销售区域经理总结优选九篇

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第1篇

一、市场环境

福建全省海域面积13.6万平方公里超过陆地面积，海岸线3324公里居全国第二位；岛屿1546个占全国四份之一，地处亚热带，水质良好，气候温和，发展海洋和渔业经济条件得天独厚；目前从北至南有连江黄岐港、石狮祥芝港、晋江深沪港、厦门高崎港、东山大澳港等五个国家级中心渔港；“十一五”将建成9个国家级中心渔港。福建省确立了海洋捕捞渔船指标至2010年底控制在19832艘，总功率139.7万千瓦。

为了把握好这个市场机会迅速将尾气制冷机推进市场，深入渔港进行消费者调研。在福建从北到南走访了福州地区，莆田地区，泉州地区，厦门地区，漳州地区的主要渔区渔港。各地的渔民作业习惯、用冰量多少、鱼的存放保鲜方式存在差异：

福州地区

1、连江黄岐港：以大型收渔船（收鲜船）为主，数量近120艘，马力在600－1200马力之间；鱼舱容积多在300立方以上，主要到山东及朝鲜海域收购鱼货，往返时间大约7天左右；主要以带冰保鲜为主，少数收鲜船（不超过20％）装有大型压缩制冷机组。大制冷量的尾气制冷机市场空间大，今后可根据订单量产。

2、连江苔箓港：目前捕鱼船以木壳船为主，近两年正发展铁壳渔船，现有渔船不到200艘，马力多在400－600马力，灯光诱捕渔船居多，保鲜也是以带冰出海为主。灯光船出海时间短，两三天往返一航次，这种作业方式对尾气制冷机的需求反应较为冷淡；大型收渔船数量比黄岐港略少，马力大小、鱼舱容积和保鲜方式与黄岐港大致相同。大制冷量的尾气制冷机市场空间大，今后可根据订单量产。

3、霞浦三沙港：渔船数量有300多艘，近年来渔船从拖网船通过改造向灯光船方向发展，以捕鳐鱼为主，保鲜方式以速冻制冷为主，温度要求在零下20摄氏度以下，目前虽然我们这种尾气制冷机不适宜该地区的灯光渔船保鲜技术要求，但重点应迅速抢占还未改造的拖网船保鲜市场。

莆田地区

以200马力以下小木船近海、浅海捕捞和近海养殖业为主，市场空间极其有限，目前不值得去开发。可以周边地区市场的开发来带动。

泉州地区

拥有晋江深沪港、石狮祥芝港两个国家级中心渔港。各类渔船总计3000余艘，其中生产船数量约占总数三分之二，而且基本上都是拖网渔船。深沪、祥芝两港渔船数量相当，在业外海捕捞渔船每港有700艘左右。马力大都400－800马力之间，鱼舱总容积120－160立方之间，使用容积多在80－120立方之间（四仓占二仓，其它二仓为储冰和备用仓）。作业方式以拖网为主，出海捕鱼每航次在7－10天之间，年用冰费用多在7万元左右，鱼舱保鲜习惯用托盘交叉重叠存放鱼货，非常适合推广我们的产品。以往少数渔船有安装压缩制冷机，但因使用及维修费用高，故障率高，基本都已闲置不用。石狮祥芝镇为全国十大渔业重镇之一。

泉州地区是福建的重点市场，该地区渔民敢拼敢闯，渔业效益处于福建领先地位，接受新事物的观念较好。但历史以来渔民有种习惯，每种渔船新设备的推广，厂商都给第一个使用者免费试用，这已经形成了一种消费心理定势。在与所接触的渔民谈及销售首台尾气制冷机时，他们都抛出了令人尴尬的一句话：在我们这地方有谁试用过？没有就要送一台让我们试用啊，行了大家才会跟着找你买！我们正在商讨如何解决这个问题，来突破前期的销售困境。泉州地区是个大市场，没有周密的策划和合理的价格定位不敢贸然行动，开局一旦搞砸，就会有很长一段时间的市场不应期，短时间内再难！

厦门地区

拥有国家级中心渔港－高崎港，属避风渔港性质，平时都不停靠捕渔船，目前仅有近20艘的大型收鲜船长期停靠，主要到山东及朝鲜海域收鲜，往返6天一航次，大制冷量的尾气制冷机今后可根据订单量产。

漳州地区

大型渔船主要集中在两个地区－浯屿岛和东山岛。

1、浯屿岛

各类渔船总计350余艘，其中收鲜船60来艘，马力大都400－500马力之间，作业方式基本上都是底拖（深海拖曳）为主，出海捕鱼每航次在40－50天之间，但用冰量不大，年用冰量在2.5－4万之间（因为大量的收鲜船、补给船紧跟捕渔船队出海，捕鱼卖鱼分工明确、配合紧密是浯屿岛一大特色，渔民1－2天就卖一次鱼，甚至当天的鱼货当天就卖给收鲜船，渔民从不自己上岸卖鱼）。鱼舱总容积120－160立方之间，使用容积多在80－120立方之间（四仓占二仓，其它二仓为储冰和备用仓）。保鲜习惯用托盘交叉重叠存放鱼货，虽然适合推广我们的产品，但因用冰少和难以接受尾气制冷机现有的价位，需采取先从收渔船突破后再拿下捕鱼船的销售策略。

2、东山岛

拥有大澳、冬古、澳角、宫前四个渔港，其中大澳港为国家级中心渔港。各类渔船2000多艘，木制渔船近2000艘，铁壳船100来艘，目前在大力发展铁壳船，市场潜力大。马力大都在400－700之间，鱼舱大都分四仓，容积、使用情况、保鲜方式和浯屿岛相似。年用冰量在4－7万左右。渔民有保鲜意识，目前造价在3万左右的小型压缩制冷机流行，一年多来已安装并在使用中的占铁壳船的60％，正在蚕食我们的市场！必须扼制东山小型压缩制冷机的发展，抓紧时间在东山推出首台。前期在东山花了不小力量，宣传到位，渔民已认可了我们的产品技术性能，但为了扛住目前价格，一再错失几次良机！致使在五月中旬前在东山推出首台的原计划不能实现。休渔期已近，目前情况被动，有因小失大的可能，不仅市场推进速度将减慢两三个月，更重要的是影响到今年我们产品在市场的推进局面！

二、消费者需求、购买力及竞争品调查

2005年之前福建省每年对远洋渔船新购置船有1000万财政贴息，而05年仅为200万，06年160万，其他无政策性扶持，因而目前渔民新造渔船都是靠自筹资金及民间借贷，新船造价一般在140至180万之间，马力在400至800之间，一般每条船负债率为60%以上，而且90%以上的渔船都负债，加上近两年渔业资源匮乏及柴油价格的高涨，大多数渔船出海捕捞基本是保本或略赔，渔民的手头紧了购买力自然就急剧下降！渔民自己算了一笔账：贷款购买我们的产品的十几万资金，每月利息五六千块已经足够买冰用了！价格高低暂且不提，对于用冰量不大的渔民，产品价格已经超过了他们的使用带来的收益和承受能力，省钱增收的卖点显得没有什么说服力了。

我们的产品属于民用品，和锅炉等工业用品的销售对象大不相同。并且制冷机目前不是渔船的必备品，渔民起初都是被动接触我们，所以渔民的消费要靠我们来引导和培育，让渔民先用上我们的产品，发现产品给他们带来的好处后，主动来需要我们的产品，加上合理的价格定位，那么消费需求自然就产生了，市场随之就打开。

竞争对手情况：

①冰

渔船出海带冰作业方式已经有几十年的历史了。渔民觉得带冰出海很实在放心，并且有了依赖性，加上冰厂可以赊帐，或是现金交易每次也只需要几千元，渔民就没有利息的负担及贷款的心理压力（因为渔民本身造船就是借贷的，所以他们要用本来用来还贷的资金来购买尾气制冷机，也就是相当于他们是贷款来购置的）。平均每年每条船买冰费用在三万至七万之间，因各地渔场情况不同费用有所不同。原创：

②压缩制冷机

只有少量（大约0.1%）的渔船要速冻渔货才安装大型的压缩制冷机，其特点是价位很高（基本都在二十万以上）且后续的使用成本和维修护养费用高。因其市场定位和尾气制冷机不同，因此可以排除在竞争对手之外。

主要对手是小型的压缩制冷机（其实只起到保温作用，谈不上保鲜作用）。比如东山县的国家级中心渔港大澳港目前流行的土制压缩机正在蚕食宝贵的有限市场，一台设备总价约三万元，目前已经有近六十艘渔船安装了该设备，而且是几乎所有新造船都在下水前直接安装上了。而且售后服务非常好，具有一定的竞争力。

三、营销情况汇报

1、指导思想

从业务开始，我们便以战略伙伴的角度，和厂家一道谋求新产品的快速推进市场。坚持短期效益和长远计划相结合的方向，一方面尽快寻找良好影响力和推广力的首台用户，一方面大量的作基础性工作，深入渔港，了解掌握各地渔业的基本情况和渔民的观念、效益和保鲜需求，扩大渔民对产品的认知度，为以后全面推进市场作好铺垫。并试图以现有的价格体系磨合市场，保证厂家的利益。由始至今我们一直坚持，对产品充满信心，并不计成本地努力。

2、销售渠道

“制造为大”的年代已经结束，营销时代已经到来，没有样板市场可以参照，就像没有导师，没有课本，到底采取什么样的销售模式，更适合我们产品和市场状况，我们一直在实践中摸索。

起初，尝试建立自己的销售渠道，寻找下一级销售商，但你等我我等你的现象出现了，大家都想让别人先推出首台后再行动，谁都不想花费推进市场的宣教成本，承担这个风险。这其实是种假性合作，带有明显投机心理。纯粹等待市场打开了坐收渔利，只能使我们市场推进速度更慢。没有建立样板市场之前盲目发展下级商的做法显然是不妥的。

之后，转向利用现有的渠道，即运营很好的造船厂、维修厂和渔具商，他们最了解当地渔民情况，但都因为现有价格体系不符合当地消费能力而不冷不热的把我们的业务放置一旁。

好的产品不能如我们预期在市场里流通，真让人心急！加快进入市场的速度，以防市场变数，是能否突围并成长壮大的关键。

四、建议采取促销手段

1、拿出最优惠最妥当的政策在泉州、浯屿岛及东山岛各推出首台。昨日欣闻厂家推出“先使用后收货款”的促销政策，很受鼓舞。但我们觉得还是不够妥当：这样容易出现即使使用效果很好时，渔民为了逃避交款而拒绝承认使用效果好的事实，更加违背于首台让利销售要起正面宣传作用的初衷，极易出现“赔了夫人（首台）又折兵（整个市场）”的状况。

我们建议可以采取：收取首台客户五千至两万的保证金，保证金的目的是强调首台客户要主动配合我们带意向客户到其船上参观我们产品使用效果的活动，一年后无论使用效果如何（只要客户配合我们的宣传参观），我们都要将该笔保证金返还给首台客户，这样就对首台客户有一定约束力来配合我们。这样才能保证首台让利销售要起正面宣传作用的初衷，同时以此推开市场，即以首台赔小本赢得大市场，兵法云：欲先取之，必先予之。

或是以一次性收款的方式收二到三万元（等同于小型压缩制冷机的价格）的货款售出首台，并以合同约定或以五年免费维修的条件要求用户主动配合宣传。原创：

2、利用休渔期间作好宣传，在区域代表性渔港设立平面广告，并作好下半年的销售策划，尤其是第一台之后的后续销售方案。建议请公司内专业销售策划人士作好策划。

第2篇

一、销售情况

客户 销售量（台） 销售额 回款

东风商用车公司 10100 3300000 2160000

东风越野车公司 2 2000 0

合计 10102 3302000 2160000

在这里说明一下，为东风越野车公司配套的产品是我司给长丰猎豹供应的HS-710V及HS-928B，为其做配套主要是考虑到宣传公司产品的需要，因东风越野研发的“东风悍马”及“东风铁甲”军用越野车影响力比较大。因其销量微小，在下面的总结中，将不做介绍。

第一季度办事处各市场所做的工作：

1．维护老产品老市场方面：我司在十堰这里的配套老产品为HS-180V（包含主机、天线、扬声器），由于在过去的几年中，此产品三包索赔金额比较大（2004年索赔金额为：53万），加之去年降价之后主机的价格为85.63元（不含税，下同），经公司价格评审利润率为0，虽然如此，去年公司在十堰办事处的督促下，对HS-180V的电路进行了改版设计（由原先手工插件改为SMT/AI），产品性能比原先有了比较大的改善，因此公司仍然决定继续供应，但不主动追求市场份额的扩大，原因如下：

a. 此产品利润为零，考虑到这里索赔不规范，利润几乎为—10%以上，扩大份额无意义；

b. 公司的价格与竞争对手相比无任何优势；

c. HS-528V已开始逐步取代HS-180V，产品结构升级应在2006年完成，按照此进度逐步减少HS-180V的供应量，扩大新产品的供应量。

考虑到以上因素，在第一季度，十堰办事处基本上只是按照其确定的份额供应老产品HS-180V，努力配合好其生产计划。

2．新产品新市场开拓方面的工作：

1）新产品方面：考虑到HS-528V主机在2004年11月才批量供货，在此也把它作为新产品，加上已经开始进行的D310项目（包含收放机、CD、VCD、DVD及天线、扬声器等），十堰办事处的新产品主要有3个，下面分别给予介绍：

a. HS-528V产品，由于徐州天宝的退出，目前我司此产品的份额为100%，但是十堰凯歌恒龙汽车电子有限公司（以下简称“十堰凯歌”）已开发出同样的产品，并于去年供应了800台（直供路线），现在其正在紧密动作，准备再次进入配套体系，十堰办事处主要针对此情况给其设置门槛障碍。但是其价格为220.17元，我司价格为239.32元，相对而言，其成本优势比较大，如果采购三科的降本压力持续增加，而我司的产品又不降价的话，其进入配套路线是迟早的事。

b. D310项目的HS-T1886收放机，由于第一轮试制下来，发现的问题比较多，十堰办事处也将此信息及时地反馈给公司，现在公司方面的答复是在4月20日之前将基本解决好这些问题。

c. D310项目的HS-T2121收放机，第一轮试制下来发现的问题现在基本上只剩下一个——面板灯光问题（东风商用车公司技术中心要求背景灯及按键灯光都为波长为470nm的蓝光），因此机原先灯光都是绿色，现改为蓝光的话要加上许多发光二极管，电路要重新设计，重新开模，可能成本也要上去，时间节点能否保证也还是一个未知数。

2）新市场开拓方面：东风特种车身厂属于东风集团下面的东风实业有限公司，和东风商用车公司是相互独立的，其年产量大约为40000-50000，收放机主要由十堰振鸿铭工贸公司及东风天成工贸公司2家进行配套，我个人比较看好这个市场，但是更加需要总部和领导的支持。

二、存在的问题及建议

1． 成本问题：

收放机厂家配套价格对比（单位：元）

零件号公司名称深圳××江西××十堰××东风天成徐州××湛江××

SF826D-01(180V)85.6378.4575.8376.65基本退出已经倒闭

S37N48B-75010(528V)239.32无220.17无基本退出已经倒闭

从上表中我们可以看出，我司产品在价格上都处于劣势，在整车厂利润普遍缩水的情况下，我司只能重点突出“性价比”这个概念来争取客户的理解、以对客户的人文关怀来取得客户的认同，从而有效地从侧翼进攻，化劣势为优势。

2． 质量问题：公司产品在现场出现的问题较之2004年已经比较少了，最主要的在于HS-528V扬声器网罩装配比较困难，但是在年初深圳航盛宏宇派出技术人员过来解决之后，这个问题已经基本解决。其他诸如HS-180V主机、扬声器及HS-528V主机、扬声器等在现场出现问题时，十堰办事处利用熟络的关系进行更换处理，避免其纳入质量考核。在售后索赔这一块，2004年我司的索赔金额是所有收放机厂家中最高的（质量部及车身厂2处合计），在去年12月改进电路板之后，情况应该会有所改观。

3． 通络问题：

1） 供货：现在东风商用车公司SCM部刚刚进行人事调动，换成马工主管收放机的供货计划，这里还需要公司给予资源支持，另有十堰凯歌准备进入HS-528V的配套路线，相关部门的一些工作都需要公司给予支持。

2） 服务：无论是在现场还是在售时换件中，航盛的服务工作都得到了东风商用车公司的一致认可和赞扬。

3） 新车型配套：在前面已经讲到了D310项目2个收放机出现的一些问题，这里所要强调的是，D310项目由我司及江西赣南两家共同开发，赣南虽小，但是其对十堰市场是“毕其功于一役”，举全公司之力来努力获取、开发此新项目，相对而言，我司明显对此项目不是很重视，好几次都差点因为赶不上时间节点的要求而被东风商用车公司视为自动放弃了。

4． 与公司的配合问题：十堰办事处前几年的销售额比较小，2003年为148万，2004年为550万（今年的目标是900万，争取1000万），在公司很多人眼中，这里还是一个小的可怜的市场，对这里重视程度不够，我会在每一次回公司总部时对公司内部进行“十堰区域市场的营销”，以争取公司的重视。

三、2005年第二季度（4-6月份）工作计划

客户 销售量（台） 销售额 回款

东风商用车公司 8000 2500000 2700000

东风越野车公司 10 10000 10000

合计 8010 2510000 2710000

载重车的传统销售淡季为5-8月，故在计划中将销量略为减少，以适应东风商用车公司的生产计划。

市场计划：在2005年第二季度，十堰办事处将主要进行以下重点工作：

1. 针对现在SCM部及质量部主办人员的变动，先做好沟通工作，同时针对十堰凯歌准备进入HS-528V配套路线，对其设置门槛障碍，千方百计阻止其进入，在此希望华东事业部总经理能够亲自过来视察十堰区域市场的情况，形成高层之间的互动工作。

2. 针对D310项目的开展，一方面做好与公司的沟通、督促，一方面做好D310项目的跟踪、反馈，尽量使公司能够在第一时间掌握信息并做出有效的整改措施。因收放机将在5月份进行PT1（生产线试产），CD机也将与5月份进行S-LOT（试制），十堰办事处将对此进行重点跟踪。

第3篇

【辅导对象】小学一年级至高中三年级

【辅导科目】语文 数学 英语 物理 化学 地理 历史 政治 奥数

【上课时间】署寒假 双休日 平时 课外 随到随学

【辅导范围】年级衔接课程辅导、同步课程辅导;小升初、中高考考试方向分析辅导;暑假班、寒假班;小学各科基础知识漏洞梳理提高;初二、三物理(电学、力学基础夯实);初三化学、初中英语(阅读理解，作文、语法等);初中语文(写作、阅读理解、基础知识等);高中理科(数理化生薄弱板块针对性切入);高中英语(阅读理解，作文、语法等);高中语文(写作、阅读理解、基础知识等)。

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第4篇

关键词：销售经理 业绩惰性 治理

1 问题的提出

美国“后现代企业之父”汤姆・彼得斯公司董事长汤姆・彼得斯在其著作《解放型管理》中认为企业惰性会产生一系列的负面影响，他讲述了多家企业的发展里程，阐述了企业惰性的表现及其影响。企业惰性的五种表现：①经营策略长期缺乏变化；②缺乏技术创新动力；③员工们不愿改革；④过分依赖以往经验；⑤业务流程缓慢、低效。企业惰性所表现的负面影响主要是如下几个方面：①侵蚀性：“惰性病毒”使公司变得保守和迟钝起来，在制度执行上，“破例”的违章由于得不到公正的处理而成为普遍现象。②传染性：“惰性病毒”通常发源于中级管理层，然后迅速向高层管理层和普通员工层扩散，从而使全公司显得十分消极和保守。③复制性：种种消极情绪和懈怠现象在公司各个部门、分支机构中以同样的方式陆续发生，其特点基本相同。④抗药性：强化制度管理、引进新的人才和经营管理改革等各种方式的改革措施相继流产。

业绩惰性就是企业惰性的一个方面，业绩惰性就是指销售业绩长期在一个水平徘徊、得不到突破的一种状态。如果这种状态在销售人员中有普遍的存在，那么它就成为企业管理失败的一个重要原因。销售经理是企业和市场的联系枢纽，销售经理的业绩表现是企业目标实现的最基本保证，在销售经理接手一个新市场初期，优秀的销售经理会使业绩得到较快的提升，市场环境得到较大改善，但随着市场的逐步稳定，业绩也会逐步平稳下来，一方面业绩提升的空间越来越有限，另一方面销售经理的惰性也开始逐步显现，工作中的表现就是经理人员逐渐脱离市场一线，在管理上越来越像是企业高层，看市场走马观花，工作态度也逐步依靠经验；销售业绩同时开始吃老本，为避免因业绩的停步不前而出现危机，开始拉拢客户关系搞统一联盟占据一方，业绩惰性也就产生了，销售业绩长期得不到提升；销售经理业绩惰性会直接扩散到一线的业务人员，使整个销售团队出现萎靡不振的状态，针对以上的情况，管理者就要及时采取措施治理销售经理业绩惰性。

2 业绩惰性产生的原因

①心理惰性。惰性是一种人性，区域经理的心理惰性的出现是正常的反应，当长期工作在一个市场，随着市场环境以及客户关系的熟悉，销售业绩的逐步稳定，刚到市场时的激情会逐步消减下来，心理惰性就出现了。市场业绩具有一定的惯性，经理人员短期的脱离市场也不会影响暂时的业绩，这也使部分人员出现对市场情况错误判断，惰性心理得到强化，逐步养成某种不好的习惯，而使业绩不能得到突破，长期在一个水平徘徊。②缺少营销创新。缺少创新性营销策略是业绩不能得到有效突破的一个重要的原因，例如目前营销领域促销同化现象比较严重，做事情不愿多动脑子，重复老的市场操作手段简单进行复制、照搬别的厂家的一些做法等，缺乏创新的市场措施不会取得良好的市场效果。③激励考核制度不合理。企业对销售部门采用较多的是提成制，失当的薪酬提成制度不能有效区分市场存量和市场增长量的区别，当市场达到一定市场存量以后，需要更大的努力和精力方能实现销量的有效提升，市场存量产生的收益已经达到一定水平，会使业务人员认为边际收益较低而减少进一步的努力。④过程管理松懈。企业对区域经理的管理是处在放羊管理的水平，企业的管理重点放在对业务员的管理上，对区域经理的管理主要看销售业绩的完成情况，企业要的是结果，不太关注对他们的过程管理，实际上加强对区域经理日常过程的管理是使业绩实现突破的重要方面。

3 治理业绩惰性的措施

3.1 适时进行区域调整。对于调换市场多数销售经理都会存在抵触情绪，除非把他调整到市场基础更好的区域。销售经理抵触的原因无非下面几个：一，客户不熟悉。特别是客户的性格特点，客户关系等，调换区域后要重新开始熟悉市场和客户，要花费大量的时间精力；二，影响短期收入。由于对目前市场的熟悉，市场维护费用大大降低，成本低收入相对要高；到了新市场维护费用短期内会很高，短期收入受到影响；其三，惰性的心态。经过了较长时间熟悉市场，调整客户队伍、人员队伍，对他们来说应该是收获的时候了，也就是俗话说得“树栽好了等着摘果”，市场进行重新调整，使他们又要重新整理各项工作，要投入更多地精力和时间，从思想上不容易接受。实际上某些管理者也会有这样的想法，认为在一个市场上长期任用熟悉市场有经验的老经理，业绩也会稳定，同时客户关系熟悉也使一些市场问题好处理。当然，这里所说的销售经理区域调整是有条件的，其一，就是业绩惰性的出现，销售业绩长期没有大的突破；其二，市场问题处理的经验化，严重脱离市场。比如：客户队伍老化长期得不到更新和调整同时又没有必要的客户储备，市场上出现的问题还是那些老问题，该解决的长期解决不了等。对于那些市场基础好、业绩稳定发展的市场需要保持其相对稳定的状态。

3.2 抓机会培训。销售经理的培训也是很关键的，有人把销售经理称为是“放野的马”，那么对销售经理实施培训就是很好的驯化管理。目前，企业往往只注重职前的培训，职中培训则不是经常进行。销售经理一般负责一个省或一个地级市区域的销售工作，基本上是驻扎在当地工作的，很多经理在当地有相对稳定住所，企业大都要求一个月回总部开月度总结会，这些都是对经理进行培训的机会。会议期间不但要求他们对月度的业绩进行总结，提出工作的缺点，同时管理者一定要发现其中的问题，及时对销售经理的工作进行纠正，特别要关注区域经理心态的变化。最好的方法是几个月进行一次集中的培训，除总结阶段性的工作分析问题外，还要业务知识的提升，在学习中进行总结。一种比较有成效的方式就是封闭式的三五天的短期军训或拓展训练，经过一系列的拓展和培训后，销售经理们再回到市场就会保持旺盛激情和斗志，思想上有所偏差的人员得到有效纠正，从而有利于工作效率的提高和业绩的突破。

3.3 建立合理的激励、考核制度。制定合理的激励考核制度对区域经理业绩惰性的解决有决定性的作用，以下是建立激励、考核制度的几个方面：①建立考核增长量而不是市场存量的考核制度。市场销量稳定后，销售经理会有一定的营销惰性和对市场问题的审美疲劳症，建立考核增长量的制度可以促使其多发现市场问题更深入的研究市场，提高市场增量。②建立利润导向的分配体系。企业按销量进行提成，不能进行有效的区分是销量是由于市场的正常发展实现的，还是由于加大了市场投入实现的，从而产生实际在考核方面的不公平，同时也会出现用人方面的腐败现象。以给企业创造利润贡献的大小来决定区域经理收入的多少，促使区域经理减少促销依赖症的出现，使其必须进行有效营销创新；建立利润为导向的分配体系，提高区域经理工作的努力程度，同时避免区域经理为了短期利益对市场进行的无效投入，学会为市场做长期考虑和成本核算。③加强市场经销商质量的考核，要求市场客户的更新率和新客户储备量。这项考核的标准就是要加强对市场的开发和经销商的更新率，避免渠道的老化，从而促使区域经理加大管理开发力度。部分区域经理为避免市场销量的下滑，仍把一些质量不高的经销商保持在渠道以内，以加大市场支持和促销费用换取销量的稳定，以损失企业利润为代价换来业绩的稳定，终究会损害企业发展。④职务待遇浮动制。除根据利润贡献决定收入外，对出差补助、各项招待费用和职务采取浮动制度，比如经理可以分为三级，待遇同样分为三级，一个月完不成利润指标实行降级，待遇降下来后不能跨级实行待遇晋升，让待遇的提升要有一个积累的过程。

3.4 关注过程管理。①加强基础工作的过程管理。管理者对区域经理日常工作知之甚少，不知道经理们每天都在干啥，干了多少，效果咋样，所以加强区域经理基础工作的监控尤为重要。管理者要根据区域经理的工作特点，制定区域经理月度工作规划，制定工作进度，强化监督，规范经理的日常工作行为，这是区域经理最不愿适应的管理方法，他们已经习惯了自由支配自己的时间，所谓“将在外军令有所不受”的想法；同时根据进度情况强化阶段性的总结汇报，总结个人的工作情况，作了哪些工作取得了哪些效果，还有哪些没有做完，准备怎么做等。这些同时也会加大管理者的工作强度，一些管理者如不能亲为会使一些管理工作流于形式而起不到应有的作用。②客户拜访记录。客户拜访记录最能看到效果的工作详细资料，企业制定一套区域经理拜访客户的表格，把区域经理的重要工作进行书面化，内容如：区域经理拜访客户必须谈的几项内容、必须处理的事务、必须传达的信息政策、客户信息反馈等；并要求认真填写，让客户签字认可，企业要及时的进行回访并对某些问题加以确认同时进行处理，参看经理拜访记录也可以对企业在制定相关策略时进行参考。

4 结论

业绩惰性是多方面造成的，业绩惰性的出现只是企业惰性一个方面的反映，从企业的角度看应该为企业宏观方面进行了警示，企业应及时识别经理业绩惰性，完善企业各项管理制度，采取措施对销售经理的业绩惰性进行治理，是企业管理者应该重视的问题。

参考文献：

[1]（美）汤姆・彼得斯.解放型管理[M].2006.

[2]刘春雄，金焕民.诊断一线营销[M].2007.

[3]何鹏.销售经理业绩层次综合评价法[J].沿海企业与科技， 2008（12）.

第5篇

1、公司对销售人员的考核指标有：销售计划（数量）完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。

2、销售计划部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。

（二）考核频次：

1、月度考核，每月评分一次。

2、年度考核，公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分，即销售员年度考核得分=（销售人员该年度12个月度考核分之和）÷12。

3、每月8日前，销售公司将销售岗位人员（含区域经理）的考核表报送人力资源部。

（三）、考核细则：

月度考核得分=（日常工作考核得分×权重70%）＋（出勤×权重30%）

出勤（百分制）：权重30%

当月满勤100分，缺勤1天扣4分。（半天按1天计）

（四）区域经理的日常工作考核（100分）：权重70%

1、月报（60分）：月报的主要内容包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方案。

（1）月工作总结要求内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）

（2）月工作计划要求思路清晰，内容详细，字迹清楚，语句通顺；（20分）

（3）根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案；（20分）

2、区域经理应针对销售业务员的周报，认真审查，及时发现问题并给予指导。（10分）

3、区域经理应定期组织销售员培训，每月最少一次，要求培训内容详细记录。（10分）

4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售计划部，上报不及时。（10分）

5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的责任。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的，所在区域经理根据情况相应扣分。（10分）

注：如连续不上交材料者，视情节轻重给予加倍扣分。

（五）销售员日常工作考核（百分制）：权重70%

1、经销商的管理方面（30分），出现下列情况，每项扣5分

（1）经销商终端日报（须在发生终端销售当日16：00前上报至各区域计划员）上报不及时；

（2）未完成每月的网络开发计划；

（3）终端用户存在问题，经销商未能及时解决；

（4）没有严格执行公司商务政策，对进货、销量、存货情况不了解；

（5）经销商出现特殊问题未及时上报领导；

（6）各种返利表（在每月25日前上报销售计划部）不及时上报。

2、销售员管理方面（70分）

（1）周报（40分）：认真填写《周工作汇报表》，未按时交付、字迹潦草、难以辨认等，此项不得分；

①上周工作总结（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；

②下周工作计划（10分）：必须如实填写，如发现与所填内容不符的该项不得分；

第6篇

一、甄选

对于区域经理的甄选一般分为两个渠道，对内选拔和对外空降，两种方式各有优劣，这里我着重讨论一下对内选拔，这也是大多公司采用的方式，因为对内选拔是公司人才持续发展关键，给予内部人员更多的晋升机会，可以增强团队竞争和人员积极性，以避免空降人员到公司不适应或适应时间过长，而贻误战机。针对内部甄选，可以从以下五个方面来评定：

1、长期业绩表现和综合素质作为选择的第一标准：首先，至少在主管岗位三年或以上的人员作为选择对象，这一批人一般都具有较强的区域管理、人员管理、沟通谈判能力，他们对公司流程熟悉，业绩表现突出；公司通过对这批主管的筛选中，以近年来区域业绩表现情况、生意发展持续性、团队管理能力和沟通技能、自我提升意愿、个人品德等参考标准，集中评定，相互对比，择优选拔。

2、行事原则：作为区域经理，一言一行都代表了公司的形象，且直接影响整个团队的文化和风气，因此，在选择新经理的时候，品德良好、行事果断、言出必行、按原则处事等都将成为甄选过程中的重要标准，千万不要以工作年限长，销售能力不错，但办事拖沓，行事松散，没有原则的人员来担当职务，这类人员即使再有经验和能力，也管理不好一个区域和团队。

3、跨部门沟通和业务流程熟悉：作为带领一个作战团队的区域经理，不光需要熟悉公司的业务流程和生意状况，更多的时候是跨部门的沟通，沟通能力越强越好，另外需要对公司各部门的业务标准和流程熟悉，这样可以有效的减少人员沟通成本，快速地指导下属人员，针对不同问题去寻找不同部门的对口人员支持与帮助。

4、对区域和客户的熟悉程度：在甄选的过程中，如果能优先从本区域内甄选出来最合适的人选最好，这类主管对区域熟悉、团队人员状况、市场状况、消费者习惯、客户构成、竞争状况等都比较了解，提升起来立即就可以上手，一定程度上避免因新经理更替所带来的区域销量损失；当然这一项不算是绝对，可视情况而定。

5、人员自身优势与劣势的判断：这项指标是提醒选拔新经理时，一定要对所选择的经理自身优势与劣势进行评估，如：所选人员的优势 、劣势在哪里？性格外向还是内向？逻辑思维和理解能力如何？人员沟通和信息传达是否畅通？销售能力和人员管理能力的强弱？管理风格是强势还是弱势等，尤其需要考虑就是与未来与直接上司之间的性格契合度和互补上是否得体。

二、任用

通过第一阶段选择出来的新区域经理，将直接面对是如何任用和管理的问题，如何帮助新经理尽快适应新岗位和环境，这个期间将注意哪些问题，我们可以通过对人员任用期间的培养和管理四个方面入手。

1、建立威信：介绍新经理上任，除了公司HR正式发文外，初到市场见团队和客户，非常关键的一点，一定要有直接上司一起，召集下属团队人员，宣布新的经理人员任命，并进行人员训话，帮助新经理树立权威和强有力的精神后盾；同时，协同拜访经销商，把新经理推荐给经销商相关人员，并与经销商做好相应的沟通和要求；在这一阶段，为了配合新经理的工作开展，针对极度唱反调的人员和客户，可根据情况给予警告或解除合作关系，以儆效尤。

2、熟悉市场、客户和人员：新上任的经理，由于对市场和客户、人员不够熟悉，需要做好三步；第一，就要抓好直接下属的心，通过会议、一对一、跟线指导等多种沟通方式，加强相互之间的认同感和熟悉度，熟悉下属的工作能力和行事风格。第二 ，通过实地市场走访，了解市场操作、人员执行、经销商状况，在这一过程中，区域经理需要做到三多，“多听、多看、多问”，并结合自身的经验判断、评估市场和团队目前所处的状况，并针对出现的问题进行记录，做到心中有数。第三，针对当前问题，需要分清轻重缓急来处理，并确定哪些问题需要经理出面来解决，哪些问题是主管的问题，哪些是一线人员的问题等；在第三步中，很多经理会变成一个“救火队长”的角色 ，忙得要死，却没有找到问题重点。所以需要定期帮助区域经理梳理工作重点，听取详细的工作汇报，了解问题并观察新经理在处理问题的方式是否得当；总之，在这个阶段需要把握一个原则：“抓住重点，要事为先”！

3、建立 标准、制度和流程：这个阶段是培养区域经理标准化管理的重要阶段，因为团队人员多了，不可能还像原来小团队的管理方式，需要培养管理高度，利用标准化的管理方式来管理团队和生意。一般在通过三个月以上对市场和工作熟悉后，区域经理就应梳理各项工作内容和要点，针对当前工作进行总结和规划，建立各项工作职责标准、制度和操作流程；一般来看，公司都有各项标准和流程，因此只需要区域经理分析整理后，针对有问题的工作内容进行制度重申和流程细化的过程 ；“各司其职，事有担当”，所有对应的工作都应该有对口的人员负责。个人观点，这一个阶段是带领团队成长最为关键的过程，如果这一个坎过不去，那么后面的管理工作将会很难推进。因此，在这一阶段，因为逐步加入了标准和制度，一定程度上会有人员阻力，不要怕有人因此离职，那些原来工作涣散的员工本来就应该被淘汰，加入新鲜血液，用标准流程和制度化来管理区域生意，更加可控。

4、培养使用管理工具和系统化管理思维：针对区域经理的个人能力的要求不断地提高，在参加公司内部正常的培训机会外，在这个阶段中，需要重点培养区域经理规范使用各种管理工具，通过各种管理表格去管理自己的工作和生意，所有工作需要做到量化管理，并且要培养对数据分析的敏感性，通过数据去发现问题，再带着问题去走访市场和应证自己的判断，与下属一起找出解决问题的办法。另外，在培养新经理的系统化管理阶段，需要培养其从通路到渠道 ，从局部到整体，由繁到简，从个例到共性等看问题的思路 。在这个期间，需要定期与新经理沟通，一同走访市场，通过以身作则、言传身教的方式去影响新经理的行为和做事准则，着重培养和提升其在数据化管理、工具使用、创新及系统化思维的过程。

三、授权

到了第三阶段，区域经理已经由陌生到逐步成熟，个人能力也迅速提升，上级的指令往往也能很快地理解和执行，一般到了这个阶段，新经理在此岗位上相对稳定和适应下来，因此，需要适当放手让新经理去施展自己想法，可做好以下几个关键点的授权，鼓励区域经理去创新和发展生意。

1、销售系统建设：通过前期对区域生意的了解，区域经理对所管辖区域的市场状况和经销商架构、市场操作模式逐步清晰，逐渐明白其优劣，可适时开始市场区块的重新规划、经销商替换和新增、分销和配送模式的调整，以采用最适合市场特点的方式去优化区域内的生意；在这个过程中，需要做好参谋的角色，把握住关键和核心即可，不要过于干涉实际操作，放手让区域经理去规划和调整。

2、团队建设 ：在与直接下属和团队人员不断熟悉的过程中，通过工作中的接触和了解，利用态度和技能分析矩阵，把人员分为四个类型：A、技能好态度好，这类人员调整到核心岗位，重点使用；B、技能好态度差，加强对此类人员的结果管理和日常沟通；C、技能差态度好，一般是新员工，则需要配备资深业务给予指导、并定期由主管进行跟线指导和培训；D、技能差态度差，优化掉，重新招聘新人。在这个阶段，需要寻求直接上司的参考意见和帮助，销售总监给予人员调整的意见指导，并随时与HR部门做好沟通，及时招聘信息，迅速提供人员补充；另外，需要注意防范团队中出现集体辞职的风险，至少要确保团队人员大框架稳定，以避免区域生意产生大波动。

3、资源分配和使用：为了让公司资源的合理使用，确保资源使用到关键区域和重要渠道，在区域经理熟悉市场的过程中，应积极 地走访和检查区域内各项市场费用的使用状况，并发现费用使用过程中的问题，如：资源是否投放到关键点？有没有造成资源上的浪费？有没有流程管理上的漏洞？费用发放标准是否合格等；在这个阶段，要指导和培养区域经理对市场资源整体布局、分配、管理的能力；包括费用申请、使用和发放流程管理，不同区域与渠道投入重点、广告宣传物料的计划和使用等。

4、勇于尝试和鼓励创新：每个经理因为性格特点和工作能力不一样，往往带出来的团队氛围和做事风格不一，作为销售团队，必须要积极去营造鼓励先进、公平公正公开、推动团队凝聚力和狼性竞争的工作氛围；且对下属要有一颗包容的心，鼓励创新和工作实践，不要怕出现问题，即使出现问题也能帮助去修正和减少损失，让区域经理带领的团队在创新中锻炼和成长，总结好的经验，再把优秀的案例推广到全区域，以供各区域相互交流和借鉴，增强人员的工作积极性，创造佳绩！

四、认可

一般情况下，区域经理要到第四阶段，必须要经历前面三个阶段的“凤凰涅磐”，只有不断进取，取得优异业绩，并带领出一支强而有力的团队，才能赢得上司和公司的认可；因为，认可是一种荣誉的象征，是对个人能力的肯定，是融入公司管理团队的不二法门。

第7篇

不讨巧的“获奖感言”

张经理今年刚从业务代表被提升为区域经理，为了回报公司赏识提拔，老张一门心思的扑在了市场开发上，半年下来收成不错，回款任务完成130%。

在半年度销售会议期间，公司领导让张经理做上半年工作汇报。第一次走上那张演讲台，张经理非常激动，发言时的声音异常响亮：“上半年，XX市场的回款任务200万，在公司领导的指导下、在经销商的大力配合下、在XX市场业务团队的共同努力下，如今我们超额完成任务30%，实现回款260万。下半年我们将努力冲刺350万，以更高的成绩回报公司领导关怀！”

在一片掌声中，张经理直接走下了演讲台。销售总监一脸错愕地叫住他：“你在干什么！”

张经理：“怎么了，有什么不对吗？”

营销总监：“你讲完了？”

张经理：“完了！”

营销总监：“……”

会后，营销总监直接把张经理叫进了办公室一顿臭骂：“你这哪叫工作总结，简直就是获奖感言！市场销售数据、对手分析、下半年计划什么都没有！要知道，你是在参加公司的销售大会，你以为你参加的是奥斯卡？！回去给我好好反省！”

课间解析：

写年终总结的两大原则

销售经理都明白一个道理——用业绩说话！可是每当到了年终汇报工作的时候都在抓耳挠腮，就像上面老张一般，不是业绩做的不好，而是工作总结不知道怎么做！

一份好的工作总结往往会给工作成绩锦上添花；年终总结做不好，即使业绩做的再好，恐怕也会使公司领导评价大打折扣，因此，区域经理必须认真对待。

在写年终总结时，一定要注意两个原则：其一，实事求是、系统全面、思路清晰；其二，总结反思、突出重点、指明方向。除此之外，区域经理在写年终总结时必须重视两大“不能”：

第一，写年终总结不能因为销量好而洋洋得意、歌功颂德，更不能由于销量差而一味灰心丧气、自我批评检讨。

第二，写年度工作总结不能被动、被指使地去写，而应该是主动地、积极地、在全面统计分析年度市场管理运营情况的基础上深刻自省、挖掘存在的问题、提炼工作中的亮点，然后有的放矢地提出新年度的营销工作规划。只有这样才可能保障市场工作稳健可持续性发展。

专家支招：

年终总结必须具备的五大要素

年终总结主要包括两方面内容：其一，对本年度工作的总结和回顾；其二，对次年的营销计划。其中，总结和回顾是区域经理最难把握，也是最易被忽略的地方。事实上，在这块内容的处理上，一份好的年终总结必须具备五大要素：

要素一：靠数据说话

区域经理的年终总结一定要依靠数据来说话，对各种市场销售数据进行科学、合理、缜密地分析。

1、要列图表来说明：销售任务、实际达成、销销任务完成率、市场费用使用、费率等。

2、如果条件允许，还可以再细化一下，把市场费用使用占比分析一下，总结各项费用使用占比是否合理，哪一项超出预算等，为来年营销方案提供依据。

3、要对于往年同期的销售增长情况，分析并总结同比增长或负增长的原因。

4、要对区域市场内各产品品类销售情况进行分析。最好是把所有单品的销售数据及占总销售比计算出来，然后用波士顿矩阵分析一下哪些是金牛产品、哪些是瘦狗产品、哪些是明星产品、哪些是问题产品，并根据产品销售结构制定明年的产品推广计划。

5、尤其是要关注销售品项的结构性变化，找出是什么原因导致的销售结构变化：比如策划方案影响、产品使用效果的影响、媒体媒介炒作的影响、促销员提成方案的影响、基层业务人员主观推广意愿的影响、城市消费结构变化等等，并判定这种变化是良性的还是非良性的，应如何调整？

要素二：渠道管理方案

渠道管理是区域经理日常工作的重中之重，因而在做年终总结时，这块的内容非常重要。

1、对经销商团队、新开市场、空白市场资料整理。（见图一）

首先，分析各经销商所在市场市场规模、经销商现的其它品牌，其公司管理、资金周转、物流仓储、业务团队等资源配置，及如何能最大化调动利用经销商资源。

其次，要作表列出各经销商回款贡献及区域销量占比；与各经销商的客情、管理激励、配合执行进行分析；对客户对品牌的信心及重视度进行评估；要对区域内样板市场或重点市场经验总结。

由于经销商大多同时多个品牌，对所的各个品牌投入的资源是不会一碗水端平的，经销商的执行力及配合度很多时候决定了市场成败。

图一：某区域经理制作的经销商评估表。

2、对直营KA及重点零售客户进行分析：

做此项分析时要紧紧围绕终端10要素：合同费用、促销员、陈列、促销活动、分销（条码、配送、库存等）、价格、利润、零售额、终端形象建设、赠品物料及助销道具等进行分析。

值得注意的是，在分析的过程中，要对所在区域的各KA系统及重点零售网点进行梳理，理整历年来的供销合同及当年产生的各项费用，进行财务分析。许多区域经理往往会因为KA费用投入不合理而销量不理想，因费用超标而拿不到奖金，所以费用管控是操作KA的重中之重，年底对终端费用进行细致的财务分析很关键。

3、对分销网络布局及有效网点统计分析。

这本是一种日常工作，但在做年终工作总结时再把各类渠道网点资料分种类、分区域、分级别从新梳理一遍就会发现很多新的问题和新思路。

4、对今年全年促销方案进行总结评估。

评估内容应包括三个方面：首先总结今年的促销情况，包括特价、套装、赠品、路演、订货会、铺货行动等方面；其次，根据明年的渠道拓展目标，设计出明年的渠道网络架构图，制定相应的渠道推广方案；第三，根据各KA全年促销档期表制定出明年的促销计划。

要素三：团队管理措施

团队管理措施应包括三个方面：

第一、现有业务团队组织架、分工协作及岗位职责。

第二、属下员工当年的突出成绩及工作表现点评，人员晋升或调整计划。

第三、团队日常行政管理、表单跟进、培训提升等方面进行总结。

要素四：竞品表现及应对措施

知已知彼才能百战百胜，做为区域经理必须时常关注竞品动态，在做工作总结时附加上竞品动态分析及区域市场战术调整建议会使工作总结显得更专业。

例：区域经理小王在做年终工作总结时顺带附上了一张“市场竞品信息调研表”。(见图二)

图二：市场竞争品牌信息调研表

针对该表，小王指出：今年10月竞品X公司推出新品Z品牌针对我司Y产品，出厂价格要比我司Y产品低20%，但市场费用投入有限，靠高利润来吸引经销商和零售客户。因此建议公司：

1、加大终端费用投入，抢占终端陈列及促销资源，利用现有较高市场份额和费用预算打造终端壁垒。

2、开发优惠套装进行促销阻击竞品低价策略。

3、斧底抽薪，将客户订货会提前一个月举行，并加大订货奖励，将渠道商的钱全圈回来，不给竞品可乘之机。

这一举措受到公司领导的好评，因表现突出，小王很快被直接提升为市场部经理。

要素五：对公司发展的建议

对公司直提出一些合理化的建议，是区域经理应尽的义务，但一定要在指出问题的同时给出解决方案，不要直接把问题扔给老板，同时要着眼全局，决对不能仅站在自己的立场上考虑问题及发牢骚。

例：区域经理小赵对公司提出关于经销商管理的建议。

议题:为何经销商库存很小却不回款？

原因分析：

1、不是经销商没有钱，而是资金被其它品牌套住。

2、为了保持最小库存，减少资金占用，降低运营成本，确保流动资金。

3、挟回款以令业务员!跟公司要政策。

4、销售利润足够丰厚，但缺少胡萝卜加大棒的回款政策，即完成回款没有奖励，完不成回款没有处罚，经销商欺软怕硬。

竞品启示：

竞品L的销售毛利只有我们的一半，但完成回款任务月返2.5%、季返模糊奖、年返4%，一年之中有两个月完不成任务取消经销资格，所以L的经销商使着劲的打款。譬如：泰安L的经销商月出货30万，其库存有80多万，仍给L回款40万；而我司终端产品月出货20万，其库存却只有11万，还没钱回款。这充分说明了经销商对于我司的回款既无动力又无压力。

解决方案：

1、跟经销商说明市场投入政策是跟据回款来决定，没有回款就没费用， 今后各市场部申请费用必须附加说明本月最低回款及计算费率。

2、给出经销商一个合理库存标准，即满足2个月出货的库存，低于两个月出货周转库存就必须进货。

3、杜绝个别业务员为了拿到奖金，一个月不回款，一个月猛回款。

4、给经销商施加压力，季度回款完成率低于80%给予处罚，低于50%取消资格或缩小经销区域。学习蒙牛的三级火箭理论，经销商就是用来回款和做客情的，不能适应新的形势需要就要丢弃。回款差的市场部业务员要有意向客户储备名单。

第8篇

一、完整的目标管理系统

企业只有制定了明确的管理目标，并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。作为一个营销片区的区域经理，若想轻松的搞定本区域的各项事务，也必须有一套自己的目标管理系统。下面谈谈目标管理几项注意点：

1.目标设定与实施：区域经理在销售目标的设定时要把握如下几点关键部分。

⑴ 目标设定的实际性

⑵ 达成此目标所得到的好处

⑶ 达成此目标所面临的阻碍

⑷ 达成此目标所需的知识与技能

⑸ 必须共同协力达成目标的个人、团体及组织

⑹ 达成销售目标所需时间、资源

⑺ 达成目标过程的授权把握

⑻ 达成目标中的资源分配把握

我们知道：销售目标设定是区域经理销售管理过程的起点。它对销售组织、销售区域设计及销售定额的制定起着指导作用。这些工作完成之后，销售经理开始培训和激励、指挥销售人员、辅助人员，促使他们朝着销售目标方向努力。同时，销售经理还应当定期收集、整理和分析有关计划执行情况的信息。这样做一方面有利于对计划的不合理处进行修改，另一方面则有利于发现实际情况与计划的差异，以便找出原因并寻求对策，来保证销售队伍实现销售目标。

2、目标完成的绩效评估

在销售管理过程中，区域经理必须分阶段的对销售人员进行考评。有了考评，各销售区域的业务活动目标执行就更有节奏、更有质量，销售活动的效率也会提高。绩效评估会让销售业务员谨慎思考及行动，他们会按照目标设定的原则用较明智的方式做事。绩效考评也是让区域经理监控销售人员的行动计划，及时发现问题，从而有足够的时间做调整。通常区域经理对业务的绩效评估有以下几个方面：

⑴销售业绩的完成率考评。

⑵销售费用控制比率的考评

⑶新客户开发数量的考评。

⑷销售计划、销售文件的记录和处理的正确性、及时性的考评

⑸客户的关系处理的正确性考评。

6个人工作态度、工作能力突出性的考评。　 　　二、树立标杆瞄准管理

作为一个区域经理若想快速的发展自己。必须树立学习与追赶的目标，通过资料收集、座谈交流、分析比较、跟踪模仿等方式，快速提高自己的销售管理能力、人事管理能力、市场策划能力等。最大范围内的学习和总结自己的、别人的方方面面的优势，形成自己的核心竞争力。那如何进行标杆瞄准管理呢？现从三个方面分析。

1、 内部标杆管理法：从自身团队挖掘、培养标杆人物 。即在自己管理的人员中挖掘、培养优秀人才，让其在整个销售团队中做到模范、带头作用，成为其他成员学习、模仿的榜样；培育典型的样板市场，让其他市场以此为参照物，找寻差距、差别，分析、归纳各种影响市场起色的因素，制订适合该区域销售的策略、缩小与样板标杆市场的差距。

2、 对手标杆管理法：通过向竞争对手学习，瞄准竞争对手所占据的优势位置，分析所支持其优势地位的内在因素和外在因素。如产品优势、品牌优势、销售支持优势等优势，这些往往是一个区域经理不容易在短时间内模仿、颠覆、超越的对手内在优势。而对手的客情关系、促销思路、 品牌在经销商中的口碑、经销商主推信心、销售团队的竞争力等，这些都是容易在短期内学习、颠覆、超越竞争对手的外在因素。

一个出色的区域经理在执行标杆瞄准管理时，必须形成一套适合自己团队、适合自身产品、适合自己市场的管理标准和市场运作策略。否则，总是徘徊在模仿、学习的 营销、管理中，也是容易失去自主方向或者永远处在跟风的位置。

三、建立制度、流程标准管理

俗话说：没有规矩，不成方圆。没有制度，便责任模糊、便分工混乱；没有流程，便缺少标准、层次，大家各行其是，各自按照自己的思路或认识执行工作。这样不说会造成工作结果的南辕北辙，起码会出现想象中的结果和实际的结果出入太大。所以一个出色区域经理手中，都会制定一套适合自己区域和人员管理科的手册（根据总部管理手册母板，结合自己区域特色修订），让每个员工人手一册，作为参考、学习、执行的标准。一定要切忌制度、流程得管理中，一定关系、分工明确。许多很好制度、流程执行不下去就是因为人与制度、流程的关系没有明确，如果制度、流程在执行中管不了某一个人，那么它将慢慢的管不了任何一个人。所以一个区域经理在修订区域管理手册时必须明确人与制度、流程的关系：确定了执行的制度、流程是任何人都不能逾越的，谁逾越就要拿谁开刀！

四、领导者魅力

第9篇

下面举一个案例：

老张是A企业的辽宁区域经理，在来到某企业之前是B集团公司的区域经理，有自己的销售网络，在辽宁经营了很多年，客情关系维护的很好。现在来到A企业是由于A企业老板慧眼识人，史立臣从B集团公司挖过来的，老板计划让老张做A企业的销售总监，但其前提是老张必须拿出能说服A企业销售队伍的业绩，并把A企业在辽宁的市场做好。辽宁是A企业非常头痛的市场，自从A企业开始进入辽宁拓展市场以来，管理辽宁的经理换了几个，可是辽宁市场始终起色不大，今年A企业在营销大纲上明确了辽宁的销售目标—1500万，并可以提供20%的市场支持。老张签订销售目标责任书时觉得没什么压力，原因有四：1.辽宁是老张的大本营，客情关系那是没说的；2.辽宁去年上任经理销售业绩是1100万，销售压力不大；3.是有20%的销售专项支持，这对市场促进有决定性的帮助；4.是A企业经营的产品和B集团的产品区别不大，只是品牌力有差距，但由于A企业的促销力度和产品盈利空间的优势有一定的弥补作用。所以老张很痛快的签订了销售目标责任书。可是现在都到6月份了，销售业绩累计才500多万，而且如果不是老关系客户帮助压货，销售业绩连400万都到不了。

问题出在那里了呢？

老张是我的很好的朋友，经不住老张的一再的请求，我决定帮助老张找找原因。在和老张进行深层次详谈和花了几天走访市场后帮助老张找到了原因，老张做事向来雷厉风行，找到原因就马上拿出解决方案，并在10月1日前销售业绩达到了900多万，而且是实实在在的销售，史立臣不是库存转移。

总结老张的个案，去除个性化因素，我对区域经理如何的经营好自己的地盘进行了总结归纳。

1. 真正了解你的市场

很多区域经理虽然在自己的地盘经营了很多年，但并没有真正了解自己的地盘。不同的区域市场有不同的情况，一个区域经理必须仔细的进行市场调研，在充分了解市场的前提下制定适合区域市场的营销策略，当然这个营销策略是在企业的营销战略指导下制定的。

老张认为自己在辽宁这么多年了，对辽宁的市场已经熟悉的不能再熟悉了，但我俩个在做市场调研时，发现老张在应该重视的地区没有足够的重视，反而一些后起之秀在这些地区做的风生水起，生产同类产品的C企业去年在阜新地区销售额就达400多万，而C企业进入阜新市场仅仅2年，老张的A企业在阜新的销售额才不足60万，号称很熟悉辽宁市场的老张竟然不知道人家做了这么大销售业绩，而且，老张始终认为阜新市场增长潜力不大。

真正了解你的地盘就要了解这些地区的人均收入，消费水平，市场潜力，竞争状况，主要品牌，消费观念，消费偏好等等，这些都熟烂于胸才能做出好的营销策略。

2. 要制定本地区的营销规划

一般区域经理都认为营销规划是公司的事，和自己无关，这是浅见，好的区域经理会在充分了解区域市场后在公司整体营销规划基础上做出本区域的营销策略规划，这可以指导你的区域团队良好的进行销售业务，业务人员有一个好的方向和做事的方法，不必事事都要求你来处理。

有很多区域经理会认为年初怎样做市场早就成竹在胸了，不必非得要写出来。成竹在胸不行，你的个人想法只有你自己知道，而且可能随时会变，业务人员不知道，做事也没有指导。况且你的成竹在胸的思路没有经过区域人员的参与，没有经过讨论，没有获得区域人员的认可，你怎么就知道你的思路就正确？

制定出区域市场营销策略，并让你的手下参与制定、讨论和修改，会形成很好的团队氛围，你尊重手下，你的团队就会给你好好干，手下也知道怎样去做事，大家拧成一股绳，做起事来会出更大的成绩。

3.不同的客户要采用不同的管理方法

不同的市场要有不同的政策支持，史立臣不同的客户也要区别对待。按20/80法则，你的80%的销售资源应该倾向于20%能产生80%销售额的客户。

老张在朝阳市总王总是一个精明的生意人，在老张的企业先后投入了巨额的费用后，销售起色不大，老张找了王总很多次，按比例的销售政策支持几乎都给了王总，可是王总总觉得A企业的支持不够是造成销售业绩不见上升的主要原因。而前几任辽宁经理由于有畏难心理或被其说服或缺乏谈判技巧等原因，导致王总怨言满腹。和王总面谈了3个多小时回到宾馆后，我建议老张采用威吓的手段，让王总就范。史立臣首先老张要对王总的销售网络有个很好的摸底，找到原因并拿出解决原因的策略，策略执行花费的费用由王总出，有了好的策略和自己出了费用，王总就会对A企业的产品上心，就会努力铺货。果然，老张调查清楚王总的情况后上门和王总谈，要更换经销商，由临近的凌源市的阚总接管朝阳市，并说已经计划签订合同。王总看老张要来真的，急忙请老张喝酒，毕竟王总经营A企业的产品4年了，赚取了丰厚的利润。酒桌上老张“敞开心扉”给王总提出了已经策划好的市场策略，说再帮王总一把，毕竟多年的老朋友了，就看王总是不是还想经营A企业的产品了，王总看有机会，而且老张还提出了策略，立马答应，并组建10人的促销队伍，费用全部由王总负责，老张看王总态度诚恳，也答应向公司请求支持王总，争取费用3：7的队伍费用比例。

有策略支持，有部分费用支持，王总的促销队伍很快建立起来，而且销售业绩在淡季就超过了以往旺季。史立臣

公司制定的销售政策是用来提升整个市场的销售业绩的，但不能市场内一刀切。你不能傻傻的拿着销售政策跑到每个经销商那里去兑现，去交老底。不同的客户要采取不同的策略，无论交情多久，你都要对症下药，这样才能激发经销商的积极性。

不同的客户采用不同的管理方法有一个很大的前提，就是要有尽可能详尽的客户资料，这样才能对客户进行分级管理和差别化管理。

4.销售政策要用到刀刃上。

销售政策指的是厂家根据市场需要制定的促进经销商提货和销售的策略。销售政策对应的就是销售资源，销售资源可以是物质的可以是策略支持，可以是人力支持等。一般分为台阶返利和当月体现的提货政策两种。台阶返利政策一般在年度开始双方签订协议是就确定，包括月返、季返、年返、模糊奖励及运输补贴等，所有的返利都有相应的条件限定。

销售政策应用有很大的操作技巧，不同的市场和不同的经销商要需要根据各个市场的需要来定。销售政策是稀有的企业资源，一定要用到刀刃上。每个区域根据不同的策略规划应投入不同的销售资源，比如二、三级市场经销商喜欢政策利益直接体现，一级经销商不仅仅需要利益体现，史立臣更需要厂家给予管理、策略人力等支持。

5.学会用人

很多区域经理认为区域人力资源是公司的事，给什么样的人就用什么样的人，自己说了不算，而且有些人背景特殊，和公司某某关系不一般，不能得罪，所以能干什么就干点什么。

其实有这种想法的人不止老张一个，很多人都或多或少的有上述想法。这个观念是值得商榷的。区域经理承接着区域销售指标和建设区域市场的任务，别人没有承接。所以区域经理一定要规划好自己的人力资源。不同的人员有不同的个性和能力，即便是公司硬性派给你的人员，你也要用好这个人，这是对你自己负责，也是对公司负责，更是对这个人负责。

老张手下有个女业务人员，销售业绩一直不行，自己也自暴自弃，反正公司高层有亲戚，老张也不会开了她。我和她聊了一会，觉得这个人不是自己不想干，是不知道怎么去干，老张也不愿意带她。其实这人也有很多优点:能喝酒、人长的也行、有做事的激情、办事雷厉风行、不拖拉，就是头脑简单，不学习，没销售的思路，也懒得去想销售的问题。史立臣我建议老张把成熟市场交给她，一方面做市场维护工作，另一方面做现有客户深挖。老张把成熟市场的操作方法详细的交给她后，领着她在市场上跑了一个周，领她熟悉市场和客户，之后就把市场交给了她，老张在旁边看着指点着她做。几个月后，这个女业务员逐渐上了路，而且自己又谈成了6家经销商，老客户也对她很满意，老张就放心的把市场真正交给了她。

6.帮助业务人员做市场，不要简单的萝卜加大棒

区域销售要注重细节，针对重点客户重点市场进行精细化营销。不能简单的用惩罚和奖励激发业务员去做市场，要帮助业务人员开发市场，维护客户，建设市场网络。

很多业务人员经验不足，能力欠缺，这就要求区域经理传帮带，培养业务人员的过程也是培养市场的过程，区域经理要帮助业务人员仔细的分析市场，找到市场的突破口，教给他们方法、策略和思路，教给他们你的经验和技巧。业务人员成熟了，你的市场就好做了，公司派给你能力强的人不如你培育的能力强的人好管理。

教是一方面，处处维护你的业务人员也是很重要一方面，营销体系的人员流动性强，他个人觉得不公平或者不安全就会有跳槽的想法。你是业务员的直接领导者，你必须维护业务人员的利益，在有限的范围内让业务人员有公平和安全感，业务人员才能为你干活出成绩。

7.在自己的地盘内规划自己的产品线