理起着指导性的作用。

2.设计、采购、建安计划的不匹配问题

核电设备设计计划、采购计划和建安三个板块计划相互承接，环环相扣，上游计划的完成情况直接影响着下游计划的执行，因此需要将设计、采购、建安计划作为一个整体计划管理，其中，设备采购计划在一体化计划中充当承上启下的关键角色。而很多核电项目中，三领域间不匹配不协调的状况绝不鲜见，在海南核电中，也遇到不少设计输入不全、设计文件出版滞后，设备供货与现场需求不匹配的情况，造成变更较多、供货范围变大，不仅增加了不必要的工作量，同时也耽误了采购进度。同时我们也发现许多到了的设备并无法得以使用，而是堆积在现场仓库，给现场库存带来了巨大的压力，一定程度上造成经济损失。在制定采购计划的时候，业主方应加强组织工程公司对各板块计划的匹配性进行检查，对三级以下计划也应关注协调，计划执行过程中，业主方应紧密跟踪进展情况，加强沟通交流，督促工程公司加强定期与施工、调试进行计划匹配性复查，必要时组织专题会议并及时调整计划，编制赶工计划并派专人驻厂监督，最大程度减少对现场工程的影响，满足现场安装需求。通过一系列的措施，自2013年至今，计划内到货率逐步从20%左右直线提高到80%左右，实现了飞跃式的进步。

3.计划管理风险预警机制

计划与实施之间也会存在一定的偏差，当这些偏差积累到一定程度则会导致计划的拖延甚至是失效。采购过程中无疑会伴随着很多的风险和不确定性，而风险和风险管理也在当下受到企业前所未有的关注。风险管理指的是通过识别、衡量和评估影响组织目标实现的各种不确定性因素，并及时采取相应措施将其控制在可接受范围内，一般流程包括目标的设定、风险识别、风险评估、风险应对措施和风险评价几部分。良好的采购计划为采购工作提供依据，利于资源的合理配置，可以有效地规避风险、保证采购质量、减少经济损失。但在现实采购中，仍有不少企业仅注重制定计划，却忽视计划工作中的各种风险因素，往往导致文件提交不及时，合同签署未按计划进行等，对设备的到货乃至工程进度产生不良影响。风险预警在核电设备采购计划管理中同样重要，核电设备供货商成百上千，更有很多国外供应商，在设计、制造和交验的过程中，总会面临各种各样的风险，建立采购计划风险预警体系，通过设置预警线来控制风险，对风险进行可行性分析、预报，当预警信号出现后，就应立刻执行应急措施，预先管理、规避风险，对风险程度进行事前控制，做到防患于未然。在海南核电项目中，公司也一直对各领域包括采购领域进行风险跟踪，每月、每季度都利用重大风险清单对风险辨识、风险分析、风险评价、风险应对和风险管控情况进行统计和反馈。业主也应该针对采购计划管理进行更细化更系统的风险预警体制，做好进度管控，使风险的概念贯穿整个采购过程，减少设备到货延期的现象。

4.加强对计划执行情况的考核及赔付制度

核电是一个庞大的工程项目，对进度、投资和质量要求甚高，接口涉及面广，关系复杂，面对着众多的设备厂家和承包商单位，若对计划的执行情况没有规范的考核及赔付制度，一旦出现问题往往会引发很多推卸、争议、甚至是纠纷，实难管理。纵使在ERP大环境下，且采购过程中合同明确规范了各供应商的交货时间，但还是出现了延期交货或未按要求提交等现象，不期而至的偏离的预期的计划。诚然，长周期的采购过程中存在着许多不可避免的客观因素，但也有许多人因造成的不良后果，还需要有专门的考核及赔付制度去进行有力的控制及保障，采购过程中应保留好一系列过程文件，作为支持性材料，尤其是重大项目、重大变更的相关材料。对计划执行情况产生不良影响或考核结果不合格的，应处以相应惩罚并通过违约金等手段进行赔付，甚至是终止合作关系。

5.建立先进有效的信息系统

在高速发展的21世纪，企业规模不断扩大，数量不断递增，尤其是在经济全球化的社会背景下，各大企业的设备采购计划管理日益繁杂。以往人机作坊的报表模式、文字记录早已过时，完全不能满足和适应当今社会的设备采购管理模式，以信息技术为基础和手段的信息化管理已得到越来越多企业的关注。尤其是核电这种设备系统极多、设备数量极大，设备范围较难控制、设备要求极高的企业，如果利用人工跟踪和核对检查，难免会出现较大偏差和遗漏，也必然会耗费掉大量不必要的人力投入，但若合理运用各种领域的知识、结合计算机开发的设备采购信息管理系统，便可大大提高采购计划管理的时效性和精准度。核电承包商应按照现实需求选择适用的软件，并在该软件的基础上做二次开发，真正建立实用完善的设备采购信息管理系统，对计划起草、计划修改、计划实施跟踪、完成结果统计、业主监控等一系列进行数字化管理，将采购过程清晰记录，方便业主公司检查及跟踪，可第一时间反映出计划当前的完成情况和现存矛盾及风险，势必在很大程度上节省人力，提高采购的整体效率。

四、结束语

采购部未来工作计划第7篇

近年来，人民银行政府采购工作历经节资防腐、公平效率兼顾、物有所值的宗旨转变，但在节约预算资金、依法规范操作的同时，也引来程序繁琐的诟病。诸如基层央行政府采购是否必要、程序能否简化、成绩究竟如何成为了舆论探讨的焦点。因此，对基层央行政府采购工作开展绩效评价显得极为重要。

一，绩效评价指标体系构建情况

以A、B、C、D、E5家地市中心支行政府采购相关人员调查问卷为基础，通过征集相关评价指标，组织召开专题会议调整指标，采用YAAHP层次分析软件计算指标权重，构建出一套科学、全面的指标体系。其中，一级指标体系包含政府采购计划及预算管理、过程规范性、采购效益、采购效率、采购质量、社会业绩及廉政建设7个方面，权重分别为12分、30分、16分、12分、12分、16分。一级指标体系下设二级评价指标，主要涵盖政府采购占全年采购总额的比重、采购计划编制的及时性和科学性等多方面的内容。

二，绩效评价对象数据收集

（一）数据来源及方法

绩效评价定量指标主要来源于年度政府采购信息统计报表、采购项目档案、会议纪要、报销凭证等文件资料。绩效评价定性指标主要来源于问卷调查、评审专家评估及相关维修、处罚等记录。绩效评价主要采取成本效益分析、数据分析、比较法、公众评判法等方法，利用数据客观计量评分。

（二）描述性统计

基于档案完整、数据收集考虑，此次共获取68项政府采购项目，采购预算1582.27万元，分别占全辖政府采购次数、采购预算的62.40%.85.53%。评价对象实际采购金额1403.35万元，平均节资率为11. 31%；临时采购项4项，金额57.25万元，分别占样本数据的5.89%、4.08%；平均采购额为20.64万元，平均评审成本为0.10万元，占采购额的4.8%。被调查对象基本能做到合规编制招标文件，完整收集项目档案，发生供应商质疑1次、问题档案4项。不存在招标文件违规、流标废标现象。具体情况见表1。

（三）调查问卷统计说明

2016年政府采购工作绩效评价调查问卷包含政府采购工作人员机构设置基本情况、采购计划是否经过管委会审批等13类问题，目的是掌握绩效评价定性指标并核实基础数据的真实性。此次绩效评价问卷共发放60份，收回57份，占比95%;有效问卷55份，占比91. 67%。

从制度建设看，5个被评价单位均能建立采购实施细则、评标纪律、信息公开等相关制度。从采购计划编制看，除C行政府采购计划未提交管委会或行长办公会审议外，A、B、D、E行均可于3月份之前汇集编制年度采购计划并提交相关会议审批。从评标、开标过程看，5个评价单位未发现流程操作违规、围标串标、贪污受贿等问题。从采购周期看，A、B、C、E行发生超出规定日期各1次。从产品验收时间看，未发现货物超出5日或服务超出15日验收现象。从采购结果满意度看，满意问卷42份，占比76.36%；比较满意9份，占比16.36%；基本满意4份，占比7.27%。从信息公开看，均能实现2个工作日内网公开采购金额、方式、中标供应商等结果信息。

三、绩效评价结果及问题

（一）绩效评价总体结果

经过实地查验档案资料、问卷调查，核实统计了预算执行、预算执行、政府采购数量、价格、时间、成本和社会业绩等定量指标，有效掌握了采购合规性、质量满意度和廉政建设等定性评价，采取成本效益法、比较法、数据分析法以及公众评判法等手段，对绩效评价指标进行量化打分，并统筹考虑被评价单位数据收集等整体情况，得出绩效评价结果。A、B、C、D、E5家地市中心支行分别取得90.50分、89分、87.5分、89分、91分，分别为优秀、良好、良好、良好、优秀等级。

（二）采购计划及预算管理评价

政府采购计划与预算管理评价主要依据于评价对象金额占政府采购比重、采购计划是否于一季度内编制审批以及计划科学合理性、全年采购计划完成程度、临时采购比重等内容。从表2可见，被调查对象采购计划与预算管理仍存在以下问题：(1)个别行采购计划科学性不够，未能全面反映采购需求，且实际执行档案较少，不足以代表采购绩效水平。(2)因预算紧张、未合理安排支出等原因，使部分采购项目流产，采购计划执行率不足。(3)被调查对象因预测业务需求能力不足客观原因和不重视计划编制主观原因，导致临时采购项目屡禁不止。

 

（三）采购程序规范性评价

政府采购程序规范性评价主要是对采购信息、招标文件编制、开标评标过程、供应商和采购档案合规性的综合考评。从表3可见，被调查对象政府采购过程规范性较高，平均达到了目标的90.66%，但仍可发现以下问题：(1)个别采购项目招标文件编制质量不高，未能全面科学描述采购需求，造成采购结果与需求偏差。(2)个别采购项目未投标人审核不严，造成投标经办人身份和签字权力质疑。(3)部分行会计部门主管直接参与开标、评标，严重影响中标结果。(4)个别项目档案存在日期顺序不合理、内容前后不一等问题。

（四）采购效益评价

政府采购效益评价是对节约采购资金、采购成本费用的综合考评，是采购“物有所值”的直接体现。从表4可见，实际采购价格均低于预算和同期市场价格，实现了政府采购的节资效益，但仍存在以下问题：(1)不考虑评审费用，采购合同价格高于市场价格的90%，不能有效发挥规模优势，明显降低采购价格。(2)货物类采购价格与预算差异较大，节资率较高；工程、服务类采购价格与预算基本持平，节资率较低，服务类项目采购仍有节资空间。

（五）采购效率评价

采购“物有所值”的要求是兼顾效率与公平，能否及时完成采购过程、满足需求方要求是政府采购效率的评价标准。从表5可见，被调查对象政府采购过程较为漫长、效率较低，主要问题有：(1)单次采购额较小，个别行平均每次采购额仅为4万元，造成采购程序的重复浪费。(2)需求文件编制质量不高，反复修改招标文件造成过程漫长，个别项目采购时间超过2月。(3)个别系统购建项目供货超出合同约定时限，同时，也存在验收付款不及时的现象。

（六）采购质量评价

政府采购最终目的实现需求方的需求，提供需要的货物、工程及服务，采购结果验收、用户满意度是评价采购质量的重要指标。从表6可见，被调查对象政府采购结果较为满意，个别行取得满分，但整体看仍存在以下问题：(1)因技术参数描述不精确或产品配置过高，未能购入倾向产品或购入较低配置产品，部分用户满意度不高。(2)部分项目未进行属地化采购，外地中标供应商未能及时提供安装、使用、维修服务。

（七）社会责任与廉政评价

支持中小企业发展、优先购置节能环保产品是人民银行政府采购履行社会责任的重要举措，而廉政建设是保证采购公平公正的重要手段。从表7可见，被调查对象政府采购廉政制度健全完善，未发现一例腐败案件，并能有效履行社会责任面向中小企业采购、购置节能环保产品。

四、提高政府采购绩效水平的建议

（一）正确树立采购观念

一是矫正政府采购概念，依据总行政府采购项目及限额标准，厘清政府采购、批量采购、部门政府采购、分散采购、零星采购之间联系与区别，按对应程序做好采购实施。二是树立采购“集中”意识，测算业务需求或增幅报送采购计划，扩大采购规模，减少采购次数。三是树立采购“统一”认识，满足业务需求的前提下，减少个性、豪华性需求，实现需求的共性配置。四是树立“规范”采购认识，采购程序是实现分权制衡、流程控制、财权事权分离的必要手段，边际收益远高于边际成本。[本文转自WWw. dYLw .nEt 财务管理毕业论文]

（二）科学编制采购需求

一是完善采购需求书编制内容，务必翔实描述技术参数，严禁单列品牌型号，尤其是信息建设项目或系统工程，应包含系统集成等服务条款，避免将项目分拆为设备采购。二是加强采购市场调研，采购实施部门应结合自身资源对市场供需、采购方式等内容开展调研，并及时与需求部门沟通反馈相关意见，减少采购过程的责任推诿与拖延。

（三）实现互联网+采购

一是利用中央机关政府采购电子平台或地方政府电子采购平台，以采购人身份参与或直接与中标供应商谈判实施采购，实现服务等项目的效率效益双优。二是与京东、苏宁、天猫等国内主流电商进行谈判，确定定点供货电商，明确采购范畴、优惠折扣、竞价模式、物流配送、售后服务等内容，实现人民银行的社会化采购，破解政府采购价高难题。

（四）完善制度体系建设

一是细化考评内容，结合工作实际修正评价标准，科学健全评价指标结构和种类，进一步丰富完善政府采购绩效评价指标体系。二是利用政府采购管理系统数据采集功能，设定绩效评价计算程序，采取系统采集定量数据、科学评价录入定性数据相结合的方式，实现绩效评价的无纸化、电子化。三是改变意味发现问题、追究责任的考评模式，结合工作实际融入奖励成份，增加政府采购提高绩效水平的正向激励。

参考文献

[1]张晓哲．《基层人民银行集中采购效益的分析和研究》[J]财经界，2016年09期

[2]蔡榕，程剑筠．《电子企业采购绩效评价指标体系的构建》U]管理观察，2015年29期．

[3]熊子奇《高校政府采购的绩效评价指标体系的构建》[J]【电子世界，2014年02期

[4]旭红《当前基层人民银行集中采购效益的分析和研究》[财经界，2009年07期

采购部未来工作计划第8篇

【关键词】采购计划；工程计划；资金计划；信息化

1核电施工企业物资采购计划管理面临的问题

目前核电施工企业物资采购计划管理存在的问题主要有以下两方面。

1.1采购计划管理功能不全

采购计划工作是物资管理的龙头，必须得到高度重视。采购计划是指导供货进度、降低资金成本、明确质量要求等要素的综合性文件。采购计划必须与工程进度计划密切关联，才能确保最小的资金占用成本，实现总体效益最优。传统施工企业的采购计划人员往往容易成为“抄书先生”，仅仅是对需求计划的汇总，采购计划的各项功能未能很好发挥作用。

1.2核电施工企业物资部门信息化较为落后

信息化是目前的趋势，很多外资或者有外资背景的工程公司信息化工作已较为成功，信息化为这些公司创造了更高的价值。而核电施工企业目前的信息化工作相对比较落后，无法对采购计划形成有效支持与互动。

2提高核电施工企业物资采购计划管理水平的建议

物资管理工作是通过开展供应商调研、采购计划、采购招标、验收、包装、运输、仓储、发放及回收各个阶段的有效活动，以最低成本、以最少消耗、以最大保证确保物资管理满足工程进度需要，从而实现物资管理和整个项目的进度、质量和成本目标。采购计划是上述工作环节中的龙头，决定着后续工作目标是否可以顺利实现。现结合相关文献及实际工作经验，对核电项目物资管理流程进行讨论并提出一些建议，主要内容如下：施工企业项目部工程计划系统由三、四、五、六级共四个级别进度计划以及专项进度计划组成，其中：三级进度计划即工程合同进度计划（项目进度计划），是物资管理准备的工作指南针。在工程承包合同签订后，物资管理部门将根据三级进度计划编制物资调研计划，进行潜在供应商和市场调研评估。此项工作开展的深入充分与否，直接影响物资管理的后续工作，直接影响物资管理进度、质量和成本目标的完成。四级进度计划即年度进度计划，是年度施工活动的指令计划，是技术部门编制物资需求计划编制的基本依据，也是物资部门编制采购计划、供货计划、资金计划的基础。五级进度计划即月进度计划（三月滚动计划），以物资到货为依据进行编制，是施工活动的执行计划，是物资配送的准备依据。六级进度计划即周进度计划（单周滚动计划），是施工班组的作业计划，也是物资部门配送物资的具体指令计划的基础。各个专项进度计划是具体执行计划，或为关键路线，或是特殊设备，必须有针对性地予以跟踪，保证物资管理到位。从上述计划关系分析看出，工程进度计划是施工管理的龙头，物资管理计划是物资管理工作的龙头，物资管理计划关键点就是确保物资管理进度满足工程进度计划要求。物资管理不同岗位人员，关注的时间跨度和焦点也不同：一般情况下，采购计划人员关注长期目标，在工程开始初期和时间跨度较远情况下（工程开始阶段为三月以上，后续补充供应阶段为半个月以上），物资管理主要工作为计划管理，即（调研、计划）工作；采购人员关注中期目标，在时间跨度较近期间（工程开始阶段为一月以上，后续补充供应阶段为半个月以上），物资管理主要工作为采购工作，即物资准备（采购）工作；仓储人员关注短期目标，在更近的时间阶段（一般为一个月以内，或者7天以内），为物资发放管理，即仓储配送工作。在工程早期和物资准备阶段（计划、采购管理），采购计划以工程计划为龙头，在时间进度调整余地缩小的计划管理近期（五级进度计划及其以后），工程进度计划以实际物资管理为基础，工程计划和采购计划两者在不同时期扮演不同角色，相互制约。但是，在任何情况下，应该以工程进度计划为龙头，保证关键进度计划完成。在关键进度不受影响的情况下，可适当根据物资管理实际情况进行调整。通过以上各个阶段、各个层次对各级计划的管理，最终是为了实现以最合理价格按时、保质、保量保证物资管理。以四级工程进度计划为基础，按照物资需求计划要求，编制采购计划。采购计划管理的目的就是保证物资管理能够及时满足工程进度的需要，采购活动的最终结果能够满足工程进度对物资管理的需要。因此，为了满足物资采购周期需要，物资需求计划时间必须大于物资采购周期时间。为了实现“以进度计划为龙头”的管理目标，保证工程进度，主要物资管理必须满足四级进度计划要求。物资部计划人员按照需求计划进行平衡，编制物资采购计划，并要求采购活动满足采购计划进度要求，为及时供货创造条件。采购工程师以采购计划为基础，合理确定合同到货时间，跟踪合同执行情况，为编制5级工程计划创造物质条件。按照六级工程计划（周计划，作业计划），编制配送计划，供仓储人员进行物资配送工作。由于现场零星设计修改、工程变更等原因，造成物资短缺，影响工程施工。一般情况下，五级进度计划（月度作业计划）是物资管理的警戒线，必须全力保证供应。对于六级计划（周计划）调整，因为时间太短，供应难度将大大增加。对此类计划调整引起物资管理变化应特事特办，急事急办。在采购计划管理工作中，设定主要物资采购供应周期非常重要，将采购周期与进度计划进行匹配，可以形成互动的效果。采购周期也为需求计划编制提供了依据。需求日期根据三级进度计划及安装过程中本专业安装的前后顺序和各专业之间逻辑关系编制而成。在工程准备阶段及安装高峰之前，根据物资特性、数量和计量特点，根据施工备料需要，可以实行批量采购，争取价格优惠，并按照工程进度需要，分批到货；在安装高峰期中之后，大批量物资已经到货，相关施工图纸也到达，工程需求物资数量逐渐明晰，宜根据总量控制原则，实行逼近采购，控制总量，杜绝浪费；在工程后期及配合调试阶段，应该严格按照工程需求，实行精确采购，并做好材料代用工作。开辟应急通道，急事急办。采购计划阶段也会对后续物资供应质量产生较大影响，因此对质保2级以上物资采购计划必须附有质量保证要求条款，该要求由安全质量部提供，并作为合同附件要求。若供应商对设计技术条件理解有交流需求，则提交技术部门组织设计院、技术部、物资部、安全质量部等进行技术交流，并签订技术协议，作为采购技术和质保控制依据，并作为合同附件予以执行[1]。根据采购计划管理要求，理论上，物资采购总数量（即供应量）必须满足工程需求数量要求，包括缓冲要求，并按照进度进场。其平衡原理及理论供应量内容包括：库存量（包括退库量），已经收入；在途量，作为预期收入；未关闭合同余量，将要执行的预期收入；未签订合同的采购计划量，将要执行的预期收入；根据未完工程量与时间关系确定的缓冲库存量。在编制采购计划同时编制采购资金计划，价格以合同价格为基准，作为采购控制成本基础。因为价格变动，将近期采购价格列入，作为进一步考核依据，并供采购工程师采购参考。核电施工企业应从战略高度加大信息化工作进度，建立ERP管理系统。实现工程管理模块和采购管理模块的数据共享及互动。采购计划所需的数据、信息均来自ERP系统，采购执行情况也通过ERP系统反馈至采购计划，确保采购计划管理人员及时了解采购执行情况，为决策提供依据。目前市场上已有成熟的ERP管理软件，针对企业及项目特点进行优化后，可以很好地整合施工流、物流、信息流、商流。包含：采购计划管理、合同管理、催检交管理、到货管理、财务管理、各类查询树、资金曲线等模块。

【参考文献】

采购部未来工作计划第9篇

一、成本管理的意义

 

成本管理是企业生产经营过程中发生的成本分析、成本控制、成本决策和成本核算等一系列相关管理行为的总称。成本管理包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。成本管理对整个企业管理具有重大意义。

 

1.成本管理是企业发展的基础。在成本降低的前提条件下，产品售价得而降低，销量得到扩大，企业的经营基础也就相对更加稳固，而这样企业最终就有余力去改进原有产品，提高质量，甚至开展新产品创新计划，为企业在市场上获取更多的竞争筹码。

 

2.加强成本管理是企业增强盈利的根本途径。企业的产品成本和经济效益有着密切的联系，企业成本管理的工作质量将直接影响企业的经济效益。为了达到提高企业经济效益的目标，降低产品成本加强企业的成本控制是必要任务，企业需要以优良的成本管理来增进企业其他管理工作的进行。

 

3.成本管理是反应企业内部管理的核心内容。成本管理是反应企业内部管理的核心内容，成本管理体现在企业管理的很多方面上，企业全部管理活动实际上也是成本活动。

 

二、医药行业企业成本管理存在问题成因分析

 

1.采购阶段成本管理存在问题成因分析

 

(1)采购成本计划不合理。未能全面调查和分析本期企业生产计划和销售计划并且各部门缺乏有效沟通，导致无法有效的预测本年度原材料实际需求状况。

 

(2)采购渠道过于单一。国内原材料市场发展迅速，缺乏足够详细的各大采购渠道信息，因此未能适时做出对应决策。同时由于长期单一渠道固定合作，导致企业采购部门过于呆板，对于开辟新采购渠道缺乏有效的执行力。

 

2.制造阶段成本管理存在问题成因分析

 

(1)直接材料费用控制不当。生产车间缺乏相应的监督管理机制，对一线工人缺乏有效的绩效考核，材料节约意识淡薄，材料利用率低下，都在不同程度上影响着直接材料费用的控制。

 

(2)制造费用支出过多。企业没有认真研究各项费用实际发生情况，没有对各项费用进行成本性态分析，导致各部门未能进行正确的成本计划安排和分配，;原有生产设备的老化，导致每年用于维修的费用增长迅速。

 

3.销售阶段成本管理存在问题成因分析

 

(1)广告费用投入过多。企业缺乏一个成熟合理广告预算计划，广告费用投资过于盲目，无法完全切合企业的销售计划和目标市场，浪费严重。企业片面的为了追求高受众率，过渡加大了广告费用的投入宣传，而实际有效受众率却不高。

 

(2)货物运输成本逐年累高。企业未能制定出最优的运输计划，运输效率低下，以及企业运输部门未能应对市场变化制定出合理的燃料管理制度，缺乏节约意识。

三、加强成本管理的对策研究

 

1.编制合理的成本计划

 

(1)生产部门根据相应的销售计划要求制定出采购成本计划大纲，然后对大纲所需要的各种资料采取科学有效的方法进行收集，使编制的采购成本计划建立在实际可靠地基础之上。

 

(2)进行采购成本降低指标的测算。在编制采购成本计划前，应对提出的计划年度采购成本降低的各种措施进行分析，测算采取这些措施后能否完成计划降低任务。

 

(3)在进行采购成本降低指标测算的基础上，就可以正式编制采购成本计划了。成本计划的编制可在厂长的直接领导下，由企业的财务部门负责制定。

 

2.丰富更新采购渠道

 

(1)了解各大采购渠道的特点，并收集分析各大采购渠道采购费用变化情况，变化原因，对每一条采购渠道进行认真审核，将收集来的信息根据一定的评级制度编制成采购渠道档案以备日后参考。

 

(2)开辟新的采购渠道的计划与企业全年的原材料采购计划有机的集合起来，根据原材料计划实际需要合理展开渠道开辟计划，这样有效的防止因为计划冲突而导致的停工待料，同时也能够为以后新的渠道开辟提供经验，使得资源能够得到最大利用。

 

(3)建立有效的绩效考核制度，让原有呆板的采购部门重新焕发活力，能够积极参与开辟新的采购渠道的工作当中。另外应该加强对专业采购人员的培养，为企业不断积累实力，从而保证企业拥有强大的原材料采购市场风险应对能力

 

3.加强直接材料费用控制

 

(1)企业最开始应从上层管理者着手，加强管理层对内部控制制度的认识，完善企业的内部控制环境。明确内部控制目标，严格分离各管理人员的任务和责任目标，引进先进的管理控制方法和高素质管理人才。

 

(2)在企业基层生产过程中应建立有效的控制活动。采用岗位工作流程图的方法，使得工作的过程标准化。建立合适的开发部门，加强生产技术的革新以寻找价格低廉的材料替代品和开发新的材料，并且可以通过制造工艺的创新提高材料利用率和产品成品率。

 

4.降低制造费用支出

 

对于可控成本费用，制定限额标准，对于超过限额标准的成本费用需要上报，经过严格的审查和批准，从成本费用责任上解释原因。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。对待设备老化注意加强设备日常维护和加强对设备的技术改造，提高其使用效率和使用年限，充分利用各种手段。

 

5.合理规划广告费用

 

广告活动的规模和广告费用的多少，应与企业的生产和销售规模相匹配。预测并具体确立本年度广告的目标，再根据广告目标的要求所需采取科学的广告策略，较合理地确定广告预算总额。注意广告和营销活动的协调，通过把广告活动和市场营销活动结合起来、以取得更好的广告效果。加强对新的广告渠道的开发，通过开辟新市场，并且应大力培育自己的广告企划人才，从而最终全面提高广告费用的利用效率。