西门少年第1篇

这不是科幻电影中的镜头，而是西门子上海中心职员习以为常的工作场景。作为全球最大的环保技术供应商，西门子的绿色楼宇科技首先应用于自家的办公大楼。与国内同等规模的楼宇相比，西门子上海中心节能30%，每年可减少二氧化碳排放1400吨，赢得了美国绿色建筑委员会颁发的LEED金奖认证。

全球有超过40%的能源消耗和21%的碳排放来源于楼宇。西门子的楼宇科技提供了节能楼宇的整体解决方案，世博会中国馆、上海浦东机场和金茂大厦、美国白宫和法国卢浮宫均采用了西门子的楼宇技术。

高能耗的摩天大楼只是城市化困境的一个缩影。随着城市化进程的不断推进，如何建设可持续发展的基础设施，成为城市管理者必须面对的难题。

2011年10月，西门子正式在全球成立基础设施与城市业务领域，将其与城市相关的竞争优势与业务活动进行整合，为城市提供在交通、环保和节能等方面的一揽子解决方案。

目前，该领域在中国的业务集团包括轨道交通、交通与物流、中低压、智能电网和楼宇科技。西门子基础设施与城市业务领域在中国拥有5200名员工、6个研发中心和11家运营企业。

这使得西门子成为中国首家在业务架构中将城市和基础设施作为重点、并能够向城市管理机构提供整合解决方案的公司。

最全面的城市解决方案

“城市已经成为西门子在全球主要的增长性市场，特别是中国计划将在‘十二五’（2011年～2015年）期间在城市基础设施领域投资近7万亿人民币。” 西门子基础设施与城市业务领域亚太区总裁肖松表示。

肖松认为，没有任何一家公司像西门子这样拥有如此广泛和全面的城市解决方案，“在中国，我们是第一个做好了充分准备的企业。我们组建的新的组织架构、独特的销售方式、遍及中国的成功案例以及与中国城市和城市规划者建立的战略合作伙伴关系都将帮助我们在这一市场取得领先优势。”

为开拓市场，西门子采取了全新的销售模式，通过城市大客户经理团队与城市决策部门进行直接沟通，目前已在北京、上海、广州等城市设立了城市大客户经理岗位。

通过采用城市大客户经理模式，西门子已与一批中国城市建立了伙伴关系。2011年9月，西门子与武汉市政府签署了备忘录，帮助武汉市向“资源节约型和环境友好型社会”全面转型；同月，西门子与广东省发展和改革委员会签署了战略合作框架协议，双方将在交通、工业、能源和医疗领域开展全面战略合作。此外，西门子还与北京和广州合作开展了节能方面的研究，以发掘在不改变市民生活方式的前提下减少碳排放的高效节能技术。

肖松对《瞭望东方周刊》说：“中国的城市化需求十分复杂：人口众多，而且城市之间的区别很大。比如上海与成都的需求就完全不同。”为应对不同城市间的差异化需求，西门子正研究推出不同模块的解决方案，以满足高中低的不同需求层次。

综合绿色交通解决方案

“综合绿色交通解决方案”是西门子正着力探索的一个领域。这一方案能够优化、联接、协调各种运输工具和交通系统，提高能源效率。

西门子的全面解决方案已在奥运会举办地英国伦敦成功实践，帮助伦敦市区内道路交通量减少约20%，二氧化碳排放每年减少15万吨，通行效率提高了约37%。

伦敦市建立了一个城市与机场快速连接的交通模式，并采用西门子的“拥堵收费系统”，有效控制去往伦敦市中心的交通流量；此外，西门子还为伦敦提供可减少高达40%燃油及尾气排放的混合动力公交车，并通过公交卫星定位跟踪系统为乘客提供实时公交信息。帮助城市保持“血管”畅通以外，西门子的交通解决方案还给城市带来了源源不断的收入。

在旧金山，交通警察通过西门子系统识别出城市收费的停车场，并发现停在那里的车辆哪些没有付费。这使得交警贴罚单的效率提高了一倍。

西门子不久前推出的新型动态停车引导系统，则有望解决开车族头疼不已的“停车难”问题。通过GPRS通信和动态信息，驾驶员能及时了解停车情况，选择最短的路线到达最方便的停车位。

肖松说，他们正与相关政府部门探讨在中国的某一省份试点西门子的交通联运方案。

在中国，西门子已参与建设了北京、上海、广州、深圳、南京等多座城市的地铁与轻轨项目，还提供了信号控制系统、交流电力机车以及高速列车零部件。例如，西门子为北京地铁10号线提供了最先进的信号与控制系统，可以缩短地铁列车发车间隔，进而满足不断增长的客流量。

不用投资即可省钱

在基础设施与城市业务领域的庞大版图中，楼宇节能是肖松着重强调的一个业务重点。

“城市消耗着全球三分之二的能源，节能空间巨大。‘十一五’的节能重点放在工业，而在‘十二五’期间，楼宇节能将会是一个重点。”肖松说。

为完成能源指标，一些城市在不得已时甚至拉闸限电。在肖松看来，“彻底解决问题还需节能”。

西门子的楼宇节能项目已有一些试点，比如北京市朝阳区的政府大楼。肖松称，该项目每年节省至少12%的能耗，原计划5年收回成本，但实际运行中的节能效果超出预期，预计3. 5年就能收回投资。

西门子的下一步计划是在试点省份推广节能楼宇，并与当地企业合作，助力产业转型升级。

“西门子在中国的战略之一就是与当地企业合作。”肖松说，“国内的很多节能公司缺乏技术与资金，所以建筑节能的宣传很多，实实在在地推进却有一定困难。”

通过与本土企业的合作，西门子将培育当地节能企业发展，并通过中小企业深入二三级市场，进而推动整个产业的成长。

9月11日，西门子（中国）有限公司与广东省发展和改革委员会、广东省住房和城乡建设厅签订了深化在低碳绿色建筑领域合作的谅解备忘录，双方将在低碳绿色建筑标准及规范、绿色建筑信息报告制度、打造低碳绿色建筑示范项目、建立楼宇节能能力中心及推动广东节能产业发展等领域展开合作。

融资难是节能楼宇推广面临的另一问题。为此，西门子推出“合同能源管理”的新型业务模式，由西门子财务租赁公司对客户提供资金，通过客户节能减排而节约下的能耗费用来偿还资金。

不用投资即可省钱，这一方案帮助客户在实现节能的同时将风险降到最低水平。朝阳区政府大楼即是这一方案的受益者。

今后的一段时期内，政府机关大楼可能成为西门子楼宇科技的主要客户群之一。

调查统计，我国建筑节能强制性标准水平一直较低，即使目前正在推行的65%的标准也只相当于德国上世纪90年代初的水平，能耗指标则是德国的2倍。

有专家预计，随着我国城镇化的高速发展，城镇新增建筑增长十分迅速，到2020年我国将新增建筑面积约300亿平方米。

住建部副部长仇保兴表示：由于建筑节能设计范围越来越广泛，2020年前，我国用于节能建筑项目的投资将至少达到1. 5万亿元。

减少碳足迹

作为领先的绿色科技企业，进入中国市场140年以来，西门子一直致力于广泛应用其环保技术和解决方案，帮助中国城市减少碳足迹。

2011财年，西门子公司与环保相关业务组合实现约300亿欧元的总营收，其产品和解决方案帮助客户减少二氧化碳排放近3. 2亿吨，相当于柏林、德里、香港、伊斯坦布尔、伦敦、纽约、新加坡以及东京八个城市全年二氧化碳排放总量的总和。

在新的经济形势下，西门子全线转向了绿色竞争力。约在2005年，西门子就推出了“与环保相关业务组合”，从其当前全线业务组合中选取了部分产品和解决方案，形成“西门子与环保相关业务组合”，从而为客户通过采用该组合中的产品实现二氧化碳减排的量化统计依据。这是西门子历史上首次跨全线业务的整合方案。

西门子的这一战略转向帮助其在动荡的经济形势中持续增长。

通过优化系统，西门子管理着4万栋写字楼，帮助物业减少能源费用，先进的智能楼宇系统一般能使楼宇的能耗节约20%～30%，甚至40%；在工业领域，西门子运营着世界上最高效的生产整合系统，确保生产高效、可靠；依靠能源自动化技术，西门子在全球各地管理运营智能电网，甚至可以负责管理某个国家的全部电网，对其进行监测和优化。

在中国，西门子与合作伙伴一起修建了世界上最长、最高效的高压直流输电线路之一。这条输电线路将在云南水电站生产的绿色电能传输到工业发达的珠江三角洲地区，每年可减少二氧化碳排放3000万吨。

在全球范围内，西门子正致力于成为绿色产品与服务的解决方案公司，环保绿色相关业务的比例占销售总额的40%，且仍在不断加大比例。

最新的例子是，2012年9月13日，西门子与智能电表生产企业威胜集团宣布在长沙成立合资企业——施维智能计量系统服务（长沙）有限公司。这是西门子在中国成立的首个智能计量合资公司，将重点发展和销售表计数据管理软件及高附加值的运营服务，以协助客户提升经营效率。

大趋势

想象一下这样的生活场景。在机场候机时，可以提前知道飞机晚点1个半小时，而不是漫无目的地等待；下了飞机就知道行李分拣要花费多少时间；一坐上公交——最好是电动式环保型公交，就知道几点可以坐到哪个地铁站。

在安装了自动控制系统的楼宇内，百叶窗可以自动开合，照明、暖通系统自动工作……西门子的“未来城市之梦”让人不由得联想起世博会的那句口号：“城市，让生活更美好”。

肖松表示：“希望这块业务不断增长。西门子可以提供更人性化的解决方案，使电力供应更有效，楼宇更安全，交通不再拥挤，生活更舒适。”

要打造这样的智慧城市，西门子可能将自己放在信息通讯公司的竞争对手位置。事实上，IBM等传统IT公司，移动、联通等移动通信运营商，甚至谷歌等技术领先公司都将未来业务瞄准了这一领域。

肖松说：“西门子有很强的硬件优势，并在不断扩大信息化方面的实力。”

中国已到达“城市人口的临界点”，大约有6. 75亿人生活在城市，占到了总人口的51%。到2030年，这一数字有望增加到10亿。

城市消耗了全球近2/ 3的能源和60%的水资源，排放的温室气体占全球的70%。如何让中国城市在变大变高的同时变得更环保、更舒适·通过为绿色楼宇、水处理、交通基础设施，公共安全系统以及医疗等领域定制环保、可持续发展的解决方案，西门子计划在中国创建拥有新面貌的可持续发展城市。

西门少年第2篇

一、成功举办六项门球底,赛,促使全区各地门球活动不断开展。

为了丰富和活跃全区中老年、青少年、妇女以及干部职工的业余体育生活,在提高身体素质的同时,通过门球届赛来不断提高各层次门球竞技水平。这一年在全区各地开展各种门球活动的同时,我们成功地举办全区性的必广西第六届妇女门球赛"、"广西第六届职工门球赛"、"广西第三届少年门球赛"、"广西第二届社区门球赛"、"广西第四届乡镇(企业)门球赛"、"广西门球协会第二届会员门球赛"。来自全区各市、县、区直机关、柳铁、驻桂、武警部队的门球协(分)会的202个门球运动队;2010裁判员、教练员、运动员参加比赛。通过每次届赛广交了朋友,交流了经验,切磋了球艺、提高了门球竞技水平。经过比赛有48个运动队荣获奖励名次;有19个运动队荣获体育道德风尚奖;有238名裁判员、运动员荣获个人体育道德风尚奖。与此同时,全区各地根据实际情况,也深入地开展各种形式的门球体育活动。他们坚持科学健身,以康乐、休闲、娱乐性为主,提高身体素质,营造和谐环境。如南宁市老年人门球协会2006年除有5000多人参加举办十九次较大的门球比赛外,还以"晚霞美"、"乐悠悠"、"联谊会"等形式开展门球活动,基本上做到门球夭夭打,活动月月有,节日有大赛,门球活动不断,极大丰富门球活动内容,成为毡江两岸大街小巷群众业余体育活动中一道亮丽的风景线。

二、积极组队走出广西参加全国门球比赛。

二00五年中国门球协会举办几次门球大赛,广西门球协会本着向先进省、市、区学习的精神,在经济非常困难的情况下,积极想方设法组织八个队参赛。柳钢门球队参加2006年全国老年门球赛获'得第九名并荣获体育道德风尚奖;天峨县中学门球队参加2006年全国门球锦标赛,荣获体育道德风尚奖;柳州市队参加2006年"九九重阳节"中华老年门球精英大赛荣获第五名;以柳州市为主的广西代表队参加2006年中国门球冠军总决赛暨2007年全国体育大会预选赛荣获体育道德风尚奖;在参赛85支队中排位第59名。2006年"新安杯"全国少年门球赛,广西派出宾阳县黎塘镇中心小学队、柳江县壮校队、柳州市柳邑路第三小学队、柳城县太平镇少年一队等四个队参赛。在比赛中,广西门球少年健儿肩负全区各族人民的重托,奔赴各赛场,他们历经艰辛,不怕困难,努力拼搏,展示了壮乡少年的智慧和英姿,都取得较好的成绩,黎塘镇中心小学队获甲组第十二名;柳江县壮校队获甲组第五名;柳城太平镇少年一队、柳州市柳邑路第三小学队分别获甲、乙组第四名。他们取得成绩是可喜可贺,他们为广西争了光,为壮乡争得了荣誉。2006年是广西门球协会派队参加全国门球比赛最多的一年,是广西门球走出广西,与全国接轨的一年。为今后广西门球运动的普及和发展创造条件。

三、认真贯彻中发[2003]8号文件和桂发[2004]6号文件精神,将门球运动的重点落到实处。

全区在开展各种门球体育运动中,以两法、两纲为依据,并结合广西的实际,认真贯彻落实中发[2003]8号文件和桂发{2004]6号文件精神,坚持社会群众体育运动"青少年体育以学校为重点;农材体育以乡镇为重点;城市体育以社区为重点;军队体育以连队为重点"的战略。在自治区体育局的领导下,在自治区总工会、自治区妇联、共青团广西区委、自治区教育厅、自治区民政厅、自治区老龄委办公室的大力支持下,我们解放思想、转变观念,坚持科学发展观,认认真真地落实自治区体育局自治区总工会、自治区教育厅分别联合下发的桂体字[2005]53号、[2006]18号、[2006]37号文件和广西体育总会桂体总字[2006]1号文等四个文件精神,把开展门球体育运动的意见落实在社区、乡镇、学校及职工群众中,真正把门球运动融于社会、面向基层、面向百姓。以各种形式推广普及和发展全区门球体育运动。以开展门球活动求生存、求普及,以举办各项门球届赛求提高、求发展。贺州市八步区门协在落实"农村体育以乡镇为重点"这一精神中,抓住鹅塘、贺街、莲塘、八步等乡镇门球队伍建设,培养农村门球队伍,提高门球技战术,.有力促进农村、乡镇门球队伍的发展。

四、坚持科学发展观,将门球运动推向社会化道路。

门球健身项目有着丰富的资源,除人力资源、组织资源和场地资源之外,更重要的有极丰富的比赛资源。这些资源为门球体育运动提供了条件,过去总认为没有纳入政府计划和有关单位的支持,门球就难于开展工作,难于开展活动,摆脱不了传统观念,制约了门球事业的发展。二00五年,我们认真学习邓小平理论、"三个代表"的重要思想,坚持科学发展观,转变思想,更新观念,整合资源。在提高认识的基础上,领导班子统一认识,开拓进取,首先与自治区总工会、自治区民政厅、教育厅、自治区老龄委办公室联系,得到他们的大力支持;其次与有关企业,厂家在开展门球比赛给以E赞助;三是充分利用门球本身资源,采取"以赛办赛"、"以班办班"的办法来开展门球比赛和门球活动。我们得到有关部门的支持,企业单位的共同合作,面向社会,以门球搭台,企业唱戏,拉动体育消费,推动我区门球运动的发展。2006年广西门球协会举办的"广西第六届妇女门球赛"、"广西第六届职工门球赛"、"广西第三届少年门球赛"、"广西第二届社区门球赛"、"广西第四届乡镇(企业)门球赛"先后得到自治区总工会、自治区民政厅、自治区教育厅、自治区老龄委办公室和区直机关工会的支持;还得到来宾市兴宾区供电公司、云南省门球器材厂、宾阳永凯糖业有限责任公司的赞助,使这几个大赛得以顺利进行,并收到了较好的社会效益。

五、大抓各级门协组织建设,,发展单位会员和个人会员工作。

广西门球协会成立以来,十分重视各级门协组织的建设工作,健全各种制度,不论以什么形式,只要把门协组织成立起来,就把当地的门球活动开展起来,据统计全区十七个市级单位,已有南宁、柳州、桂林、梧州、北海、钦州、百色、河池,柳铁、区直、军区先后成立了门协,全区80多个县区有百分之三十成立门协,特别柳州市在市辖的六县、四城区于2006年6月30日前全部成立了门协组织,率先实现广西门球十年规划目标。柳州市现有老、中、青、少门球队328个队,2528人为开创门球新局面提供组织保证。在抓好各级门球组织建设工作的同时,我们遵照协会章程和会员管理细则,把发展单位会员、个人会员的工作作为一项重要工作来抓。我们认为要发展我区的门球体育运动,扩大门球运动队伍,提高门球竞技水平,必须发展和加强会员的管理工作,因为这些单位会员,是门协开展工作的重要主柱是门球活动的主要骨干。截止目前,广西门球协会的单位会员已发展到六十二个,这些单位会员来自全区各市、县、区直机关、柳铁、军区和企事业单位的工会或门协。这些单位他们关心广西门球体育的发展,支持广西门协的工作,已经成为广西门球协会的-一员。广西门协对力RJ议会员单位在日常工作或开展各种门球比赛中,给予优惠条件(斗是中国门协、区体育局、区门协等有关文件、规定、通知等资料都优先发给单位会员,使他们及时了解情况,领会精神;二是给加入单位会员免费送上《广西门球简讯》年度每期5份;三是凡是广西门球协会举办的年度届赛单位会员交报名费时给予减百分之二十;四是凡是全国举行门球比赛,是单位会员才能组队参加;五是每年西门协举行一次单位会员门球届赛,使他们在比赛中互相交流经验,切磋球艺,增进友谊,丰富和活跃会员业余门球体育生活。我们这样做很多单位纷纷加入广西门球协会,仅来宾市就有兴宾区门协、武宣县门协、兴宾区供电公司、八一矿、来宾冶炼厂、迁江糖厂等单位一直是广西门球协会会员。使门球爱好者有了自己的门球之家，增强了凝聚力,促使一些单位主动加入到广西门球协会之中来,扩大门球队伍,逐步实现我区门球活动会员网络化创造条件。

六、加强门球场地的建设.

随着形势的发展,广大人民群众物质生活的提高,业余文体生活的需求也不断增多,门球体育运动的健身项目在广大老年、中年、青年、青少年群体也不断扩大和发展,而门球场地远远适应不了前门球运动发展的需求。据了解,很多地方和单位的门球爱好者在打球或练球时,由于场地有限,在场地排着队!轮流打球,甚至为了打球得不到场地而争执不休,闹不团结,!直接削弱了他们的积极性,制约了门球体育运动的发展。我区各地根据实际情况,在巩固和完善现有的门球场地的同时,在当地政府、体育部门的大力支持下,因地制宜地加强门球场地的建设。据不完全统计到目前为止全区有门球场地之315块。二00五年以来,我区像柳铁、八步、钟山、天峨、融安、柳江等市、县(区)由于领导重视,政府支持,在财政较困难的情况下,支持建设场地,甚至带棚的新门球场,深受广大门球工作者和门球爱好者的欢迎和赞扬,如柳州铁路局,多年来先后建造了46个门球场地,满足广大铁路职工打问球的需要。现在又在柳州、南宁、桂林、全城江等地区兴建一流室内门球场,可以挡风遮雨,全天候地打门球,深受广大铁路职工的赞誉。政府和企业单位为广大人民群众做一件实事,给广大人民群众门球健身提供了方便,为门球体育运动作出了奉献。

七、积极做好门球体育运动的宣传工作.

广西门球协会几年来的实践证明要发展我区门球体育运动,除门协本身加强自我建设提高应变能力之外,更重要的一条要积极做好宣传工作,通过新闻媒体、宣传资料等大力宣传门球,使门球健身做到家喻户晓,人皆知,进而扩大门球影响,树立门球品牌,使更多的人懂得门球、支持门球、参与门球、发展门球,将门球贴近百姓,融入社会之中。我们《广西门球简讯》在广大的门球爱好者中,起到了很好的宣传作用,成为广大门球爱好者的良师益友。我们坚持召开各种会议宣传,举裁判、教练员学习班宣传,举行各种门球赛中宣传,宣传全国门球会议精神;,1宣传门球赛事和门球信息、探讨球艺、交流经验,提高门球战术水平等,几年来我们收到了较好的社会效果。

八、做好门球体育运动的安全防范工作。

一年来,在开展全区性的门球比赛活动中,把安全工作放在首位。做到第一要精心组织,宣传到位;在每次活动比赛的通知中强调参赛单位的裁判员、教练员、运动员的条件、年龄、健康状况要求各参赛单位严格把关,认真负责;第二马在比赛前后做到安全可靠。在召开组委会的委员、各领队、教练员除认真研究布置赛事时,十分强调比赛安全工作,要求参加比赛的运动员横过马路要看车做到安全,吃饭讲究卫生讲安全,不管炎热夏天还是严寒冬天要注意防寒降温,保证开水正常供应,因此二00五年以来,广西门球协会在各种届赛中,没有出现不安全事故。各市、县的运动员高兴而来,健康满意而归。

在开展普及和发展全区门球运动中,仍有一些问题需进一步协调解决。

一是广西门球协会成立三年多了,在经济上还未得到政府的必要支持,对开展全区性的门球体育运动有一定的困难,实践证明,在开展全区性的门球体育运动中,没有区财政的支持,很难行开展。

二是广西门球运动,区门协在抓,区老协也在抓,形成"一球两制"致使全区有二分之一的市、县对广西门协不认可、不参与、不与全区门球活动接轨。致使全区门球运动滞后于全国。

三是由于两个协会都在抓,使全区裁判员、教练员培训、管理、注册统一不起来,直接影响裁判、教练两个队伍的建设。

四是我区门球组织发展不平衡,全区(包括柳铁、军区、区直)十七个市级单位中,除九个单位成立门协外,尚有玉林、贵港、防城港、崇左、贺州、来宾市等尚未建立市一级门球协(分)会。

五是作为省一级的广西门球协会,成立三年多了,但没有一块门球场地。一年举行全区性的七个届赛都借助于南宁市老年人门球协会和自治区老干活动中心门球场。很难开展活动。这些问题需要今后逐步解决。

西门少年第3篇

中国消费者协会秘书长杨红灿日前指出，“靠中消协包打天下是不现实的”。这意味着，作为面向企业维权重要补充的消费者个人维权，将在“百年老店”西门子面前遭遇重创。

罗永浩晒维权账数额高达15万

事隔6个多月，“不易关上门”的西门子冰箱用户，还在继续用着“关门后易弹开”的问题冰箱。“拒不承认质量问题”的西门子还在市场上销售存在类似问题的冰箱产品。发端于去年9月底的西门子与网络名人罗永浩就“冰箱门不易关上是否属于产品质量问题”的维权舆论战，似乎并未发生过。

西门子与存在上述问题的用户仍未就“冰箱门事件”达成任何统一认识：西门子仍坚称冰箱没有质量问题、用户一口咬定就是西门子的冰箱门不易关、易反弹。当前，西门子这一事情再度升级，社会对于“拥有百年历史的西门子到底是谁的，是股东还是用户”这一问题引发热议。有市场分析人士则指出，“在当前中国的市场环境和法制环境下，仅凭名人和明星个人意志和兴趣发起的这场维权行动，很难取得突破。”

315前夕，声称要将“西门子冰箱门维权进行到底”的罗永浩，在其官方微博晒出一份持续数月为“西门子冰箱门”的维权费用清单。《中国企业报》记者看到，从9月底罗永浩曝出西门子冰箱存在“门不易关上”问题引发众多用户跟进，并成为国内冰箱业的热门投诉事件以来，先后在西门子中国总部和海淀剧场发起两场“砸西门子问题冰箱”活动，罗永浩为其付出高达155380元的费用。

如此高的维权成本，却遭遇持续数月仍未取得阶段性成果的尴尬现实，这无疑给罗永浩下一步的维权蒙上一层阴影。不过，罗永浩明确表示，“在西门子没有承认产品质量问题并对问题冰箱进行召回前会维权到底”。

一直关注“西门子冰箱门”的资深家电观察员洪仕斌指出，“面对百年企业西门子，再大的明星或名人都是维权的弱者。当前，个人维权普遍面临着‘成本高、效果差、难持续’等尴尬，借助消协等国家机构维权同样面临着‘时间成本高、流程长、手续复杂’等难点。”

外资进入中国家电业30年来，遇上罗永浩这样的维权者实属罕见。对于西门子而言，这到底是幸运，还是不幸？外界不得而知，不过这还是给过去几年间在中国冰箱和洗衣机市场发展“顺风顺水”的西门子提前“泼了一盆冷水”。

西门子拖延战术传递“固执冷漠”风格

作为百年企业的西门子，近年来在中国高端白电市场上获得了快速扩张，取得“利润、规模”双增长。但是，当西门子突然遭遇来自用户使用体验不佳的投诉后，反而陷入无法应对的尴尬境地中。

不少用户反映，“西门子冰箱不仅关不上，稍为用力就会自然反弹”。甚至一些西门子用户已经习惯在关门后，还要补充一下再合上。在罗永浩等不少冰箱用户看来，“市场上销售的其它冰箱，都是随手一关，门便自动闭合。唯独西门子旗下的几款冰箱存在随手关门关不上，还会反弹。这就是产品质量问题”。

不过，西门子方面却始终不认同这一“门关不上”问题。西门子最早给出的解释是，“为了保障用户安全，避免孩子钻进冰箱将自己关在其中，而有意减少冰箱门的吸力”，此后西门子方面通过“为有条件的冰箱用户加装一个闭门器，从而增加门的吸力”。甚至还有西门子冰箱导购员在针对用户提出的“为何关门时会反弹”问题时，反而质疑用户“关门太用力，不知道爱惜自家的冰箱”。

围绕“冰箱门到底能不能关上”，“不能关上门的冰箱是否属于质量问题”，双方各执一词。西门子方面倍感委屈，“轻轻一推就能关上门，为何在中国，许多消费者会随手关门，而且用力还很大”。此外，“冰箱所摆放的地面是否平整、冰箱角度是否合适，都会直接影响门的闭合”。

不过，《中国企业报》记者注意到，上述原因在冰箱门发生后很长一段时间内，西门子都没有向公众交代，也没有直接面向用户进行零距离沟通。反而是在首次声明中“直接否认产品质量问题”，二次声明中“再度强调非质量问题，但可以通过服务人员上门解决”，一次次拒绝与用户坦诚交流，不断通过微博强势表态传递出德国企业“固执冷漠”风格。

直到罗永浩的两场砸 “西门子问题冰箱”活动结束后，西门子才突然醒悟，以中国区总裁名义公开致歉，表示“忽视用户使用感受，愿意免费上门提供解决”。此时，社会公众对于西门子冰箱门属于质量问题的质疑已经“先入为主”。

承诺免费服务成摆设看似平等的不平等服务

至今，还有一些用户在持续反映“西门子冰箱门关不上”的问题。另一方面，西门子已经公开表示，愿意对存在问题的所有用户提供免费服务和解决方案。但是还有用户反映，事实并非如此，问题冰箱继续存在。

有西门子冰箱用户向《中国企业报》记者反映，“西门子冰箱派来的售后服务人员，在查看冰箱后就说没问题，还怪我关门太用力。他轻轻一推确实关上门，但我随手一关还存在反弹情况。服务人员以没有质量问题直接走掉，冰箱门的问题继续存在”。为什么西门子承诺的免费服务和解决方案到了用户那里却变了样？

有业内人士分析，由于目前西门子在中国二三级市场的售后服务多是委托第三方的专业服务单位，这也意味着，这些服务人员的素质和对问题的认知尚达不到西门子官方标准。如此来看，表面上西门子方面对存在问题的用户提供免费解决方案，在实际执行过程中仍会出现不同地区遭遇不同服务人员的差异化服务待遇。在这一平台下，处在市场前端的西门子，与处在市场末端的用户，显然是不对等的。

到底中国消费者的冰箱关门方式有没有问题？上述人士表示，所有冰箱企业都不可能将产品引发的问题简单粗暴变成用户使用方式的问题。西门子冰箱门事件中，问题的核心并不是所有西门子产品都存在同样问题，主要是集中在少数型号中。就罗永浩已经公开的视频资料来看，多集中于两门冰箱以及少数三门冰箱的中门。

西门少年第4篇

2013年7月25日，西门子公告称将无法实现2014年运营利润率达12%的目标。一天之后，西门子突然宣布将提前四年解聘其全球CEO彼得？罗旭德。据此，媒体纷纷猜测业绩不佳是其遭解职的主要原因。

然而，真的是这样的吗？

纵观罗旭德在任的六年，西门子的运营利润以及净利润都是大幅度提升。2010年和2011年，西门子的运营利润更是连续两年创造了其165年历史的新高。2012年虽说略有下降，但运营利润仍处在历史高位。

如果单从盈利能力上讲，罗旭德可谓是西门子历史上所有CEO中表现最优秀的一位。然而让人不解的是，这样一位盈利能力极强的CEO却也成为了西门子历史上第一位被提前解职的CEO！这又是为什么呢？

在探寻答案前，让我们先来认识一个“不太为人所知”的西门子，一个――

“不怎么赚钱”的西门子

多年以来，在中国工业领域有这样一个现象：为数众多的企业在其愿景中写道：“要成为中国的GE、西门子”。看得出，对于这些缺技术、少品牌的中国企业来说，它们无不强烈的渴望着从中低端产品价格战的泥沼中走出来，构建自己的核心技术和品牌，能够像GE和西门子一样立足于高端、牢牢占据金字塔的利润塔顶，进而赚取超额利润。

然而，放下GE暂且不论，此前或许很多人都没有注意到的一个事实就是，高端、大气、上档次的西门子其实一直就不怎么赚钱！

如图一所示，在1992～2001年这十年间，西门子的净利润率大多数年份都在5%以下，十年间的平均净利润率也只有2.87%！还如图所示，在2002～2012年的最近十一年间，虽然西门子的净利润率较之前大幅提升，但是其年均净利润率也只不过4.76%。即使与为数众多的缺品牌、少技术的中国企业相比，这个利润率也实在太低。

为什么会这样？难道几十年来西门子都是盛名之下，其实难副？

这么想很可能也误会了西门子。如图一所示，西门子近20年来的毛利率基本稳定在30%左右。（从西门子的财务报表中看，毛利润似乎等于销售收入减去生产成本。其中生产成本包括材料采购成本、物流成本以及生产人员的工资和福利）。如此高的毛利率也就说明西门子的产品及服务在市场上具有差异性，客户愿意为其支付较高的价格，这也基本符合我们对西门子产品高端、大气、上档次的印象。

那么，又该如何解释西门子高毛利率、低净利率的反差呢？（作为西门子最大的竞争对手，GE却没有出现这样的反差，近二十年来其年均净利率超过10%，是西门子的好几倍。）

这背后的原因可能很复杂，但其中之一或许和传统德国公司的治理理念不无关系。就如你我早已知道的那样，虽然说工会在美国是一种不容忽视的力量，但总体上来说，美国近二十多年来的公司治理理念主要是股东价值至上。由此而来的是绩效管理、高分红以及高管的巨额股权激励，进而在公司中形成了一种鼓励关停、并购和裁员的文化。这种文化在GE身上体现最为明显。杰克？韦尔奇在GE上任后五年内就裁掉了10万员工，占总员工数量的1/4。同时还关停和出售了大量的业务部门，其“数一数二”和“末位淘汰”的理念也就是在那时广为人们所熟知。

然而在德国，正如欧洲管理大师弗雷德蒙德？马利克所言，正确的公司治理必须无条件的针对企业现在以及未来的市场竞争力，而不是其他；高层管理者正确决策唯一有效的指标是顾客效用和竞争力，而不是股东价值至上或者说其他利益群体的平衡。传统上，不少德国企业特别是为数众多的家族企业遵循的理念都与之相近。或许，这也就是德国百年老店特别多的一个原因。

当然，马利克的理念是一种理想的状态，现实要远比这复杂的多，且总是夹杂着股东、员工、管理层、供应商、银行等企业相关各方对利益的追逐。尽管如此，相比于美国企业，德国企业总体上并未把股东价值看的那么重，而更倾向于考虑相关利益群体的平衡。

在德国，员工的影响力要比美国工会大的多。德国企业中的最高权力机构是监事会，管理层的认命以及重大战略的决策都是由其拍板。而德国1976年颁布的《共同决定法》规定，拥有2000人以上的大企业中，职工代表和股东代表要各占监事会的半数席位。（监事会的决策采取投票制度，除了监事会主席外，其他人都是一人一票。为了避免无法做出决策，监事会主席一人享有两票的权利。）

如此一来，德国企业中员工的利益就几乎被放在了和股东利益平起平坐的位置。员工福利不断的增加变得习以为常，裁员也就随之而变得困难。这种员工和股东共同治理的文化或许可以为我们解释西门子高毛利、低净利的反差提供一种可能。类似的现象在德国其实并不鲜见，除西门子之外，比如说机床行业的跨国巨头吉特迈（以德马吉品牌闻名）在其140年历史上的最高净利润率也只不过4.3%，近十年的平均利润率尚不足2%。另外，像德国著名的企业宝马以及奔驰等，其净利润率在过去也鲜有超过10%的年份。

西门子的危机

长久以来，在众多中国人的眼中，西门子有着丰富的技术积累、成熟的组织架构和独特的企业文化。在我们的印象中，经过了160多年的洗礼，似乎西门子的一切都是卓有成效和不断优化的。然而，不为我们所知的是，西门子近二十年来正在轰轰烈烈的进行一场文化和制度上的大变革。一定意义上，这场变革其实是对其之前百年历史制度和文化的颠覆。

这样的背景下再来看罗旭德的被解职，一切或许就会相对清晰起来。为了加深对西门子变革的理解，让我们还是先回到变革的前夕――那个风云变幻、波澜壮阔的上世纪90年代初期。

当时日本经济正如日中天，美国也已经走出了上世纪七、八十年代的滞涨，迎来了新一轮的高速增长。更为重要的是全球化大势泰山压顶似的扑向了欧洲、也扑向了德国。当时的德国刚刚经历了两德的统一，经济出现了结构性问题，整个德国陷入了二战以来最大的一次衰退。

为了促进经济的发展，德国政府推动了诸如将国企私有化、放松管制等一系列旨在提高企业效率和加强竞争的改革方案。这些改革发生在金融领域，也发生在实业领域――同时对西门子产生了巨大的影响。

在德国历史上，金融机构往往通过参股的方式和实业企业结成利益共同体。西门子的一些大股东就是德国的银行和保险公司等少数几个金融机构。上世纪90年代之前，由于德国金融领域存在着诸多管制、全球资本流动性低以及德国实业企业竞争力强等原因，德意志银行等寡头垄断金融机构的利润是有保障的。因此，这些金融机构能够长期持有企业的股票而不急于索取高额的分红。

然而进入上世纪90年代，德国逐步放开了金融领域的管制、全球化大潮带动全球资本流动性增强。德国的资本可以比以往更多的流向回报更高的国家，而外国资本也可以涌向德国。竞争的加剧等诸多原因促使西门子的这些股东有更强的意愿索取更多的分红。

实业领域的改革，特别是为数众多的国有企业的私有化以及招标制度的变化更是直接威胁到了西门子的利益。正如德国产业观察家丹尼尔拉？德库汀斯在其《百年基业：西门子的机遇、困惑与梦想》一书中所言：“那时西门子80%的客户是政府部门以及很大程度上受政府部门影响的邮政机构、铁路公司、医院和能源供给商等。”改革之前，上述机构（国企居多）采用的都是协调招标制度。比如说，德国电信每年都会招标。“如果说西门子的报价是最高的，这并不意味着西门子会空手而归，而仅仅是意味着其同年获得的订单份额要比往年少一点。”

长期以来，技术和品质一直是西门子的强项和立企之本，以至于他们的维修工人总是没有太多事情可做。改革之前，对于西门子来说，一些时候，虽然由于对技术和品质的过于重视，西门子的产品性能会明显超出客户的实际需求，并且推出产品的速度也比较慢。但由于和客户的特殊关系以及协调招标制度，西门子实质上的竞争压力并不是那么大。

然而改革之后，不少上述国有企业都实行了私有化，这种协调招标制度也在逐步退出历史舞台。受政府影响明显的客户以及为数众多的已经私有化了的原国有企业纷纷开始施行更严格和透明的招标制度。在性能符合招标要求下，报价高者将空手而归。

与此同时，在全球化大潮不可避免涌来的背景下，西门子的重要竞争对手们同期却也都有了质的变化。那时，瑞士BBC和瑞典Asea公司合并组成了ABB集团，实力大幅度提升。杰克？韦尔奇在GE已经上任了10年之久，经过一系列大裁员、兼并和重组，GE比以前更加灵活。另外，同一时期的日本经济也正如日中天，日立、三菱等一大批企业更是异军突起。

平静已久的江湖突然起了波澜。在德国以及欧洲的一些招标中，西门子的传统订单被其竞争对手抢走了不少，百年西门子危机四伏。

其实，受到冲击的不仅仅是西门子，宝马、奔驰等传统德国制造企业无一不深受影响。另外，德国之外诸如东欧等地区的生产成本明显比德国本土低。然而受德国传统公司治理理念的限制，产业转移变得格外的困难，企业的竞争力也就随之而遭到削弱。

在这样的背景下，企业界人士纷纷反思德国传统的企业治理模式、向美国学习的声音不绝于耳。彼时，走在最前列的还不是西门子，而是德国著名车企戴姆勒-奔驰。这家企业于1996年更换了CEO，新CEO上任伊始就历史性的喊出了“股东价值最大化”的口号。

值得一提的是，在这场向美国学习的“大潮”中，有学者研究表明CEO等管理层起到了重要推动作用。原因之一就在于相比于德国传统企业文化，管理层在美式文化下能获得更多的收入。

大变革

彼时西门子的CEO为冯必乐，在不少人看来，他也是一个亲美式治理的管理者。压力之下的他先是于1993年启动了旨在重组和削减成本的Top计划，随后又于1995年在西门子内部展开了一场持续多年的名为“文化变迁”的运动。后者旨在将部分绩效管理的意识灌输到西门子的员工中去。紧接着，在冯必乐的率领下Top计划也于1997年升级为Top+计划。借此，绩效管理的雏形正式被引入了西门子。

或许是受德国企业治理文化的限制，或许正如一些分析家所言，对于西门子这家拥有百年历史之久的企业来说，文化的变迁绝非是一朝一夕就能够完成的。总之，相对于强硬的杰克？韦尔奇来说，冯必乐在整个过程中则温和的多。尽管他亲手搭建了绩效管理的雏形，尽管股东多次建议其通过裁员、关停一些研发项目等方式来提高业绩，但总体上讲，冯必乐还是顶住了压力、没有用杰克？韦尔奇的方式去提高业绩。如图一所示，这在其业绩上也有所表现。在其1993～2004年的任期内，西门子的净利润增长相对缓慢。

除了将绩效管理的雏形引入到西门子外，冯必乐在任期内还做了一件可能影响深远的事，那就是选拔出了一位崇尚美式治理理念的接班人――柯菲德。在柯菲德成为西门子全球CEO前，其在西门子任期内最闪光的经历就是于2001年出任西门子美国CEO。当时，美国市场已经超越德国成为了西门子最大的市场。然而，就是在这个极为重要的市场里，西门子在和GE等企业的竞争中落了下风，2001年更是巨亏5.5亿美元。临危受命的柯菲德上任后就立刻采取了和当初杰克？韦尔奇一样的做法：大裁员、关停和出售。而效果也是惊人的，一年之后，西门子就在美国市场获得了5.6亿美元的净利润。

柯菲德于2005年1月正式成为了西门子的全球CEO。上任伊始，他就几乎把自己在美国时期的所作所为复制到了整个西门子：大幅度裁员；为每个业务部门制定明确利润目标、模仿杰克？韦尔奇将全部业务部门按照业绩由坏到好划分为“红、黄、绿”三种，红色业务的领导必须提出提升利润的报告书且严格的去执行，否则职位不保；出售亏损和缺乏竞争力的业务……

一定意义上，柯菲德是成功的。在其任期的前两年多时间里，西门子的净利润在2006年和2007年增幅分别高达35%和25%，而且这一阶段西门子的股价累计上升了26%。作为对比，同期的通用电气股价只上涨了6%。彼时，外界甚至已经开始称其为西门子的杰克？韦尔奇。

然而，就当柯菲德准备继续大干一场时，意外发生了。西门子陷入了行贿丑闻。尽管此次行贿丑闻都是发生在上世纪90年代，即柯菲德的任期前，尽管他在短暂的任期内取得了优异的成绩。然而，员工和股东各占半数席位的西门子监事会还是决定不再与其续约。对此，《商业周刊》等媒体更是直言“柯菲德的离任是一个政治事件。”

值得一提的是，在柯菲德之前，西门子在长达157年的历史上只有10位CEO，平均每人任期15.7年。任期不足三年，也很可能让柯菲德成为了西门子历史上任期最短的CEO。

罗旭德的“宿命”

总体上来说，企业家以及CEO们是一群逢山开路、遇水搭桥、靠自己的努力取得成功的人，他们或许都不太会相信宿命。然而，对于柯菲德以及他的继任者罗旭德来说，宿命可能又是真真实实存在的。如果单从业绩上看，他们是西门子历任CEO中报表最靓丽的。然而，他们的最大不幸或许就在于，他们恰好在西门子历史上最大的变革时期任职CEO。

柯菲德离任后，前默克制药高管罗旭德成为了西门子的新任CEO，并借此一举创造了两项历史――西门子160年历史上第一位空降CEO以及第一位非德裔CEO。

某种程度上讲，罗旭德和柯菲德的命运其实非常相似。当他们上任后，他们无不面临着股东和员工的双重压力。而从两人后来采取的行动上看，他们似乎又都一致的沿着更有利于股东的方向在决策。这从数据上也可以看出，如图二所示，在过去十二年间，西门子的股息从最初的每股1欧元增至了如今的每股3欧元，而涨幅最大的阶段正是发生在2005～2012年，即柯菲德和罗旭德的任期内。

股东要求其提高净利润和股息，他们又该怎么做才能满足股东的要求呢？

显然，技术短期内难以获得大幅度突破，采购和生产成本也很难快速降低，因此毛利润无法在短期获得提高。事实也正是如此，如图一所示，西门子近20年来的毛利率一直稳定在30%左右。那么，对于罗旭德和柯菲德来说，如果要提高净利润，一个行之有效的途径就是降低成本。在这其中，裁员和减少研发开支无疑是见效最快的。

如西门子年报中所显示的那样，西门子2001年美国上市时，其员工总数有48.4万人之多，而至2012年底，其员工总数却只剩下37万人，累计减少11.4万人，减少比例接近1/4。虽说自然减员、出售业务也可能会造成员工总数的减少，但考虑到近10年西门子多次传出“大裁员”的新闻，裁员可能也正是其员工大幅减少的一个重要原因。

削减研发投入比例也是提高净利润率的便捷途径。传统上西门子的基本战略是技术领先，技术可谓是其立企之本。因此，在1992年之前，西门子的研发投入占销售收入的比重接近10%。如图三所示，1992年时西门子的研发投入占销售收入比重为9.62%，当时的净利润率为2.2%。然而，在这场变革中，西门子一直在稳步削减研发投入比例。在柯菲德任上，这一比例更是大幅削减，尽管在罗旭德任上这一比例略有回升，但已经处在近二十年来的低位。（如图所示，2012年西门子研发投入占销售收入的比例为5.41%，与此同时，净利润率却上升到了5.86%。）

此外，在罗旭德任上，西门子还推出了一个全新的战略，那就是利用西门子在高端领域积累起来的品牌去做中低端甚至入门级的产品，西门子称之为SMART战略。所谓SMART，即简单易用（Simple）、维护方便（Maintenancefriendly）、价格适当（Affordable）、可靠耐用（Reliable）和及时上市（Timelytomarket）。

这一战略下的产品，西门子称之为SMART产品。2010年西门子就宣布在金砖四国投入30亿欧元用于生产和研发SMART产品。2011年，西门子在年报中披露，从X光医疗器械到蒸汽涡轮机，再到轨道交通信号系统等众多领域，西门子已经推出了160多款SMART产品。

在西门子的这场仍在持续的大变革中，笔者在上文中几乎没有提到员工的反应。其实，由于一系列的大裁员以及股东价值被置于相对优先的位置上，西门子员工的不满和抗争是贯穿全程的。在以勤奋、严谨专注著称的德国员工看来，西门子之前的重要竞争力正来源于员工对企业的高度认同以及随之而来的凝聚力。而如今，正如他们经常抱怨的那样：“我们辛辛苦苦建立起来的公司文化就这样被毁掉了。”“如果我在未来几年要离开一个公司，那我还有什么理由如此为它卖命？”

西门少年第5篇

根据信息产业部的最新的统计显示，今年1—6月，国内市场手机销量品牌市占率前五名依次为波导（15.01%）、摩托罗拉（14.21%）、TCL（11.64%）、诺基亚（9.72%）、康佳（6.65%）。而西门子手机的占有率仅在4%左右。

然而，西门子手机曾经也位列中国手机市场三甲，而且西门子在中国手机市场投入了巨额广告费用。让人扼腕叹息的是，西门子手机占有如此优势地位，又有大量投入，却落得今天这个地步。

在寻找西门子衰落的原因时，我们发现，西门子走低端路线的策略是最值得反思和检讨的。 低价无利润

目前中国手机市场上，诺基亚、摩托罗拉等巨头凭借核心技术优势牢牢地把持住了第一阵营，而以传统分销渠道、本地化经营为依托的国内厂商借助彩屏风暴也逐渐占据了第二阵营，并有赶超列强之势。西门子自进入中国市场以来，一直走低端路线，目前市面仅有一款手机售价在3000元以上，过于单调的策略也决定了西门子无法在中国市场上有所作为。

还记得把青春偶像F4印在手机背后的西门子2118吗？这款手机被分析人士看作是西门子低端策略的代表，虽然不少青少年消费者非常喜欢这款产品，但是不少渠道商却不愿意做。湖南一位渠道商告诉笔者，“虽然机子走得快，但是我们赚不了多少钱，虽然生意要做，但我们还是喜欢高档一点的手机”。

由于2118赢得了不少青少年用户的喜爱，作为后继产品的3118，也被西门子寄予了极大期望。3118有着2118无法比拟的优势，超眩蓝色的屏幕背景灯、228K动态分配内存、支持GPRS和JAVA等技术。由于价格仅1000元出头，很多消费者都不会从渠道商口中知道这款手机的功能，但是有不少人知道3118太厚太重这个缺陷。

诺盛电信咨询的分析师Tina Wang曾经总结了第二阵营的手机厂商抢占市场的最好办法是从高端的市场进入，比如三星，就是用高档的折叠手机打开市场，待站稳脚跟后，再开发全线的产品。这样既能避免在低端领域的重复低水平竞争，又能迅速赚取更多的利润。

但西门子选择了低端，而低端领域并没有得到经销商强有力的支持，在高端最能赚钱的商务手机领域，除了一款衰老的6618以外并无其他。值得注意的是，此款6618虽然率先推出GPRS，但定价却长期在2000元左右徘徊，至今已经降至1000元。反观在中国市场表现最好的摩托罗拉，它的一款商务手机388自从推出后，就成为商务手机的代表。

在群雄纷争的手机市场上，西门子总是给人一种“找不着北”的感觉。业内人士认为，西门子一直未能找准自己的定位、得不到渠道的拥戴是其弊病之一。 中小城市无市场

2002年，手机市场重新洗牌，国产手机商从年初15%的市场份额追到年底的30%，2003年6月扩张到50%以上。这使得西门子一下陷入诺基亚、摩托罗拉等国际厂商和国产手机的双面夹击。

为挽回颓势，西门子展开了广告攻势，并将主要资金投入到体育领域。

2003年年初，西门子移动参与支持“中国之队”的7支球队，成为“中国之队”主赞助商。此后，西门子移动再次宣布赞助甲A足球联赛，获得甲A的冠名权。而后，西门子移动又赞助了皇家马德里俱乐部的中国之行。虽然西门子没有公布2003年年初至今的广告投入，但是单从以上几笔赞助推测其数目想必令人咋舌。

在分析人士看来，虽然西门子赞助体育领域是其在全球一贯的做法，但是在中国这个特殊的市场，这种方式未必能奏效。

市场分析师认为，手机作为消费类产品，实际和体育的联系不大。在中国，百姓提到体育，更多想到的还是耐克、李宁之类的产品，很少会把它和手机联系起来，西门子的做法最多只能提高知名度和树立形象，对手机业务基本没有直接帮助。

一个直接的例子是，在皇家马德里俱乐部的中国之行后，被人提及更多是健力宝和云南红塔，作为主要赞助商之一的西门子却或多或少被忽略了。

业内人士为此预言，西门子移动投入巨额广告和大量推出新手机的做法，很难挽救它在中国的颓势。信息产业部提供的资料显示：西门子手机在中国市占率目前已经降至4%以下。

在这个时候，西门子开始重新定位自己在中国手机市场的战略战术。西门子移动高层透露了西门子手机未来在中国市场的计划：西门子下半年在中国市场会推出多款新机型，将会有大动作。据了解，目前除了已经在市场中露面的SL55等经典机型，西门子已经为亚太，特别是中国市场设计了新的手机机型。西门子决定在手机外形上走“入乡随俗”的道路，即根据中国广大公众的审美习惯来设计和投放手机产品。与以往将其手机产品定位在大中城市的策略不同，西门子取经波导，已经将目光瞄准了中国的小型城市和乡镇市场。

目前各大国际手机制造商已经占领了中国的“一级或二级城市手机市场”，但随着中国本土手机制造商的迅速崛起，国际手机制造商们必须重视所谓的“三级或四级市场”——小型城市和乡镇市场。

据消息人士透露，西门子已经专门对中国消费群体的审美观念做了大量的前期调查。这看上去也和西门子一贯的低端路线相吻合。但是，业内人士也不无担心：目前的三级四级市场已经被国产手机商完全攻克，TCL、波导们也近水楼台打出了国产的旗号，并推出了符合中国人审美的手机。西门子这一切都将从零开始，无论是从理念上、从宣传上、从渠道上，西门子所面临的都是一场巨大的再生工程，西门子前路难测。 弃低走高？

在中国，低端手机市场是消费金字塔的底座，年轻消费者和潜在购买者的消费倾向也大多指向2000元以下甚至1500元乃至更低一些价位的手机。国产手机正是靠走规模庞大的低端市场在2002年赚得钵满盆溢。那么为什么西门子却失败了呢？

分析人士认为，西门子是跨国品牌，在人们心目中本身就是高端品牌形象。西门子的营销路线却是其品牌形象背道而驰。而低端市场又是国内品牌重点攻击的突破口。走“农村包围城市”的战略成为国产品牌制胜的不二选择。国内厂商在低端市场占有天时、地利、人和的优势。而西门子在成本和规模上都无法与众多国内厂商抗衡，面临众多国内手机厂商的轮番价格战。

由此可见，西门子选择的低端路线显然是一个有失明智的选择。

然而，谁都知道，丢掉中国这个全球最大的手机市场，就意味着在手机业务上的彻底失败，西门子作为老牌的通讯产品制造商自然不会轻易把市场拱手让人。

8月6日，在上海西门子移动通信有限公司成立10周年的庆祝大会上，西门子移动全球董事保利称"西门子决不会淡出中国手机市场"。

这并不是一个容易的选择。2003年以来，全球的手机市场包括中国都已经不再高速增长。来自投资银行JP摩根的一份行业报告显示：在过去的三个季度，全球手机增长率已经不到10%，而中国地区由于SARS的影响，手机出货量更低。西门子要在这个利润空间已经非常有限的市场东山再起是不是一个明智的选择？西门子又将靠什么来重振雄风呢？

目前，低端产品的利润缩水明显，而高端产品目前的利润率还普遍保持在30%以上。国内厂商已经认识到低端市场已经都到了尽头，开始向高端市场发起攻击。

TCL、厦新等厂商纷纷了他们的高端产品，TCL推出光芒系列，而厦新则有恒9系列面市，都是面向中高端的彩屏系列产品，6万色显示以及和弦铃声等主流配置，其中厦新的一款还是国内第一款自主研发带有GPRS功能的彩屏手机。

在这种情况下，西门子的是否也有弃低走高的想法呢？

在大会上，保利还宣布，他们将在上海投资3000万美元，建立德国本土以外最大的WCDMA设备生产基地。

看来，西门子把希望寄托在3G 手机上。

西门少年第6篇

战国初期是新兴封建制度逐渐取代奴隶制度的时代，公元前403年，3个新兴封建国家――魏、赵、韩，瓜分了没落的晋国，史称“三家分晋”。魏国开国君主魏文侯期间（公元前446年-公元前397年）推行新制度最为积极，在政治和经济方面进行了较为深刻的改革。魏文侯实行“尽地力之教”，开展了以发展农业为中心的变法，因而经济生产力较前得到了一定程度的解放，成为当时北方最强的诸侯国。

当时魏的首都在今山西南部的安邑（今安邑县北），而边远的邺地，西靠太行山，东临大平原，东部和东北部临近赵、燕、齐三国，是魏国的北大门，也是魏文侯经营东方的重要据点，地理位置十分重要。而这些都要求必须有位强干有为，严于律己的人来邺县执政。西门豹为官清正廉明，体恤百姓，深得魏文侯的信任和器重，于是西门豹顺理成章地被任命为邺县县令。

破除“河伯娶妻”骗局

这一年，西门豹离开京都，身负重任来到了邺县。作为邺县的母亲河，漳河多年来泛滥成灾，多少田园、房屋被淹没，多少生命财产被断送，而这一切也一直牵绊着西门豹的心。当问及百姓为何如此贫困时，百姓齐呼：“苦为河伯娶妇，以故贫。”

原来，漳河常年泛滥，邺地三老（执掌教化的地方官）、廷掾（辅助县令的官）和当地的豪绅借漳河泛滥之故，乘机敲诈勒索。几年前的一次特大洪水后，民间传言魏文侯实行新法触怒了河神，需每年送给河神一名美貌女子做妻子，以供享受，漳河才能平静。为此，三老、廷掾和豪绅每年都会向百姓索要金钱，榨取几百万，而只有二三十万作为“河伯娶妻”的费用，其余都由他们坐地分赃，装进腰包。每当快到“河伯娶妻”时节，女巫们便四处打听、巡视，哪家有漂亮的姑娘就会被选中定为河神的“妻子”，投入河中。有钱人家出钱免选，穷苦人家只得忍痛割爱，多少天真少女就这样白白断送了生命。因此，凡是家中有少女的，唯恐被选中，都纷纷外逃。闻此，西门豹满腔怒火，决定一探娶亲虚实。

转眼已是“婚礼”时日。斋宫（为河神娶妻准备的“行宫”）周围张灯结彩，三老、廷掾、豪绅、巫婆们老早便来到现场，被强迫拉来陪看的百姓二三千人，个个面色蜡黄。当宣布“婚礼”开始时，巫婆们七手八脚给“河妇”衣绸着缎，梳妆打扮，死拉硬拽地把那姑娘拉出来。正当巫婆准备把“河妇”送往河里的时候，西门豹怒斥一声，制止了他们。见是西门豹，三老、廷掾、豪绅、巫婆们急忙整理衣冠，笑脸相迎。西门豹审视“河妇”良久后对巫婆说：“这个姑娘长得不漂亮，麻烦通知下河神，改日选一美女再送去”，话音刚落，巫婆被扔进了河里。见状，三老、廷掾、豪绅个个吓得脸色铁青。“巫妪何久也？弟子趣之”，于是相继又将两个小巫投进河里。西门豹新来邺县，一反常规，平时作威作福、鱼肉百姓的三老、廷掾们感到了前所未有的恐惧，赶忙跪地求饶，头像捣蒜似的往地上磕，血染一地。岸上百姓笑逐颜开，无不为此拍手称快。见巫婆们迟迟没有回来，西门豹说：“老巫及弟子都是女人，不会办事，还是请三老给河神把话讲清楚，同她们一起上来的好”，于是又把三老扔进了河里。这时，剩下的廷掾和豪绅吓得都瘫坐在了地上，如梦初醒，在一声怒斥声中，如漏网之鱼，急忙逃出了人群。顿时，人群中爆发出一阵阵胜利的欢呼声。

开凿引漳十二渠

在农业发展落后的邺地，西门豹懂得，要使其快速发展，水利是关键。而漳河水携带着的大量泥沙含有相当多的细颗粒泥沙，有机肥料丰富，引水灌田自有浸润和施肥的功效，并且能够落淤灌田，改良土地的盐碱性。

开凿引漳十二渠并不是一帆风顺。起初时，当地的老百姓有一部分人对开渠的意义认识不足，信心不强，不太支持修渠。西门豹及时向他们做了思想工作，讲解了兴修水利的必要性。他一方面发动群众，另一方面还请来了魏国的能工巧匠一起观察漳水地形，进行规划设计。之后便进行工程的实施，勘测地形，挖沟修渠，终于修成了十二条渠道，引漳水灌田。

漳水十二渠的渠首是在漳水出山口处，引水口都在漳水南岸。左思《魏都赋》中描述，十二条渠道同源而异流，蓄水像聚云，放水像降雨，蓄泄自如，很是方便。水渠修成放水之后，两岸景象非常，稻香树绿，一片生机。

西门豹引漳十二渠，引水灌田，改良了盐碱地，使邺地免除了水患，成为膏腴之地。据说当时邺地庄稼亩产量提高了8倍以上，成为魏国最富有的地区，对魏国的经济发展起到了重要作用。

汉文帝时，筑“驰道”经过十二渠，要在被十二渠截断的驰道上架桥，但桥与桥靠得太近，不好办。所以有人主张合并三条渠为一条，然后在渠上架桥，以便于交通。老百姓认为西门豹原来的规划效果很好，强烈反对合并，故合并没有实现。由此可见，从战国到西汉，漳水十二渠的效益是相当显著的。

整顿吏治 邺地兴旺

西门豹为邺县县令的第一年，廉洁诚实，克己奉公，不谋私利，上不巴结左右大臣，下对所管官吏严厉约束。因此，这些人上下便勾结在一起来诋毁他，说他修筑引漳十二渠时横征暴敛，加重了百姓的负担等等。魏文侯轻信谗言，罢去了西门豹的官职。西门豹坚决要求再去治邺，治不好以死作赌。魏文侯不忍拒绝西门豹的请求，同意让他再试一年。复职后，西门豹态度大变，加重百姓赋税，用来贿赂魏文侯左右的人，于是，诋毁、指责的声音渐消。年终朝廷考核时，魏文侯亲自迎接西门豹。西门豹坦诚地对魏文侯说：“第一年我忠于职守，廉洁奉公却遭诋毁罢官；今年，我加重百姓赋税，去讨好您左右的官员，您却很满意。”当即，西门豹要交还官印，请求辞职。意识到自己轻信奸人谗言，误会了西门豹，魏文侯很是惭愧，继续支持以往不谋私利，不重苛政的西门豹为邺县县令。

西门少年第7篇

说到夜市，一般都是认为就是简单的练摊卖货的地方，但是在台湾，情形却不甚相同，据说台湾的每个城市几乎都有规模不小的夜市。真是不见不知道，夜市很奇妙，台湾的夜市不单单成为各种小吃的集散地，而且它还是引领时尚，个性张扬的地方，体现的就是台湾的特色。

台湾夜市是怎么来的呢?据说台湾夜市的成形由来已久，最早出现在城市的中心，由于当时交通不便，物资相对匮乏，门店少东西贵，再加上白天工作繁忙，普通老百姓只能赶夜集、凑热闹，从流动的摊贩手中购买日常生活必需品，久而久之就产生了在休闲中消费的习惯，商贩也逐渐形成规模，自然而然地形成了夜市。夜市的商品项目也渐渐地由单纯的日用品，发展到饮食，娱乐，药品等，成为台湾民众生活中的不可或缺的元素。现在虽然随着工商业不断发达，商店四处林立，但夜市摊贩并没有因此而没落，近年来反而更加蓬勃发展起来，已经由原有的“购物休闲”的功能转变成为“休闲购物”的功能。

台湾的每座城市都有夜市，而且还不只一两个，比如：台北的士林夜市，西门町夜市，基隆的庙口夜市，高雄的六和夜市，台中的中华路夜市，以及台南的武圣夜市等等。这些都是比较有名的，没有名气的小街夜市更是多得数不过来。在台湾，你从来不用担心肚子饿的问题，哪怕你半夜三四点钟想吃饭，都能买到各种各样好的小吃。

虽然一样都是夜市，可是每个夜市的风格是迥然不同的，各个夜市会根据主打不同，多少调整吃摊与玩摊的比例，对于普通大众，吃，喝、玩、乐，穿，戴，用，都可以在这里得到满足，逛夜市也成为台湾老百姓生活的一个组成部分。

台北西门町夜市。因为入住的酒店就在西门町附近，我们就没有合近求远去士林夜市了。顺着人行道，穿过捷运西门站，过了马路，走了十多分钟就到了西门町。西门町位于台北市万华区东北方，是台北西区最重要的消费商圈，1922年时，正式以“西门町”为名。

台北捷运西门站的由来还有个故事。1961年在西门町兴建了“中华商场”，1992年拆除后建了“西门站”。而中华商场由八栋建筑由北而南以“八德”为名，分别为忠、孝、仁、爱，信，义，和，平。而取名的这八个字也正体现中华传统文化的精髓。

西门町有台北著名的电影街，据说目前在西门町，几乎每个周末都有小型演唱会，签唱会，唱片首卖会登场。各种电影宣传，街头表演等等活动也常常可见。在台北要看电影首映，西门町几乎都找得着，这里还是青少年的天堂，各种流行商品的大荟萃，有老字号的万年商业大楼，狮子林广场，万国百货和诚品116等等。

走到街口，大霓虹灯招牌就告诉我这里有一家大型的电影院，各类的海报述说着这里正上映着中外大片。据说上世纪三十年代，西门町就戏院林立，并且开着许多电影院，后来逐渐衰败，但到九十年代，重新规划建立步行区后又恢复了最兴盛的场景，年轻人，中年人，情侣们，游客们在这里品尝美食，逛街漫步，潇洒人生，听说华语影坛的林青霞当年就是在西门町与友人逛街时被星探发现，最后成为了电影明星。

在电影院前小广场上。正有一对献歌的夫妻，为往来的游人们增添欢乐的同时也赚点外快，引得不少人驻足围观。两个人，一架琴，一把椅，一部音响，一台笔记本电脑。很有意思，笔记本是竖着放着，作为电子书放着乐谱，还能为音响混音，真是一举多得，虽然有些歌曲是用闽南话唱的，不甚听得懂，但还是能感到其中的欢乐。也许在这里表演更放松的是表演者自己的内心。

西门少年第8篇

2006年6月19日，芬兰诺基亚公司和德国西门子公司，合并成立一家名为“诺基亚西门子通信网络”的新公司，双方各占50%的股份。图为诺西全球管理团队。

为了避免裁撤手机部门时员工静坐事件再次发生，西门子裁员过程采用了温和的做法，但这并没有缓和那些被裁撤员工的激愤。“完全没有道理，我们的裁员比例要比诺基亚高出好几倍。”在北京望京的前西门子产品高级经理王某通过MSN如此对记者说。

裁员只是诺基亚西门子网络公司在华合并过程中的一个事件。实际上，4月1日投入正式运营的诺西公司，还将面临更加复杂的局面。

难以摆平的三角关系

有关诺基亚和西门子合并的真实目的，判断如此之多，反而掩盖了真相。在无法确立一个长久有效的市场以及明确的竞争策略之前，诺西公司的首席执行官白伟贤的回答过于讨好和模糊，“固定和移动的融合是必然的趋势，而中国则是诺西公司极为重视的区域市场。”

然而，现实似乎并非如此。

西门子在中国的实体，也就是北京西门子通信网络股份有限公司，是在完成对中国通信业务整合不到一年的时间，就并入诺西中国公司的。在合并前夕，西门子中国网络业务坏消息不断，中国IPTV业务部门几近解体。而IPTV业务，正是西门子的强势所在，也是中国固定网络市场未来数年的最大商机之一。

随着正式合并日期的临近，西门子在中国最强劲的合作伙伴华为，则对西门子将合资公司鼎桥通信的控制权和股份并入诺西公司有所担忧――作为两家公司在TD-SCDMA领域的重要落子，在中国TD-SCDMA市场迅速迎来高潮的风口浪尖，鼎桥通信的突然变局，必然将影响它在TD-SCDMA规模采购中的利益。

“这对于普天公司也是不好的消息，在TD-SCDMA市场，普天和华为无疑是最直接的竞争对手。”计世资讯副总经理郭海涛说。普天和诺基亚在TD-SCDMA领域结成了战略联盟，其利害关系，和西门子与华为结盟鼎桥通信完全等同。

在大唐移动、中兴通讯之后，普天、华为，以及上海贝尔阿尔卡特，都处于TD-SCDMA的第二阵营。在成立的两年中，华为和西门子在鼎桥通信的总投入已近3亿美元。如今，随着鼎桥通信控股权并入诺西公司，华为、普天都成为诺西公司的战略联盟，三者的关系将如何摆平，到目前仍不明朗，这无疑使两家中国公司在TD-SCDMA竞争格局上，都陷入难题之中。

诺基亚如何主导诺西

虽然诺基亚和西门子在新的合资公司中各持50%的股份，但是诺基亚才是诺西公司的主导者。有分析人士认为，诺西运营，在某种程度上可能给诺基亚带来负面影响。

首先，诺西运营并不会减少诺基亚在移动网市场的对手数量（西门子在该市场的份额无足轻重），反而可能因为合并的整合时间差，给对手们留下攻击空间。

其次，由于诺基亚和西门子在中国所面对的客户重合度较小，整合之后虽然表面上客户范围扩大，但是对客户的粘性反而有可能因此降低。相互具有的优势，在无法迅速渗透到彼此客户的前提下，很有可能因为整合而导致客户的流失。

另外，虽然诺基亚在全球WCDMA市场的份额节节攀升，但是在中国，诺基亚除了要面对阿尔卡特朗讯（在中国是上海贝尔阿尔卡特）、爱立信、NEC等国际性的竞争者，更重要的是还有华为、中兴两个强劲对手。

从全球竞争来看，合并前的朗讯科技在IMS和网络融合、CDMA网络所具有的优势，完全可以帮助阿尔卡特扩展更多的市场空间。爱立信在电信服务市场已经成为领头羊，同时在收购马可尼和RiverStone之后，完成了从最底层的光通信到更高层的IP网络管理的实力扩充。并且，有理由相信，在随后不长的时间里，爱立信还会寻找到其他的被收购目标。这些变化，无疑给诺西公司在下一轮“通信企业扩张潮”中获取有利地位，造成很大的难度。

西门子和诺基亚在全球范围内的网络部门合并，最直接的结果是扩大企业规模、丰富产品线，以及降低销售成本和企业运营成本。但是，拥有160年历史的西门子，在固定网络领域的优势，已经为其高成本现状所累。而拥有140年历史的诺基亚，在移动通信网络市场的历史，并不比中国的华为早多少。

诺基亚多媒体运营部主管Anssi Vanjoki曾经就明基和西门子在手机业务上的合作称，“两只火鸡顶不了一只鹰”。那么，正处于订单下滑的诺基亚通信部门和赤字庞大的西门子通信部门，能否在合并之后成为雄鹰，也同样充满了不确定性。而作为主导者的诺基亚，将把诺西引向何处，目前尚难看清。

能否力挽狂澜

诺西公司在4月1日正式投入运营之后，其中国公司总裁何庆源遇到的第一个问题，便是鼎桥通信的未来。

尽管在3月26日，鼎桥成立两周年庆典上，西门子网络全球总裁卡泽力反驳鼎桥通信即将“散伙”的传闻。但对于这一能够在中国TD-SCDMA市场占据极佳位置的合资公司的未来，卡泽力并不能给出明确的答复，只是表示“会找到一个令各方都满意的方案”。华为的态度则更微妙，在鼎桥通信的两周年庆典上，华为作为母公司之一，甚至没有高层参与。这一诺西公司合并后遗症，也将成为何庆源必须面对的棘手问题。

此外，和普天在TD-SCDMA领域的合作，也有可能存在变数。尽管普天集团是诺基亚在中国的终端合作商，双方拥有良久的合作关系，但是普天在TD-SCDMA领域的话语权并非足够强大，而双方在TD-SCDMA领域的合作，也并非坚如磐石。如今，随着TD-SCDMA商机从“画饼”转变为现实，而且诺西同时与普天、华为在该领域战略合作之后，普天是否会有新的动向，仍存在变数。

中国作为诺基亚公司最大的单一市场，其重要程度不言而喻。但诺基亚公司在中国通信市场的强势，更多体现在终端领域。作为诺西中国区总裁的何庆源，在2001年加盟诺基亚，其在摩托罗拉和北电网络的经验，被业界看做是带动该公司走向更强竞争力的优势。然而，在7年之后，特别是正当中国通信设备市场处于缓增长、甚至停滞增长的阶段，何庆源是否能力挽狂澜，仍需时日证明。

链接

2006年6月19日，诺西公司成立，总部设在芬兰赫尔辛基。

诺基亚在公司董事会中占有多数席位，诺基亚执行副总裁白伟贤担任新公司的CEO，西门子公司CEO康培凯担任新公司董事长，西门子另一位高管Peter Schonhofer担任新公司的CFO。

这一交易的总金额预计约250亿欧元(316亿美元）。根据瑞士信贷集团的统计，在总价值650亿美元的无线设备市场上，新组建的诺西将占有21%的市场份额，而爱立信公司占26%。

西门少年第9篇

的确，西门子受困手机已有多时，且2004年第4财季亏损更为严重。据其财报显示，公司利润下降了10%，其中手机部门亏损了1.41亿欧元。据悉，这主要是因为65系列手机出现软件缺陷所至。并由此导致其全球市场占有率仅仅领先LG与索尼爱立信约1%，勉强保住了老四的位置。

在中国市场，西门子手机更是不堪回首。2001年在中国市场排名第3的西门子手机，最近两年在中国的市场份额却始终徘徊在5%左右，早就被挤出了前10位的行列，成了失宠的羔羊。

由此可见，手机业务早已经成为西门子公司食之无味、弃之可惜的鸡肋。但曾经尝到过手机美味的西门子并不甘心，一心仍想拯救其手机业务。为此，公司从2004年10月1日开始将旗下的信息与移动通讯集团与信息通讯网络集团进行合并，统一由原信息与移动通讯集团董事会成员兼首席运营官保利主管。合并前，前一个集团主要负责西门子手机业务，后一个集团则一直以传统固话网络业务为主。

业界认为，西门子此举是想利用两个部门整合之后的优势：一方面来扩张无绳电话的份额，另一方面保持自己在移动网络解决方案的优势来与电信运营商合作，最终目标是为3G做好准备。

毕竟，西门子参与了WCDMA和TD-SCDMA两项3G标准的研发，手中也握有不少3G专利。在2001年，西门子宣布加盟中国3G标准TD-SCDMA的研发联盟，与大唐一起成为TD-SCDMA标准的研发核心。

今天，西门子为3G业务又将移动业务和固定业务合二为一，以进行自救。但是依然问题多多。

一是业务整合引起的人事震动旋风。在全球，西门子从总裁到通信的各部门高层统一大换血。其中，接替功勋卓著的前总裁冯必乐的柯菲德曾经在美国分公司进行过整合，而且回到德国后早已开始进行改革。新任命的全球通信集团总裁保利也有同样的经验。在中国方面，马亚接替博德出任西门子(中国)有限公司人事部总监及执行副总裁。除人事更替外，更多的将是走人。

二是如何结合两大业务部门的优势是个问题。两大业务的销售网络不同，西门子固话销售在家电商场里做得很好，而手机业务通过独立品牌的方式卖得差劲，即便与波导建立了战略联盟，以借助中国本土手机的销售终端来实现对手机业务的翻盘，但终不够理想。有分析人员认为，如果能够利用西门子固定设备的销售网络，也许能够给西门子手机业务带来好转。但是，与波导的战略联盟可能会受到这次业务整合的影响，因为西门子很有可能还是利用自己整合之后的网络。

三是整合效果对手机销售不利。西门子的竞争对手很多，就通信领域来讲主要是诺基亚、摩托罗拉。西门子可以通过统一其通信业务和客户资源，在拓展手机业务的同时更注重固定设备的销售，以充分发挥其强项优势。而诺基亚和摩托罗拉最初都是欧洲的军方设备生产商，他们没有固定电话。

况且，在手机销售竞争激烈的今天，欧美发达国家手机市场已经趋于饱和，开发新一代高附加值的产品以及具有潜力的市场，成了欧美老牌手机厂商的重要生存之道。但西门子对新机型的研发近乎迟钝，所推出的新机型不但数量少，而且在概念和造型方面均严重滞后，很难吸引到用户的眼球。分析家认为，西门子惟一的出路就是剥离手机业务。而外界纷纷猜测最可能的潜在买家便是2004年5月刚刚成为西门子战略合作伙伴的波导。

尽管双方对此均表示否认，但消息的释出不可能全是空穴来风。由于连年的亏损和西门子整体战略调整的需要，手机业务的出售、重组已经是早晚的事。西门子公司发言人称：“目前我们还没有对手机部门做出任何决定。我们至少有以下几种选择：一是与别家公司合作；二是对手机部门进行重组；三是将它出售。”我们相信一旦机会合适，西门子最终只得选择放弃。