项目一体化管理第1篇

【关键词】工程监理；项目管理；一体化管理模式

引言

创新与发展是时代的主题，当前工程项目的快速发展使得项目的管理模式也逐渐向集成化和一体化的方向发展，这种一体化的管理模式的创新越来越受到建设单位的青睐，并逐渐开始应用到实际的项目管理中。

1实行工程监理与项目管理一体化管理的优势

在工程项目中，对工程监理与项目管理进行一体化管理具有众多优势，其主要表现在以下五个方面。①建设单位和受委托的管理公司经过有效的组合后，使双方得资源能够实现优化配置；②对于建设单位而言，实行一体化管理不但能够对管理公司的人员和项目管理经验进行直接利用，而且掌握了项目的决策权；③由专业的管理公司进行项目的日常管理，而自身则能够将主要经理放在核心业务上，例如进行资金的筹措、钻研技术等；④管理公司有着丰富的项目管理经验和完善的管理体系，有助于项目实现最优的设计、采购和施工效果；⑤通过对管理公司的管理工具和设施的直接使用，大幅度降低了项目的日常管理成本；⑥通过少量人力资源的投入便能确保对项目的控制，无需考虑项目竣工后大量人员的分流问题。

2工程监理与项目管理一体化管理模式分析

工程监理与项目管理一体化管理模式可分为五个组成部分：①一项评价；②两种合同；③三个系统；④四个一体化；⑤五类服务[1]。

2.1一项评价分析

所谓的一项评价，即是指对于管理公司在项目各个阶段，包括项目设计、项目招标、项目施工、项目采购与监造以及项目保修等阶段提供的工程监理服务与项目管理服务，建设单位都要系统、全面的进行相应的考核和评价。参与绩效考核与评价的内容由合同进行约定，主要包括两个方面：①工程监理服务；②项目管理服务。其考核与评价方式多种多样，既可以在项目实施阶段进行月度考核与评价，也可以在项目竣工验收阶段进行整体考核与评价，或者采用两者相结合的方式。而评价的组织与实施，则由专门的绩效评价工作组负责，工作组的成员由相关建设单位的技术人员组成。2.1.1评价指标体系、评价标准和评价方法进行绩效评价，应当要有一套完整的评价指标体系、评价标准和评价方法。评价指标体系应当将管理公司在该阶段的全部重点服务工作包括在内，在工作过程当中，其工作是否有条不紊，工作是否及时，以及工作结果是否准确完整，都需进行考核评价。评价标准和评价方法要尽可能的确保客观合理，操作起来也简便容易，最好是使用定量化的标准[2]。而有些绩效无法进行定量时，则要确保相关的描述的准确性。评价标准和评价方法的制定，要以项目的具体情况为依据，并结合项目管理和工程监理的服务计划。2.1.2评价结果反馈机制的建立每个月对绩效进行考核与评价，其相应的评价结果和工作建议要第一时间进行反馈，以便项目管理部能够对成绩进行发扬，对计划进行调整，对工作进行改进。绩效评价系数的确定以总体的评价结果为主要依据，总体的评价结果还可以作为服务费用的支付依据。

2.2两种合同分析

在工程监理与项目管理一体化的管理模式中，具有合同主体地位的主体并不包括项目管理部，合同的主体单位是受建设单位委托的管理公司，在建设单位的委托下进行工程监理服务和项目管理服务。管理公司和建设单位的基建部门签订两项合同，一项是工程监理服务合同，另一项是项目管理服务合同。两项服务的收费参照按照相关的规定进行，并在合同中约定具体的收费标准。

2.3三个系统分析

工程监理与项目管理一体化管理模式可分为三个系统组成部分：①项目决策系统；②项目执行系统；③技术系统。建设单位的主要领导、项目经理以及项目管理部主任等组成了项目决策系统，其主要职责在于进行重大事项的决策，其中包括重大事项变更、款项支付、项目方案以及合同的签订等内容。执行系统则是指现场项目管理部，其主要职责在于执行决策系统做出的决策，并按照标准的工作流程和统一的管理制度，在职责范围内进行具体的管理服务工作。而技术支持系统就是受建设单位委托的管理公司为项目管理部提供全面的技术服务和支持，其中包括采购计划的编制、设计造价咨询以及现场工程管理等各方面。管理公司和建设单位共同组成现场项目管理部，并有项目经理负责。项目主任由建设单位代表出任，项目经理由管理公司代表出任。管理公司在现场项目管理部其他成员中占了大多数，其成员包括各个专业的主管或工程师，如强弱电工程师、土建工程师、安全主管和行政信息主管等[3]。

2.4四个一体化分析

①组织结构的一体化，主要是针对建设单位和管理公司而言，其是双方最优资源一体化集成的充分体现，建设单位管理职能的延伸就是现场项目管理部。②职能的一体化，主要是针对监理职能和管理职能而言。其是指监理单位一方面要依据监理合同进行项目监理工作，另一方面还要依据合同履行项目管理工作，即将工程监理和项目管理职能都交由监理单位履行，二者合二为一。③管理程序的一体化，主要是指在一套完整的实施计划和体系下进行整个项目的运行，各部门、各岗位的工作人员的工作都参照这一体系。④目标和价值观的一体化，主要是针对各项目管理方而言。其主要是指进行团队建设而达到统一思想的目的，使参与建设的每个工作人员的价值观和目标都趋于一致，并发挥主观能动性，积极投入到工程管理服务工作当中。

2.5五种服务分析

①设计阶段服务。这一阶段的服务内容有对投资进行控制、对质量进行控制、对项目进度进行控制以及对信息进行管理。②施工招标阶段服务。这一阶段的服务内容有：a.各项招标工作进度计划的编制工作；b.对招标文件进行审查，同时与委托人和招标文件编制单位对文件的修改进行共同商讨；c.协助委托人进行招标的各项工作。③现场施工阶段服务。这一阶段的服务内容有质量、投资与进度控制，合同与信息管理，还包括安全管理和组织协调。④采购监造阶段服务。这一阶段的服务内容有：a.协助委托人进行设备采购招标计划的编制工作；b.对委托人的招标审查工作进行协助；c.对采购合同进行管理，并监督采购进度；d.代表委托人监督、管理设备和大宗材料的质量；e.对工程设备和材料的到货进度进行核查，看其与采购合同和工程进度要求是否相符。⑤保修阶段的服务。这一阶段的服务内容有对工程质量缺陷进行检查和记录，并调查分析缺陷原因，责令相关方进行修复；对保修阶段的工作制定计划；对质量缺陷修复方案进行审核，并对修复过程进行监督；对修复费用进行审核；对各项材料进行整理。

3结语

终上所述，工程监理与项目管理一体化管理模式是项目管理模式的创新，其有助于资源的优化配置和管理效率的提高。一体化的管理模式在当前的实施过程中也必然会存在不足，但这也是项目管理发展的必然趋势。对于这种一体化的管理模式有必要进行更加深入合理研究分析，并在实践中总结经验，不断完善管理模式，使其充分发挥应有的作用。

参考文献

[1]李海涛.工程监理与工程项目管理中的问题及解决措施浅议[J].中国标准化，2017（02）.

[2]刘茂飞.工程监理方面存在的缺陷以及建议[J].城市建设理论研究（电子版），2017（25）.

项目一体化管理第2篇

关键词：内部组织结构 建设项目 一体化管理

一、项目背景

2012年公司完成了内部组织结构的调整，形成了“3+2+2”的组织架构。公司内部机构性质差异性比较大，其产品、功能也各有区别，通过管理提升，能进一步优化管理流程，从人才、设备、资源、制度、管理等多方面资源整合，形成合力，为实现公司“三化”目标、建成“三个基地”提供有力保证。

金资公司在过去几年的管理实践中，各项经营管理工作都取得了较大的成绩，许多职能部门在“总厂制”的管理实践中，积累了一些成功经验，但是由于金资公司下属单位原来都是独立经营实体，具有各自的企业文化，管理水平参差不齐，经营特点也不尽相同。

二、预期目标

在“总厂制”的基本管理框架下，以公司战略目标为导向，进一步明确和完善公司管控思路和管控手段。

按照有利于增强市场竞争力和效益最大化原则，创新管理模式、经营模式、营销模式，真正形成科学决策、权责明确、运转协调的公司治理结构，做到以市场需求为中心，快速响应市场变化、不断满足用户需求，加快产业发展。

梳理公司组织架构，明确公司职能部门与分公司的职能定位，进一步理清职责界面（总部与分厂、总部职能部室之间）。

梳理关键管理业务流程，形成公司流程体系框架，促使公司从“职能型组织”向”流程型组织”转变。对关键管理业务流程进行分析、优化，提高流程效率。

三、策划阶段

（一）明确战略方向

战略发展规划是企业的发展方向，公司战略议题在集团公司战略发展规划框架内，在充分的内外部环境分析及论证的基础上，形成《公司战略发展规划》并提交经理办公会讨论通过，总经理批准生效。

公司确定了未来发展思路：履行两大职能（保产服务、资源创效），遵循“三化”原则（资源产品化、产品产业化、效益最大化），形成三大板块（保产与废钢产业板块、冶金渣循环利用板块、粉末冶金高新技术板块），建成三大基地（建成中国重要的废钢铁集散及贸易基地、建成中国重要的冶金渣循环利用及绿色建材生产基地、建成中国重要的钢铁粉末与铁氧体磁性材料生产基地）。

（二）“总厂制”管理模式下的整体管控方式选择

战略管控和运营管控的混合管控方式。公司将战略目标层层分解为年度、季度工作计划，并制定相应的保证措施，明确责任部门、监督部门。对战略实施情况进行定期评价并结合内外环境的变化适时调整，确保持续提升企业各方面的绩效水平。

（三）明确公司（管理总部）的核心职能定位

改变了之前公司对废钢业务板块紧密型的操作管理模式定位（所有工作管理到基层单位，公司机关职能部门的主要工作精力放在了废钢业务板块上）。

四、组织架构梳理

组织架构是实现经营战略的基础保障，组织架构设计在考虑稳定的基础上充分考虑其灵活性， 既要考虑当前的情况，又要考虑未来可能产生的各种变化，使组织有一定的发展弹性和适应性，以保证对经营战略的有效支撑。

公司下发了《关于机构设置及所属单位基本职能划分的通知》。确定了总厂模式下新机构及职责，成立了废钢分公司，强化总厂机关的管理职能，将废钢加工职能独立出来，明确各部门与分公司的管理职责与权限。

在岗位设计及公司人力资源评估的基础上，对岗位人员配置进行了适当调整，以充分发挥人力资源的最大效用。积极稳妥地开展公司战略目标定员编制工作，通过合岗并责，优化岗位定员、工作班制，公司岗位定员精减40%。

依据组织设计原则，结合公司实际，对公司（管理总部）各职能部门管理岗位进行了重新设计，新的岗位设计力求精简高效，凸显公司的核心职能定位。进一步清晰界定了公司与分公司在各职能模块的权属划分。

五、流程梳理优化

以公司新的组织架构及岗位设置为基础，识别梳理关键管理/业务流程，形成公司的流程体系框架。包括：首先识别关键管理业务流程。其次梳理和优化管理流程，进一步明确流程管理规制。再次流程梳理基础上，进一步细化各部门管理职责，形成《部门职能说明书》终稿。最后识别、清理公司现行流程管控文件（管理制度）。

通过跨职能流程图，完善了流程管理规制，以程图示例具体表现形式进一步明确了工作落实的路径。进一步厘清了公司各职能部门之间、公司和分公司之间的职责接口。优化核心业务流程，提高流程运行效率。

六、全面梳理完善管控制度，实施流程再造

在流程梳理的基础上，以流程为主线整合优化现有管理制度，遵循“增、改、删”的原则，编制流程管控制度，完成《公司流程体系框架总表》的文字描述（即《管理手册》）。按照《“文件编制”阶段实施细则》的要求，编制了流程管控文件系列汇编》（其中，总厂130个，粉末冶金分厂92个，冶金渣分厂96个，废钢分厂99个。）

项目一体化管理第3篇

关键词：项目管理；集约化管理；承包模式

中图分类号：U415 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2013）03-0146-02

一、“项目一体化管理团队”模式理想状态的优势

IPMT（Integrated Project Management Team）是业主与项目管理承包商为完成项目而按工作职责分工组建的一体化项目管理团队（或称联合管理组），是一个一次性的、有特定目标的、临时的管理组织。一体化项目管理是目前国际上较为流行的比较先进的一种管理模式，而在国内基本建设领域还是一个新生事物。

一体化是业主与承包商组织结构的一体化，项目程序体系的一体化，设计、采购、施工的一体化以及参与项目管理各方的目标及价值观的-体化。“一体化”首先应考虑各参与方包括业主及项目管理公司文化的兼容性并使得它们各自核心价值观统一及兼容，形成“一体化”的项目管理组的核心价值观及统一的项目目标。共同的核心价值观及目标使每一个参与人员都发挥主人翁精神并把使项目成功所需要的知识、经验及技能带入项目。

“IPMT一体化项目管理”是值得我们深入探讨和研究的，在“IPMT一体化项目管理”理念的基础上，进一步向投资方提出具备国际先进性和科学性，在国内具备适应性和可行性的项目管理模式，即“IPMT+X”模式。“IPMT+X”中，“X”可以是“EPC”或“PMC”或“BOT”。

二、“IPMT+X”模式的集约化思维理论

传统的项目管理，是将项目的决策阶段管理、实施阶段管理和使用阶段管理作为三个彼此分离且各自独立的系统。但是通过工程实践及研究，发现它们之间存在有机的、必然的、内在的联系。主要体现在决策阶段管理确定的项目的使命及主要目标，实施阶段管理确保项目的主要目标实现并为使用阶段管理奠定基础。故必须对决策阶段管理、实施阶段管理和使用阶段管理三个彼此分离且各自独立的系统进行集成化，寻找三个系统之间具有的内部联系。如此可以尽最大努力减少决策阶段对项目使命、目标订立的失误及偏差；可以尽最大努力减少实施阶段项目目标实现的失误及偏差；可以尽最大努力减少使用阶段出现的扯皮和遗憾。从而达到通过建设工程的管理工作，实现增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。如图1所示：

在项目的决策阶段管理、实施阶段管理、使用阶段管理进行集成的基础上，构建项目统一的目标系统；构建统一领导下的组织系统；构建统一的管理思想；构建统一的管理语言；构建统一的管理规则；构建统一的信息处理系统；形成项目全寿命集约化的管理工作系统。

如此，业主和参建单位对项目的认识相对清楚，目标明确。无论从事工程管理、项目管理、工程承包、设计等工作的非业主人员，为满足客户需求的反应迅速、企业服务及产品适应客户需求的程度、企业服务优质程度、企业产品优质程度、价格适宜这五个方面奠定了基础，这也是集约化管理（IPMT+X）的理论基础。

三、“IPMT+X”模式的优势分析

出发点是站在投资方的立场，从项目管理模式为出发点，对工程建设项目进行总体性、原则性策划。总结工程领域的经验与教训，努力解决传统项目建设中存在问题或将传统项目建设中存在问题对项目的影响减至最小；同时最大限度地满足投资方的一般要求，为投资方提供一个适合本项目特性的项目管理模式，同时对我们可能为投资方提供的进一步服务进行阐述，以便投资方扩大选择范围。

下面将两个典型的项目管理模式，即DDB、业主+PMC模式与“IPMT+X”模式的要素情况比较分析，以“IPMT+EPC”为例，如表1所示。

由表1中的比较分析可见，IPMT在“X”的基础上，进一步保障了业主的权益，同时，也进一步保障了项目目标的实现，提高了工程建设的服务附加值。综上所述，“IPMT+X”的优势如下：

1.业主和项目管理承包商通过有效组合达到资源及特长的最优化配置。

2.业主可以直接利用项目管理承包商的人员及其常年积累的项目管理经验，同时又不失去对项目的决策权或参与决策。

3.业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理承包商，自身可以把主要精力放在专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自己本身的核心业务上。

4.利用项目管理承包商的经验及体系，业主可以达到项目定义、设计、采购、施工的最优效果。

5.业主可以直接使用管理承包商先进的项目管理工具、设施，而又不必一次投入太大。

6.业主参与人员可以从项目管理承包商得到项目管理体系化知识。

7.业主仅投入少量人员就可保证对项目的控制，不必考虑项目完成后处理多余人员的再上岗与分流问题，这也符合当前的国家政策，同时减少了同专业及同岗位人员的“恶性

竞争”。

8.有助于解决目前存在的非专业机构和非专业人员管理项目的状况。

四、“IPMT+X”模式的局限性

纵然“IPMT+X”项目一体化管理模式有诸多优点，同时也这种模式也将越来越多的运用到各种项目中。但是，“IPMT+X”项目一体化管理模式也有其局限性。

首先，业主方要有意愿更多地参与到项目的决策过程、执行过程和收尾过程中。比如目前一些商业投资项目，投资方可能更多地关心投资收益率，至于项目本身的运作过程，其并不干预，此时就不适合选择“IPMT+X”模式。又比如一些国拨资金投资的大型项目，“IPMT+X”模式从双方乃至多方意图的实现和统一，从项目启动、执行、收尾均有严格的管控体系、标准的操作程序和完整详细的资料档案，对项目全过程的监督，对项目质量、项目进度、项目成本等比较其它管理模式均有更多的优势。也就是说，“IPMT+X”模式的适用性并非涵盖所有类型的工程建设项目，关系到业主是否需要全过程参与到项目。

其次，业主方持有的技术专利密集、项目保密要求较高的时候要慎重选择“IPMT+X”模式。一方面，“IPMT+X”模式本身优势之一是在多方共同决策时，可降低失误风险、提高决策效率，如果业主出于对技术保密、项目保密等商业或军事秘密的原因，不能够与承包商充分沟通进行交换信息，这样就有碍于承包方对整体项目的判断和控制，“IPMT+X”模式的优势也无从发挥，相反可能阻碍项目的进展，甚至影响项目的质量。当然，比如涉及军工项目，由具有相应保密资质的承包商与业主组建IPMT团队，也不失为一种妥善的解决方式。如兵器、航天、航空、船舶、核工业等大型央企，均配置有自己的设计院或工程公司，这些设计院或工程公司可能掌握了这些行业的核心技术，或非常了解熟悉业主的技术、诉求，此时就不存在保密问题，即使个别需要保密的技术专利由业主把持，但对整个项目的建设管理影响非常小。

参考文献

项目一体化管理第4篇

关键词：文档；一体化工程；项目管理

中图分类号：G275.2 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）18-0104-02

重点工程项目在建设期间生成的档案，是整个社会档案不可缺失的组织部分，也是执行国家工程质量终身负责制，鉴定工程质量，追究事故责任的依据。凡重点工程项目建设，都具有参与方多方投资、多方设计、多方供货、周期长、环节多等特点，其所形成的文书资料无论在图文格式、材料的签发、文件签交都有不同的差异，这就给项目建设档案日常管理工作带来了新的机遇和挑战。

企业的发展离不开基本建设和技术改造，在工程建设过程中，因建设项目多、周期长，参与建设的施工单位管理水平参差不齐，因而往往出现一些不能忽视的现象。

一是施工单位存在“重建设、轻档案”现象。一些施工单位对工程建设期间生成的档案、资料归档意识淡薄，档案的管理工作与工程建设的进度不一致。二是项目档案不规范。工程项目档案不规范，主要表现在合同、协议的填写不标准；施工控制书面记录不全，进场建设材料合格证、质保书等资料不齐全。三是项目建设相关单位档案管理责任落实不到位。建设过程中因工期长，随工记录代鉴现象严重；工程验收时，相关资料既不齐全又不准确、完整；总包单位对分包单位没有明确档案管理责任，没有对分包单位施工中生成的档案定期汇总、验收，如：工程总平面图、隐蔽工程管线图等资料的编制、收集和归档。

为避免和解决以上存在的问题，作为重点项目建设的管理者必须遵照《国家重大建设项目档案归档要求与档案整理规范》进行管理，依据该规范，结合工程建设中出现的现象，笔者在总结一些工程档案管理经验基础上认为可以在项目建设的重点环节采用文档一体化管理方式，把现行使用的文档材料，都纳入规范的管理系统工程之中，实行集中管理，对那些在建设期间产生的随时被利用的档案主体材料，采用档案管理方式的进行全过程监控。

一、统一各行业文件档案管理标准是实行文档一体化管理的关键

在各种文书资料、设计图纸等文件材料的形成阶段，项目建设的各参与方在各自项目上的设计要求、质材标准、工期规定等各不一样，但要想做到提高使用效率，就要做到科学化、规范化管理，使之在形成之时就被纳入全过程监控之中，使项目建设与项目档案的管理同时进行。

1.对项目参建各方提供的工程建设图纸、机械设备安装工程技术资料、设备基础检查验收记录、设备理论检查验证记录等文书材料，要在项目建设准备前期的合同订立时在合同的内容和形式上进行统一规定

工程项目建设前期，项目建设的各参与方就认识到在工程建设图纸、各种工程技术资料、设备安装、调试及查收记录材料的存在形式、处理方式、移交方法等运作上存在冲突管理，这时，建设单位要设一位主管项目档案的主管领导，进行统筹，出现问题能及时协调，同时还要指定由档案部门负责工程项目档案的分类和验收工作。只有通过档案部门的参与及和各施工单位的沟通，在档案资料的收集、验收上和工程建设各方才能达成一致，才能为项目建设档案的有效利用做好基础，避免档案管理上的无序化局面。

2.工程总承包模式下参与建设各方通过经济协作体形式来约束自己，规范各施工包商的协约文件及文件的交接

《国家重大建设项目档案归档要求与档案整理规范》在总则第1条中规定“项目建设单位（业主、项目法人）负责组织、协调和指导勘察设计单位、施工单位编制项目竣工文件和整理项目文件”。明确规定了项目法人不仅对项目工程建设负责，也规定了对工程项目建设中生成的各种档案材料的收集、归档负责。因此，工程总承包模式下工程项目建设各方在承包合同的基础上，按各参与方的关系制定一个大家可遵守的游戏规则，包括文书、资料、图纸的转送程序及签发程序，确保档案管理工作与项目工程建设进度同步进行，促使他们在工程管理中引入先进的规范化管理模式，由此，产生的工程项目档案较过去科学、规范，虽然在形式和实质上有很大的不同，但其简洁、方便、严谨的管理方法却值得借鉴。

3.《文件管理制度》在设计、施工、监理单位的日常管理中的运用，能为项目工程建设中产生的文书材料在收集、分类标准、处理方式上提供可靠保证

各项目参与单位参照《文件管理制度》，统一制定出项目变更设计、项目节点变更意见、工程技术资料、设备安装、调试及查收记录材料、工程查验文件等规章和程序，同时也约定各方档案管理机构的职能分工，真正实现文档一体化为工程目标服务奠定基础。

二、文档一体化管理使档案材料得以完整、规范，并能及时为工程建设服务

实现文档一体化管理，应做到以下几点。

1.建立一个高效的运作机制

工程项目参建单位在施工工程项目初期编制提交的施工技术文件、施工控过记录（测量资料、原始书面记录）、复核报告、材料（购件、配件）质保书资料和竣工图是建设工程项目档案的重要的组成部分，也是目前常见的工程项目档案管理的薄弱环节。因此，必须要建立一个运作机制，如在建筑安装工程合同中对工程档案的版本、提交日期和违约责任等加以具体规定；在工程预验、初验和终验过程中请上级档案部门检查、验收等运作机制；加大对重点建设项目档案人员培训的力度，帮助他们了解工程项目在预验收中的前期文件、竣工文件材料。

2.职能部门的科学化、规范化

新世纪、新形势的文档管理高度依赖计算机等高科技工具，而原有手工方式管理档案的综合档案室就显得心有余而力不足，为此，工程建设文档一体化管理日显突出。

文档管理职能有三方面。一是对工程建设前期所产生的文件材料的管理。二是对工程建设期间所产生的工程技术、项目调整、变更的档案管理。三是对工程建设产生的电子档案的管理，三个职能都相辅相成，前两个职能既是工程建设档案管理的重要组成部分，也是档案管理的重要基础。同时在工程项目各重要实施阶段，聘请一些懂技术的管理人员、监理工程师和施工人员为兼职档案管理人员，要求他们在各阶段进行“蹲点”，将竣工文件编制的监理工作纳入档案日常管理中。未来，他们也是利用档案的主体。另一方面档案人员与他们密切联系，才能在工程建设期间为项目建设提供优质服务，切实做好文档一体化工作。

3.积极主动做好档案的收集工作

对项目工程在建期间产生的档案的规范管理，即是未来主体项目工程档案的过程管理，这是科技档案的管理特性决定的。随着项目工程建设的推进，这期间也会产生新的档案原始材料，同时，也会出现对原先的材料进行补充和完善，如合同的修订、施工图纸的更改等，这些形成的新材料又处于新的利用之中，所以及时对工程原始档案材料进行收集、更新就显得非常重要。尤其是参建项目工程各部门，对于多方项目建设协议或合同、日常工程记录，要求完成一个项目就要进行验收和归档，这些及时收集、及时归档的资料都有可能成为解决双方利益纠纷时的依据。建设项目各方除制定档案各项规章制度外，还要主动参与工程建设的各节点，例如设备开箱检验、工程会议记录，保证档案材料的及时收集。

三、现代高科技的运用，为文档一体化管理提供了可靠保证

现代高科技的发展使计算机管理信息系统在项目建设前期就得到充分运用。

1.计算机在文件档案的一体化管理中的运用，使得文档一体化的高效利用性得以发挥

从项目建设开始，文件资料就被计算机进行操作、管理，例如，完成材料的接收、登记、处理过程的记录、材料发放、归档录入、检索利用、借阅归还等管理全过程，从而实现文件档案管理的一体化。项目建设的文件档案一体化管理不是在原文件、档案分别处理的前提下进行计算机联网从而实现信息共享而达到一体化管理的，而是从工程的实际出发，成立了文件档案的一体化管理机构（文件管理中心），编制了基于重点项目工程文件特点的计算机管理程序，在该管理程序的前提下实现文件档案一体化管理。

2.内部局域网络的建立，使项目工程文件的传阅、处理更加快捷、简便，档案的综合利用价值更能得以体现

项目工程筹建部门内部网络的建立，使许多文件的传送过程在计算机中完成，缩短了文件处理的时间，比如：文管中心利用计算机接收到传真文件，将电子文件保存到特定的传真文件数据库中，并打印原文进行传阅处理，在计算机上做好传阅情况登记，同时传真文件可以在网络中与有关人员实现信息共享，使相关人员及时了解到最新接收的文件。这些文件处理过程基本上都在计算机网络中实现，大大缩短了文件传送处理的时间。由于采用一体化的管理模式，档案的处理过程也相对简单，在文秘人员完成传阅文件后，档案管理员将传真打印件归档。由于合理地设置了档案管理数据库，使得档案利用人员在自己办公室的上网微机上就可以查阅授权范围内的档案全文或摘要，充分发挥了档案的综合利用价值。

项目一体化管理第5篇

自国有资金项目实行代建制度以来，工程项目管理的体系也发生了本质的变化。对于工程建设来说，这在一定程度上促进了行业市场健康快速的发展，同时也对项目管理行业进行有序的市场化管理起到了积极推动作用。但是，在执行过程中，由于多方面的原因，也还存在一些不完善的地方。这些问题不利于对工程建设的风险进行控制。本文将就如何在一体化项目管理模式中进行风险评价和控制谈几点看法或感想。

关键词：一体化、项目管理、风险控制、风险管理、风险辨识、风险评价

中图分类号：C93文献标识码： A

一、风险的定义和实质

1、风险的定义

风险是指在一定条件下,一定时期内可能发生的各种结果的变化情况。实际上风险就是整体的不确定性，又叫广义风险。若只强调风险损失的不确定性，又叫狭义风险，可被隐含理解为经济的损失。

风险有两种转化趋势，向坏的方面转化即为纯风险，若向好的方面转化就成了机会或收益。因此，在风险情况下获得的利润通常称为投资风险。

运筹学决策论中就将风险的不确定性定义为两种：无法用统计方法预测，只能按决策者的理解做出相应的不失时机的决策的称为完全不确定型；可用概率方法进行统计预测的成为概率型风险。

2、风险的实质

人们经常提到的风险多指风险因素，即可能造成风险的一些客观存在，发生或不发生。本文将要提及的风险，亦指风险因素。从安全角度看，风险因素类似于竖立的多米诺骨牌，前一个倒下，可能产生第二个，也可能不产生，类似于摆得不好会影响此后结果的发生。因此要预测风险因素，并进行控制，以防风险的发生。

二、一体化项目管理模式简介

1、一体化项目管理模式的分类

一体化项目管理可分为两种类型。第一种是由业主牵头，承包商负责运作的模式；第二种是由承包商为主，向业主进行支持。具体类型的选定要根据项目的实际情况、业主在项目管理方面的能力及参与程度确定。

2、一体化项目管理模式的实质

无论采用那种类型的模式，一体化项目管理的关键在于由一方尽可能多地负责完成风险范围之内的全部内容，通过提高管理机制达到风险与收益的均衡，提高项目建设的效率的目的。对于越来越负责的工程建设专业分工而言，一体化的管理模式必然是大势所趋，可以最大程度地避免专业交叉时出现的错、漏、重复、界限不清等常见问题，更加可以对无法分解的工作进行整体承包，使权责更加明确。如设计与施工之间，设计、施工与工程造价之间，各专业各分包商与总包单位之间的关系处理，将变得清晰简单。

这种模式唯一的缺陷，就是存在风险的不确定性。而这也正是本文所要着重解决的问题。

三、对一体化项目管理模式风险的辨识

1、 工程项目建设中存在的风险

风险和利润是相互对立又相互依存的，既没有脱离风险的纯利润，也没有毫无利润的纯风险。风险如果控制好，某种程度上也相当于为企业带来了利润。一体化管理模式下工程项目建设过程中，主要存在以下方面的风险：

（1）技术风险。通常一体化管理承包单位不是业主就是承包商，有时是咨询机构。不管是哪一种，都存在技术单一、不擅长自己专业之外的工作内容的问题。如设计单位不懂施工，咨询机构不懂设计等等，都是潜在的技术风险。

（2）市场风险。一体化项目管理模式容易造成所谓“一家独大”的局面。缺乏市场竞争因素，同样会对项目建设产生较大的风险。

（3）财务风险。一体化项目管理需要大量的资金支持，如建设资金不明确、不到位，或因汇率发生不利变化而造成财务损失，将对项目建设产生很大影响。

（4）政策性风险。政府或行政管理部门出台新政策，也会导致项目追加投资等不确定事件发生。

（5）不可抗力风险。如地震、洪水等不可抗力事件的发生，对一体化承包的项目主体会产生巨大的损失。

（6）其他风险。如道德风险，项目建设时的未知因素，建设方组织管理中出现的问题等等，都是风险因素。

2、工程经济和工程造价风险

传统模式下的项目运作方式，多半会先设计、后施工，在进行施工招标时，可以先由造价咨询机构编制相对准确的工程量清单。这样一来，工程造价的风险就被压到了最低，供求双方的利益达到了平衡。但这种模式的运作方式肯定不如一体化运作方式更加高效。而往往一体化运作时，设计与施工经常会同时进行，工程造价的编制也无法执行工程量清单的计价模式，而只能使用施工图预算总价计价模式。项目管理承包方的风险会加大。对于工程建设过程中的造价跟踪、结算，直至后期竣工结算工作的难度也同样会大大增加。

3、风险分担与合同类型的关系

在工程项目的建设过程中，风险的分担情况有很多，其中以合同类型的不同为例，就在很大程度上影响了风险的分担。按照付款的方式不同，合同主要有以下三种类型：

（1）总价合同。总价合同又分为固定总价合同和变化总价合同。其中固定总价合同是一体化项目常用的合同模式，目的是便于工程结算，同时也可减少纠纷的发生。而采用固定总价合同，建设方将价格上涨的市场风险转移给了承包方。谁是一体化的主体，谁就承担了主要的风险。

（2）单价合同。单价合同又分为固定单价合同和可调单价合同。工程量清单招标方式下通常采用固定单价合同，是承包人在投标时、按投标文件分部分项工程单价确定工程费用的合同类型，即合同单价短期内不会随着市场价格的波动而调整，但工程量是可调的，工程结算价格按调整后的工程量确定。这种模式通常并不适用于一体化项目。

（3）成本加酬金合同。使用此合同类型的项目，建设方承担项目的风险较多，因此适用的条件有一定限制，一般用于建设方对施工工艺、成本管理等方面较为了解的项目。因而这种模式只适用于以建设方为主导的一体化项目运作。

四、风险评价

1、风险的量化和风险评价的方法

在辨识出主要风险因素后，应对风险量进行量化处理，以满足风险评价的要求。根据风险程度和风险发生的概率，可以建立起坐标轴，如图4-1，A区风险损失大，概率也高；B区损失大，概率不高；C区损失小，但概率大；D区损失小，概率也小。若将风险发生，则可按图示指向降低风险。

风险概率 C A

D B

损失程度

图4-1 风险量化分区图

风险评价的方法有两个：一个是二维的评价方法――风险评价表，按照之前的风险量化的原理，将风险按照发生概率和风险程度相组合，得出风险等级；另一个是定量计算的方法，即D=LEC,其中D为风险值、L为风险发生的概率（0-1）、E为风险发生的频繁程度（0.5-10），C为后果的严重性（1-100），以所计算的结果来参考风险发生的程度。

项目一体化管理第6篇

关键词：工程监理；项目管理；一体化

中图分类号：E271文献标识码： A

引言

实现工程监理与项目管理一体化既能满足政府对建设项目监理的强制性要求，又可以保证业主对项目管理服务的需求，并且能简化管理程序，减少协调环节，使责任更加明晰，有利于业主对项目实施全面监控。本文着重对工程监理与项目管理一体化模式进行了研究。

一、工程项目集成化管理

1、系统工程与集成化管理

在工程项目集成化管理中系统工程在其中的作用就是通过分析、判断、推理等多种方式，再结合系统的思想指导，逐渐建立一种模型，再运用数学做出定量的最优秀的结果，这样就可以将系统的各个部分相互配合，协调发挥最大的作用，这样就可以实现技术上、经济上、时间上的最好的效果。系统工程理论主要包含系统论、控制论、信息论和运筹学等内容。

在工程项目集成化管理中集成化管理和系统工程有异曲同工之处，集成化管理是在系统工程的基础上将各个要素运用系统化的思想进行有机的结合，综合的解决管理系统问题；这样就更能够有效的协调和配合工程全过程的工作，从全局的观点出发，以项目全体利益最大化作为目标；其核心是在多个相互冲突的目标和方案中做出权衡，以实现项目的目标和要求。

2、工程项目集成化管理

在我国工程项目集成化管理是一个理论性的名词，它的产生就是工程理论和工程项目的特点相互结合而形成的，主要的指导思想是将工程项目总各种寿命不同的信息有效的结合在一起，集中形成综合优势，确保该项工程项目能够更高效实行，各个目标能够顺利实现。在建设工程项目集成化管理模型中信息的作用是非常关键的，它是一个基础，它影响着项目中各个周期的过程集成管理、项目各管理要素的集成管理和项目各利益体的集成管理。

无论是项目中各个周期的过程集成管理还是各管理要素的集成管理又或是利益体的集成管理他们都是为建设工程项目集成化管理所服务的，目的是为了运用更综合的、集成化的管理思想，在各个利益体之间的协作、沟通实行一体化管理和优化管理，从而达到整体项目目标最优的管理过程。

二、工程项目集成化管理模式

在我国将多个项目管理阶段、要素、相关利益体按照一定的规则组合在一起形成的一个完整的项目管理系统就是工程项目集成化管理模式，该模式是一个能够确保其目标得以实现的管理模式。在工程项目管理模式发展过程中先后出现过多种集成化管理模式，较为典型的有以下几种：设计―施工模式简称DB模式； EPC 交钥匙模式；项目管理承包模式简称PMC 模式 ；BOT 模式。

三、项目管理与监理一体化项目集成化管理模式

近几年，国内外经济发展的不断接轨，在众多不同的需求中建设工程项目业主对项目整体控制优化管理的要求也就越来越多，目前来看在国内的建设领域对专业的监理公司有着一定的渴求。在我国项目管理与监理一体化项目集成化管理模式简称“管监一体化模式”以此背景产生的一种可以在结合中国国情的基础上，达到工程项目管理功能要求的工程项目集成管理模式。

1、项目管理与监理一体化项目集成化管理模式

这种一体化模式简单来说就是具有项目管理监理公司受到委托对该建设工程项目有一个全面的、集成的、统一的管理。目前来看，这项模式是对国内现行的建设监理模式向工程项目延伸的一个结果，是一个初步的形成阶段。在这个模式中受委托的监理公司要从工程项目开始就要进行介入，从业主的项目目标为根本出发点，对项目策划、可行性分析研究、设计、施工等等一系列的项目实施工程都有一个很好的掌控，帮助业主完成这些工作，最终保证项目在实际寿命周期中的一个最优化。该模式具体职责可分为两部分：项目整个过程的项目管理职责和工程监理职责。

2、一体化项目管理系统

一体化项目管理系统由项目决策、执行和技术支持3大系统组成。项目决策系统由建设单位主要领导和各职能处办、项目管理部主任和项目经理组成，负责项目方案、重大变更、招标采购、合同签约、款项支付等重大事项的决策；执行系统为现场项目管理部及其成员，负责落实项目决策系统对项目做出的决策，按统一的管理制度、工作流程及其职责范围具体管理和服务项目；技术支持系统为建设单位招标选定的管理公司，负责为项目管理部提供包括设计造价咨询、编制招标采购计划、现场工程管理和强制性监理等全方位、全过程的技术支持和服务。

现场项目管理部由建设单位基建部门和管理公司联合组成，实行项目经理负责制。建设单位代表任项目主任，管理公司代表任项目经理，现场项目管理部其他成员主要来源于管理公司，由项目副经理（总工程师）、建筑装修工程师、土建工程师、暖通工程师、给排水工程师、强电工程师、弱电工程师、造价工程师、安全主管、市政主管、行政信息主管等组成。现场项目管理部是建设单位项目管理功能的延伸，按照合同约定对建设单位和工程项目负责，在授权范围内直接管理工程项目。现场项目管理部运作的基本模式是推行项目经理负责制，手段主要采用计算机及网络技术。管理公司提供管理体系和工具，项目主任主要起监督指导作用，由管理公司选派的项目经理按合同约定内容全权负责日常的项目管理工作，领导和组织整个团队通力合作，实现项目目标。

3、项目管理与监理一体化项目集成化管理模式的优势

优势主要从五个方面进行了简单的分析，第一，减少了信息的循环往复，这样就便于各信息使用部门交流和沟通，极大地缩短了项目施工的工期，也在一定程度上为提高经济效益做出了贡献，并且极大的降低了工程监理的费用，第二，这种一体化的管理模式有利于项目管理、监理等的统一和协调，这样既能提高工作效率，又能避免相互扯皮，同时回避了法规中界定不清的矛盾，为工程质量得以提高做出了积极地贡献，同时加快了工程的进度，第三，在经过专业的监理公司对工程项目中风险的掌控和管理，极大程度的降低了风险管理成本，也使工程的风险程度降到了最低，最后一体化的项目集成化管理模式在精简机构方面有了很大的进步，这样就减少业主方日常事务性管理工作，便于集中主要精力进行决策。

4、工程监理与项目管理一体化管理模式实施的关键

一体化项目管理模式要求所委托的管理公司应具有与项目管理相适应的专业技术力量、丰富的项目管理经验和现代项目管理手段和方法；同时，具备造价咨询、招标和项目管理等多项工程资质，能够为项目管理提供足够的技术支持。建设单位内部应建立与一体化管理相配套的制度和标准，把握好授权与监控尺度，既要发挥现场项目管理部的积极主动性，又要防止其权力滥用。现场项目管理团队应具有统一的核心价值观和工作目标，团队成员应不分彼此，通力合作，团结敬业，职责明确，并为项目的成功共同努力工作。

结束语

项目管理与监理一体化项目集成化管理模式是国内建设监理管理模式的延伸，是一项创新的项目管理模式，既然是创新也就必然存在一定的不足，但是在这个经济高速发展的现在，这是一个必然的趋势，也是未来项目管理发展的方向，所以我们要有耐心和信心对这种项目管理模式进行发展。

项目一体化管理第7篇

因为建筑机电安装时间段的特殊性，其进度会影响整个建筑工程的施工进度，所以控制其施工的进度的管理水平是反映整个施工队伍组织水平高低的风向标，除此之外，团队的反应能力的快慢，施工设备的利用率等方面也是否能实现机电一体化管理的决定性条件。建筑机电一体化安装工程的施工进度管理总筹划需要将施工总计划中的各个小部分目标和控制点按施工工程的进度安排具体分解到每一项、每一天的工程目标中，并严格按照计划编制详细的日计划、周计划、旬计划、月计划，并在每天的第二天召开施工总结、协调会议，总结当天的工作完成情况，安排接下来的工作开展计划。项目管理者必须不定时检查施工进度，督促施工者按照计划完成相应工作。保证机电一体化安装工程按期竣工。

二、施工准备阶段

作为任何一个建筑项目的机电总承包商，都必须同时具备过硬的专业水准以及足够的综合施工经验。不但要能够漂亮完成分内专业任务，还要能很好地组织统筹安排其他所有参与机电系统工程安装的公司有条不紊地进行配合施工工作。特备是做好整个机电系统的规划以及施工监督很重要。对于整个系统内部的参数设置校核，材料设备的选型优化，各系统管线的流量、流速、温度的控制，水泵、冷机、风机等设备的选择参数，安装的位置，施工的顺序，等等方方面面都要进行详尽的准备性规划，讲具体详细的任务制定成本，发放到每个参与进来的机电专业公司手中，同时送到土建公司、甲方、监理的手里进行备份。总承包商承担了机电系统的核心部分，是整个系统中的重中之重，要尽职扮演带头人的作用，充分发挥自身的专业优势，晚上并深化所负责专业的深化设计，如各系统管道设备综合支架体系的设计校核、综合廊道、设备才呢过、各机房的专业施工详图的设计等等。在争取圆满完成本职工作的同时，也要承担起从承包商的责任，组织指导非承包范围内的其他专业承包商完成本专业的深化设计，如自动化控制系统的深化、消防系统的深化，电路系统的深化，输气系统的深化，并组织进行方案审核。总而言之，机电系统的一体化的关键在于总承包商的发挥，在统筹讨论各专业的设计图的基础上，进行设计的优化，协调各专业的安装标高、空间位置，减少系统的交叉放工情况，推进支架公用的问题，提升机电系统的实体美观性、减少空间占用率。提升建筑的整体实效。

1.施工进行阶段

在施工阶段，各专业公司包括总承包商根据各自的具体任务，参考相应的图纸以及详细进程表，有条不紊地进行施工。因为机电系统的安装过程是一个极其复杂的技术活，所以仅仅靠前期的准备是远远不够的，所以有必要有总承包商成立一个施工调解组，负责施工期间个的施工监督、调节，发现问题，解决问题，协调矛盾，同时保持与土建部门的紧密联系，掌控现场的施工状况，总领全局，承上启下，上至土建总包、业主、监理，下至个承包商，施工组。同时定时召开工作总结会议，总结之前工作，要求之后工作。总之，总要有良好的调控能力，控制机电系统的安装施工过程能够有条不紊地进行下去。

2.施工调试阶段

在施工过程中，部分系统完成安装后，首先先进行这个部分的调试，保证部分系统的运行参数达到要求后在进行；然后在机电系统整体完成安装后，就要进行整体系统的调试。这些调试都需要总承包商进行组织，严格按照施工前的设计方案进行参数对比，保证系统各方面的运行参数达到要求，安全性能得到保障，表面装饰完成后，方可确认系统完成安装，可以交付。

三、总结

项目一体化管理第8篇

【摘要】工程项目；管理；监理；一体化运作

中图分类号：U415.1 文献标识码： A 文章编号：

随着工业社会的发展，大约在20世纪80年代末期，西方国家开始对工业工程进行改革，将传统的只注重车间层次的效率和数学方法的运用转变为系统的工程管理和沟通技巧的运用，并对传统的工程管理教育专业进行了一定的改革，于是，现代工程管理的雏形开始出现。经过了三十多年的发展，现代工程项目管理已得到了完善的发展，广泛地运用在现代工程项目中。在现代工程中，工程监理的职责也非常重要。工程监理的出现是我国改革开放后结合我国国情出现的新型产业，是我国在工程建设领域中进行的一项重大改革。监理的职责是在贯彻执行国家有关法律、法规的前提下，促使甲、乙双方签定的工程承包合同得到全面履行。工程监理主要控制着工程建设的投资、建设工期、以及工程质量、安全管理、协调工程承建者与有关单位之间的工作关系。

目前，我国的工程一般都采用工程管理与监理分开的方式，取得了瞩目的成绩。但是随着现代工程的发展，工程管理、监理人员水平参差不齐，工程监理与管理在结合中也遇到了各种各样的问题，这些问题的出现不同程度的制约着工程管理与监理人员的发展，严重的时候甚至影响了工程项目的正常承建。近年来，政府也出台了各种政策来鼓励工程管理与监理一体化，许多有实力的企业也在积极学习工程项目管理与监理一体化。工程项目管理与监理一体化运作是一种工程组织方式的时代潮流和科学发展方向，在工程项目的承建中，项目管理与监理的一体化已成为工程改革的必由之路，对工程建设的发展将起着积极的作用。

一、工程项目管理与监理的一体化运作模式实践

1、项目概况：百舸新苑工程占地面积13.84公顷，总建筑面积26.4万，共有28栋住宅楼和2座地下车库，其中11层住宅9栋，15层住宅9栋，18层住宅11栋。该工程为泰州市海陵区集中安置小区，可安置2148户住户。该项目工期要求高，2009年12月25日开工，2011年6月28日完成竣工交付，参与单位多，协调工作量大。工作内容涵盖：办理前期手续，招投标管理，合同管理，采购管理，项目实施阶段、投资、进度、质量、风险、沟通、安全控制、组织工程竣工验收及各专项验收、交付等全过程。该项目由海陵区政府委托我公司全过程项目管理，

在该项目上我公司采用了工程项目管理与监理一体化运作服务模式。工程按期交付，小区内80%住宅楼获得泰州市优质结构工程奖，并有一批获得泰州市优质工程“梅兰杯”奖，取得了较好的社会效益和经济效益。

2、项目管理监理一体化运行模式组织机构图

3、项目管理监理一体化运作模式特色

①项目经理（总监）为团队最高负责人，在内部管理和运作上实行一体化操作。统一领导、统一指挥，指令清晰，执行力强。

②各部门分工明确，职责清晰。严格按照项目管理流程运作，最大限度地整合人力、物力资源，降低运作成本。PM项目管理部在开工前，先后制定了《百舸新苑考核细则》、《质量管理制度》、《进度管理制度》、《安全文明施工管理制度》、《道路保洁管理制度》、《生活区管理制度》、《工程款支付审核制度》、《保安管理制度》、《分包单位管理制度》、《项目经理考核制度》等十多项管理制度，做到每个关口有制度约束，有些制度在工程招标时即纳入招标文件中。每月还出一份《百舸新苑建设简报》下发参建各方。制度的建设，使整个项目管理做到有章可循，有据可依，促进了管理规范化，上档次，上台阶。

③从现场管理实践看，项目管理与监理人员一体化运作。监理完全融入项目管理的组织体系，把自身以监理工作中“监工”的角色转变到“项目管理”的地位上来，监理成为项目管理的一个职能延伸，主要侧重于施工现场的质量和安全，向项目管理负责。

④监理与项目管理之间信息畅通形成合力，项目管理与监理人员人际充分沟通协商，确保了信息传递的及时性和有效性。在这个项目管理过程中，由PM部统一制定了百舸新苑工程“监理日报”表式，由专业监理将每天现场施工状况，质量、进度、安全文明施工现状及需协调解决的问题统一纳入到监理日报中去，以便PM人员每天掌握现场动态，以便有目标进行及时协调，达到最快速度解决实际问题，提高了工作效率。

⑤项目管理的工作人员与监理部专业监理工程师均围绕现场质量与安全管控大要件，既有机结合又有所分工。项目管理工程师从设计上技术上要求的高度来控制相关工程的进展，而专业监理工程师则从现场施工角度更加具体的实施管理并支持项目管理工程师的工作。从而实现项目管理与监理无缝对接，充分利用和发挥人力资源优势，更好地促进了现场质量、安全、综合管理。

⑥项目管理与监理一体化运作，克服了多环节多口子管理的很多弊端，消除了互相扯皮，均不负责的局面，减轻了管理风险，做到联动管理，既讲究管理力度，更讲求管理技巧，它是管理水平、管理效率和管理效能的全面体现，对促进项目管理的全局和整体性十分有效。

二、实施项目管理和监理一体化运作过程体会。

1、目前绝大多数的监理企业主要是承担施工阶段的的监理服务，把监理重点放在施工质量控制和安全管理上，而从事一体化管理工作范围则是向两头延伸。在前期协助业主完成政府审批手续及工程设计和管理，在后期完成系统联调、竣工验收、交付咨询管理服务。

2、项目建设中耗力最大的是协调。单一的施工监理难以胜任施工与设计，施工与采购的有效协调。解决了业主非工程专业人员管理工程项目的状况，管理团队承担了大量的管理与协调工作，弥补了业主的局限性，提高了工作效率。

3、项目管理与监理一体化动作，可以实现资源的最优化配置。在工作上可形成互补，避免了工作岗位重复设置。项目管理与监理团队分工明确，职责清晰，充分融合，高度统一，沟通顺畅，信息共享，决策迅速，执行力强。不仅能够保证质量、安全、进度，也能对工程的投资进行有效控制，业主可以节约管理成本，监理公司也能提高收费，实现双赢。

4、项目管理和监理一体化运作，监理由被动管理工作转入主动管理，进度控制更直接，全面有效，从而能更快地找到设计，采购，施工及各方面平衡点、契合点，缩短磨合过程，保证工程按计划完成。

5、项目管理工作与监理一体化动作，容易与工程施工、设计各参建方建立和谐的工作关系，增进团结，以项目建设为目标、以合同契约为依据、以规范标准为指导，形成合力，充分调动各方人员的工作积极性，创造性。

项目一体化管理第9篇

关键词：通信工程；项目监理；一体化监理

Abstract: nowadays the supervision work project construction work has become an indispensable part of. But how can supervision faster, better and more efficient to complete construction project supervision of good task, get good grades supervision, and give full play to the professional level of supervision, is each supervising units and supervision engineer should consider and discussing. This article mainly to communication engineering project management and integrated supervision this simple, for we exchange.

Keywords: communication engineering; Project supervision; Integrated supervision

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

1．引言建设工程监理属于项目管理在建设工程领域中的应用领域，它是现代工程技术、经济学、管理学理论和工程项目建设实践相结合的产物。在西方发达国家，建设工程监理经过近百年的发展和完善已经日趋成熟，并以经济上的明显效益而在各发达的工业国家得到广泛应用。实践证明，在工程建设领域中实施建设工程监理制，对于提高工程项目建设质量、缩短建设周期、节约建设资金等都有十分重要的意义。本论文主要结合通信工程一体化项目的监理组织管理展开分析探讨，以期从中找到合理有效可靠的通信工程项目的监理组织与管理模式及经验，并以此和广大同行分享。2．通信工程项目管理

多年来，通信工程项目管理尤其是专线网络建设工程的施工和管理，一直是以专业划分，呈纵向轴线式的管理模式。工种与工种之间，专业与专业之间，部门与部门之间缺少沟通。一个基站的开通，按照传输接入专业、集成专业工程项目分别计划和实施，因此，监理人员也随之分别按专业要求进场监理，无形中形成了专业壁垒、导致各专业的工程项目信息不畅通。

近年来，国家在宏观政策把控上，对通信工程项目管理提出了更高的要求，由于国家政策的导向、企业生存发展的需要，迫使监理工作要有所创新，思维要有所超前，为了降低管理成本、提高效率，改变传统的工程项目监理模式是刻不容缓了。随着信息技术的进步，借用一体化合成作战的理念，通信基站多工种跨专业综合性通信工程建设的一体化管理模式由此而产生。

3.一体化监理体系的构建

3.1一体化监理定义

一体化监理是指：通过项目总控模式，打通监理工作层面的专业 壁垒，建立科学、规范、高效的全专业监理制度和流程。将通信基站 建设过程中各个专业的工程计划、进度和监理工作有机结合，提高监 理工作的全局性、前瞻性和高效性。确保各专业环节环环相扣、紧密 衔接，提升各专业协同作业的效率和资源利用率，提高工程整体的实 施速度和工程质量。

3.2一体化监理的主要优势

3.2.1内外部的组织协调更紧密

一体化监理组织对外接口较多，尤其是工程内部各专业之间的协 调均集中在一体化项目组织中。通过一体化监理，逐步增强员工的综 合服务、综合协调能力与信心，能够使工程的组织协调更加紧密。对 外方面，通过设置多个“a、b 角”和“实习员工”的培养方法，使原来的组织形式向一体化组织形式稳步过渡，可以减轻外部人员安排 的协调压力。

3.2.2 监理内部人员素质提升

通过有效的培训，建立服务质量得到有效的提升。监理人员通过 参加岗前培训、新技术培训、管理知识培训，加强了自身对各专业知 识的学习，提升了监理能力和水平。同时，通过一体化监理队伍内部 的交流、学习，提升整个团队的工作、学习积极性。

3.2.3 有利于储备人才，提升人员利用率

当一体化监理队伍中员工的综合能力、各种专业知识、管理协调 能力得到全面提升时，监理企业在市场拓展过程中人员力量紧缺或调 动过程中出现的人员紧缺状况可以得到缓解。一体化监理实施后节约 了人员，可以实现高质量的综合项目管理，实现项目监理的综合水平 提高。此时，骨干人员稳定、员工工作积极性高，业主反映良好。

3.2.4 一体化监理的构建要素

在驻地网一体化监理模式中，监理单位定位由原来的“单专业项目管理”转变为“一站式全专线流程的项目管理”，由原来“侧重过程管理”转变为“以终为的全过程全方位的目标管理”，为项目的实施提供全套解决方案，监督项目实施。一体化监理方作为项目解决方案的制订者和实施者，需要承担起整个项目的管理工作，将目标管理和过程管理并举，既与建设方一起共同对项目最终目标负责，又要对项目的计划、组织、实施和控制的全过程进行监控和管理。

驻地网一体化监理系统包括：管理团队的组织架构、职能分配、 责任分工、人员职责、制度、实施总控架构、实施操作流程等要素。

4 一体化监理的实施

监理的职责包括四控制、两管理、一协调，即质量控制、进度控制、投资控制和安全控制，合同管理和信息管理及组织协调。

4.1 施工准备

4.1.1协助设计查勘

协调设计查勘工作的入场、实施;协调解决查勘现场的问题;填写查勘工作签认。

4.1.2协助设计会审

参加由建设单位组织的设计技术交底会，对设计技术交底会 议纪要进行签认。熟悉设计文件，并对图纸、概预算表和设计文件中存在的问题通过建设单位向设计单位提出书面意见和建议。

4.1.3 施工组织审查

审查施工单位报送的施工组织方案，提出审查意见，签认后报建设单位。审查施工单位现场质量管理制度、技术管理制度和质量保证 方案，确定能够保证工程项目施工质量时予以确认。审查施工人员专业资格证和上岗证。

4.2开工准备

审查施工单位提交的开工报告，确认施工许可证、施工人员、 施工工具和主要工程材料已落实。确认施工组织方案已获监理批准，具备开工条件，签发开工条件确认，并报建设单位。协助建设单位主持召开开工会。

4.3质量控制