并购在资本市场上是一稀松平常之事，也是市场竞争不断发展的必然结果。不平常的是，并购之后对品牌的处理方式让人深思。
平安为何弃深发展品牌资产于不顾
品牌资产是产品在有品牌时与无品牌时的市场效益之差，是实物资产之外的高于市场产品或服务的溢价。按此定义我们来看深圳发展银行的品牌资产有多少溢价？有人说深发展的品牌价值达100多亿元，在我看来，这个品牌溢价估值并不高。据深发展2010年的股权置换公告显示，截至2010年6月30日，深发展的总资产为6244亿元人民币，按品牌资产为实物资产的30%溢价来看，也有1000多亿元，再加上深发展在珠三角地区的知名度与影响力及目标人群的持续购买潜力可产生的预期，可能还远远不止这个数。
问题是，无论深发展有多么厚实的品牌资产，在它由Shenzhen Development Bank Co. Ltd.变更为Ping An Bank Co. Ltd.之后，他的品牌价值就毫无任何情面的，一滴不剩地回归于零。
在我看来，平安集团并没把深发展的品牌资源太当回事，它更看重的应是深发展的实物资产、渠道网点和20多年来开拓出来的客户资源。平安集团一心一意要打造属于自己的平安系品牌，为平安系金融产业链提供长远的价值服务。为了这个目标，平安集团牺牲了深发展这正值“亮丽青春”的银行品牌。
深发展虽也是一个全国性银行，在全国各地20个主要城市有303家网点，但终究与全国意义上的银行相去甚远，还是一个区域银行的概念，平安集团舍小利赢大局，这账是算过的。
平安银行品牌未来是否平安
虽然平安银行的品牌知名度与影响力远远低于深发展，更谈不上有太高的品牌美誉度与忠诚度。而且，从严格意义上来讲，平安还只是一个保险公司的品牌，在银行品牌方面才刚刚起步。保险与银行虽都属金融，但两者间品牌的有效让度与转换也非朝夕之功就可以做到的。
平安集团是全国性的市场平台，即使从品牌名称上来说，也不能继续沿用深圳发展银行的名称，虽然深发展也在全国布局，但从战略高度来看，还是不如平安这个品牌名具有全国性和国际化色彩。况且采用一体化的品牌名称，更利于平安银行与平安保险两者间丰富资源与体系实现无缝对接，使业务发展和市场开拓，两品牌之间交叉销售，搭车营销，统一配售，协力共进等更为顺畅。
平安的“大银行情结”
事实上，做保险出身的平安，从来就没有放弃过做大银行业务的任何一次机会。早在2005年广东发展银行重组时，平安就抛出226亿元的资金竞购广东发展银行85％股权，后来以花旗为代表的财团胜出，平安又将目光投向同处于深圳的深圳商业银行。
2007年6月，深圳商业银行吸收合并原平安旗下子公司平安银行，并更名为深圳平安银行。今年1月，深圳平安银行获准更名为“平安银行”，由此迈出了由城商行到跨区域银行，再到全国性商业银行的重要一步。
而平安对深发展控股权的觊觎，早在2006年便显露无遗。据此后接受本刊采访的一位平安高管的回忆，当时双方谈判非常深入，离成交仅是一步之遥。对于中国平安这家愿景为保险、银行、投资三足鼎立的金融控股公司而言，一张全国性银行牌照乃是其完成最终使命的必备之物。但在2006年9月开启的谈判中，平安最终拒绝了新桥抛出的两倍溢价收购条件，与深发展控制权失之交臂。
缘何“情定”深发展
在与中海油、中移动、国开行等多个不同行业“大鳄”传出“绯闻”后，深发展终于“情定”中同平安。
资本充足率一直是困扰深发展的一个问题。近年来，深发展已经通过利润留存、认股权证行权、发行次级债券等方式持续补充核心和附属资本。深发展今年一季报显示，截至2009年3月31日，其核心资本充足率和资本充足率分别为5.23％和8.53％。6月1日，其在银行间债券市场公开发行15亿元15年期混合资本债，通过筹集附属资本，提升该行资本充足率50个基点。
深发展曾在2009年一季度业绩报告中公开披露，将推行一系列资本补充计划，在2009年将资本充足率逐步提升至10％。自然也不排除增发一事。
2007年11月，深发展与宝钢集团签署股份认购协议，拟以非公开发行方式向宝钢集团定向增发1.2亿股股份用于补充资本金。然而，此后上证综指从6124.04点的高位一路下跌，深发展股价大幅缩水50％以上。由于增发价格问题，2008年9月，深发展与宝钢集团公告友好“分手”，宝钢入股深发展终告失败。业内人士分析称，从深发展目前的股价以及市场走势来分析，中国平安此时参与深发展增发，不失为一个好时机。
平安银行前景如何
平安与深发展“联姻”后，平安银行是否将会与深发展进行整合，在同一集团下两家银行将如何解决同业竞争的问题，也成为近日媒体的关注焦点之一。
毫无疑问，中国平安在此次收购中是唱主角的一方，外界也近乎一致的认为，通过一系列的整合，深发展不日将更名为平安银行。而记者对中国平安证券部的电话采访中，其一位工作人员也并未予以否认，只是说“时间并不确切。”
对此，中国平安总经理张子欣表示，在现阶段谈上述两家银行的整合为时尚早，但未来的发展，将会在一定基础上进行更深入的规划，目前只会先走第一步。而且，两家银行都有自己机构的扩展计划，它们仍将继续按照各自原有的计划进行。
深发展董事长法兰克・纽曼表示。相对而言，平安银行规模比深发展小很多，网络也不如深发展广，双方在许多城市不存在机构重叠的问题。如在深发展开有分行的十几个中心城市，平安银行就没有设立分支机构，因此，双方存在较大的互补性。
平安集团银行业务首席执行官理查德・杰克逊也指出，因为在此次交易协议中并没有讨论到银行资源的整合问题，因此，暂时不对此进行评论。不过，理查德也不否认，平安银行与深发展银行各有优势，如深发展银行的贸易融资方面较强，特别是供应链的贸易融资。其贸易业务在整体业务中占比较大，说明其贸易融资已获得了市场的认可，而平安银行则更侧重于零售与信用卡业务，目前其流通信用卡已达200万张，但贸易融资则不太强。所以，两家银行的定位有很多可以互补之处。
中国平安的最新财报显示，银行业务对中国平安的利润贡献率尚不足20％，而在平安银行的《五年发展规划》中，则期望将为平安集团贡献33％以上的利润率。因此可以推断的是，在获得深发展的资源后，平安银行的盈利能力将大大增强。
国都证券金融行业分析师邓婷认为，对于平安而言，收购深发展无疑是正确时候做出的正确选择。银行在平安综合经营发展战略中占据核心地位，但是单凭平安银行的规模，很难实现其在银行业务上扩张的雄心。而深发展作为一家全国性的商业银行，在18个城市中拥有18家分行，总计282家机构网点，通过整合深发展和平安银行的渠道资源，平安在银行业务上的实力将实现跨越式的发展。
“银保合作”成市场关注焦点
平安人寿现为中国第二大寿险公司，拥有超过35万人的人销售队伍，盈利能力位居业内前列，其控股股东为中国平安，持有平安人寿99.33％的股份。根据最近的金融时报排名，平安人寿在保险业中市值排名世界第三，拥有近4500万名个人客户和200万名公司客户。
平安入主深发展后，对于市场普遍关注双方是否加强银保合作，来推动双方核心业务的快速发展的问题，法兰克・纽曼表示，中国平安和深发展虽然尚未就将来合作制定明确的计划，但深发展可以预期将银行产品与服务提供给平安的庞大客户群。双方还可以通过分享专长领域经验和最佳实践，为客户提供更好服务。
理查德・杰克逊也表示，在正确的时间点上加强银保合作，是对双方都有吸引力的一个行动，而是否通过深发展平台销售平安寿险产品，这要取决于双方日后签订的相关协议而定。
中国银行业正面临着重新洗牌，而平安银行正为此未雨绸缪。“平深恋”整合还未完结，面向未来的业务重组已箭在弦上。
近来平安银行动作不断：高层调整，首家上调2年期存款利率，把平安信托的私人财富管理团队并入平安银行、并以此为班底成立私人银行部。不久前，“三马”（马明哲、马化腾、马云）已经宣布合作搞互联网金融。这一切都标志着一个带着保险色彩的银行正在艰难“破壳”。
以招行为标杆
平安银行并购深发展原属蛇吞象，而蛇吞象的背后就是深发展的止步不前。
被外资买去把玩几年后，深发展并未像与之同一起跑线起步的招行一样在全国开枝散叶。
“深发展发展不是很顺利，没有像招行和民生一样快速平稳发展。2008年，深发展大量核销历史不良贷款，当年其净利润下滑很严重。”中国人民大学经济学院教授黄隽对《新财经》记者表示。
而后起之秀平安银行，虽然规模很小，但在创新方面处处都有招行的影子。
一账通、免开口便笺、挂失前72小时失卡保障承诺、平安银行借记卡全球atm取款免费、平安银行个人网上银行汇款免费以及平安银行承诺个人网上银行“非客户过错损失，我们赔偿”等服务，很多都有招行的影子，而且有的比招行还要超前，但无奈规模太小，短期赶超招行很难，所以就有了“蛇吞象”。
其实，并购也与目前国家限制区域性银行向大城市跨区发展有关，当时国家更鼓励区域性银行向农村县乡镇等贫困地区发展。
“深发展、招行、民生等商业银行，要追求利润，网点的设立自然要去能挣钱的区域，所以，平安通过并购来解决扩张问题，全国性的银行深发展自然成为一个好的选择。”黄隽表示。
而在2010年9月，平深整合预案次第推进之时，平安主导之下的“深发展五年发展规划”也已开始酝酿。平安当时在深发展内部提出将招行视为中期赶超目标，并计划用5年左右时间达到这一目标。
但目前看来，完成这一指标，还是很困难。“你在发展，别人也在发展，不会停下来等你。”新任董事长孙建一说。
到目前，在7家上市股份制银行中，平安银行的资产规模、网点数量、净利润几乎全部排名靠后，要想赶超同业，对平安银行而言并非易事。所以，面向未来的调整成为必然。
挺进大城市
离6月7日不到4个月，平安银行首家宣布，将50万元以上2年期定期存款利率上调10%至4.125%，达到基准利率1.1倍的监管上限，而5万～50万元2年期定期存款利率也将较基准利率上浮5%～3.9375%。
此举显然是为了将存款规模做大。从统计数据来看，商业银行二季度末的存贷比较上年末下降，甚至很多已降至70%以下。存贷比的下降，说明上半年存款增长有所好转，但与之对比，平安银行的存贷比依然高达70%，这或许是公司短期面临的压力，是上调2年期定期存款利率的一大原因。
但如果注意到50万这个数字，你就会意识到，这也是一场对中高端客户的争夺战。
“平安银行的特色就是高端客户做得比较好，这部分客户主要来源于深发展。”上述交通银行不愿具名的一位人士告诉《新财经》记者。
其实大家都明白，随着利率市场化的推进，资金成本将升高，息差所带来的利润会下滑。而没有规模优势，又以高端客户为特色的平安银行首家上调2年期定期存款利率打的
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就是不对称手法，自己损失很小，却吸引了更多高端客户。
而且，虽然一浮到顶会牺牲掉部分息差所带来的利润，但会壮大高端客户规模，而高端客户在使用平安集团的其他业务时带来的利润将更多，并且高端客户也是未来其私人银行等业务所需要重点关注的客户。
但也有观点认为，相对于充分市场化的理财产品，4.125%的收益率显然还非常低，能否吸引来足够多新的中高端客户还很难说，虽然肯定会有些效果。
平安银行的品牌影响力还不够强，尤其是在银行云集的大中城市，出于方便的原因，人们可能不会选择去平安银行，而一浮到顶后，出于收益的考虑肯定有一部分客户会选择平安银行。”黄隽对《新财经》记者表示。
综合金融起步
如果遇到一位平安银行的员工说“信用卡，理财存款，车险，保险，无抵押、无担保贷款都可以找我办理”，你不要吃惊，他们的确能交叉销售。
这也标志着，其正向最佳零售银行的目标前进。
平安银行近日向媒体表示，未来将重点发展贸易融资、信用卡和小微金融三大战略业务，并提出最佳零售银行的目标。
在平安集团三大业务板块———保险、银行和资产管理中，银行业务一直是其一块短板。
之前，平安银行虽然选择了新的业务模式，即利用现有资源发展银行业务的模式。这种发展模式主要是背靠平安集团整合客户与渠道资源，平安银行不缺客户资源和渠道，它缺的是好产品和好服务。但由于网点非常少，不足80家，因此，之前平安银行只能有意识地通过技术实现商业创新，即创新产品。
之前平安银行的创新服务──比如无分行发行信用卡和远程开卡服务就是出自这样的理念，这些服务对于突破平安银行物理网点缺乏的束缚，起到了决定性作用。
由保险公司起家的平安集团经过二十多年的发展，如果说平安集团在保险甚至投资领域都已经拥有自己一席之地的话，那么在银行领域，却是平安集团战略上目前相对的“短板”。
目前，随着深发展和平安银行的合并，这块短板正在被逐渐补上。来自平安集团内部，曾出任合并前原平安银行董事长的孙建一担任合并后的平安银行董事长，也再次印证了平安银行对平安集团的重要性。对于平安集团而言，拥有了一家中等规模的上市银行后，他们的金控梦想正在逐渐成为现实。
熟悉平安集团战略的人都知道，马明哲要打造的是一个像花旗集团一样的金融帝国。在平安集团下的三个功能模块——保险、银行和投资，正是马明哲玩转这个帝国的几个魔方。三者之间互为命脉，缺一不可。
而新平安银行将使得中国平安的综合金融架构更趋完善。
未来，随着银行业务的进一步发展，中国平安将从资本、客户资源、渠道、后援、品牌等多方面持续强化与银行的协同效应，致力于为中国金融业的综合化经营探索一条有益的路径，也为广大的客户提供更加专业、方便、快捷的多元化、全方位、一站式的综合金融服务。
黄隽对本刊表示，融合性金融产品，比如，包含贷款、pe（私募股权投资）参股、辅助上市等全套融资解决方案的金融产品以及对小微企业来说，融合了贷款、财务管理、工资、企业主信用卡、应收账款管理、企业财产险等全套服务的融合性产品，都会深受企业欢迎，这也会为银行带来丰厚的利润。
布局私人银行
多位接近平安银行的人士向《新财经》记者证实，目前平安银行正筹建私人银行部门，并计划整合平安信托的私人财富管理销售团队，而零售部门的部分团队已迁至上海，负责开拓华东财富管理市场。
在其他银行已经成立私人银行部好几年的情况下，平安银行目前才筹建私人银行部显然是晚了点。但如果把深发展考虑进去，也许并不算晚，深发展本身具备丰富的高端客户私人银行业务运作经验。
其实，无论是之前的深发展，还是平安集团入驻后的新发展，其高端客户发展一直非常迅速。就是在金融危机爆发时的2008年，其高端客户规模还增长了30%，高端优质客户已经成为对其贡献最大的零售客户。
作为中型银行，与工行、建行等大银行相比，深发展资源有限，但同时又要增加银行利润，因此就产生了面向高端客户服务的财富管理中心。
当大多数银行还停留在卖产品和“带客户玩”的阶段时，深发展就为高端客户推出了综合性解决方案，而不是单纯地卖投资产品或零星的增值服务。其综合理财规划服务除了投资理财服务之外，还提供包括退休、旅游、教育、医疗等一系列增值服务。
而这次酝酿成立私人银行部之前，平安集团是由平安信托牵头服务“金字塔”客户的。平安信托的业务也被分为三个部分：
一是平安集团的非资本市场投资，包括在物业、基建和pe领域的投资；
二是传统的信托业务，平安信托的机构业务部相当于一个传
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统的信托公司；
三是财富管理板块。在财富管理板块内，有产品部门和渠道部门，渠道部门又包括私人财富渠道和综合拓展渠道，前者负责信托产品直销，后者负责发动平安集团其他子公司的营销团队销售信托产品。
要成为真正的高端财富管理机构，需要具备两大要素：一是产品，丰富的金融产品线是资产配置的前提；二是客户，掌握客户资源是核心竞争力的体现。
如此看来，掌握大量客户的深发展与具有丰富产品的平安信托的整合势在必行。
机制再造
作为国内首家综合金融概念的股份制商业银行，如何降低运营成本十分关键。目前国内不少银行已有自己的信托、证券、租赁等业务平台，而平安银行则仅集中于传统的业务平台。中国平安旗下的各种金融专业平台虽已齐备，但毕竟不是平安银行自己的，不能做到如臂使指。
这时作为平安集团的二号人物孙建一出任整合后的平安银行董事长就变得十分重要，这可以大大降低内部协调成本。
业内人士表示，孙建一和邵平的到任，意味着“平深恋”的整合发展到了更深的实质层面。这种深层次整合对原深发展员工来讲，目前已经进入阵痛期。
平安银行对着装、工作邮件回复速度的规定，要求员工早上集体听公司司歌等过于形式的教育令原深发展的人难以适从。保险企业式的考核制度，也让他们倍感压力。这种阵痛整合预计将持续到明年1月份。
作为平安高管空降到银行系统的第一人，曾任马明哲秘书的谢永林在平安集团曾主掌人事、员工激励考核等核心文化制度建设。2012年7月加入深发展后，坊间纷纷推测谢永林在平深整合的管理体制改革中，很有可能复制平安集团内的某些管理模式。
“最直观的莫过于考核体系。相比起原深发展，更严格绩效考核标准和精细化管理模式的植入，让部分原深发展员工‘压力陡增’。银行业务有别保险，更看重团队间的配合，应辅以多维度指标的考核。”一前深发展金融市场部人士称。
关键词：综合金融集团 收购 平安 深发展
收购背景和动因
平安（中国平安保险（集团）股份有限公司）的战略是打造金融控股集团，但在收购深发展之前，平安的银行业务的发展明显偏弱，2009年年报显示，银行业的收入占比仅为2.9%，银行业的净利润占比仅为7.45%，可见，为了实现全面金融战略目标，平安必须快速扩充银行体系规模。平安于2003年和2006年分别成功收购了福建亚洲银行和深圳商业银行，积累了一定的吸收合并银行、快速进行企业文化改造的经验，另外，平安一直是深圳发展银行股份有限公司（简称“深发展”）的中小股东，对深发展的资产价值和经营状况有所掌控。
同期，深发展的经营陷入瓶颈，其资本充足率存在很大压力，2007年资本充足率仅为5.77%，未达银监会8%的监管要求，2008年和2009年该指标所有上升，仅略高于监管标准，促发监管红线的压力较大；早在2008年8月深发展召开的半年业绩会上，其董事长就主动向平安表示若平安投资深发展，深发展将成为一个比其他银行更好的投资对象。可见，深发展是平安进一步扩大银行体系收购战略的不二行选。
收购过程分析
平安集团收购深发展流程图如图1所示。
（一）阶段一：平安与新桥换股
2010年5月7日，美国新桥投资集团（简称“新桥”）将其持有的深发展5.22亿股份与平安换股，换股后新桥持有2.99亿股平安H股，平安共持有深发展21.44%的股份，成为深发展的大股东。
（二）阶段二：深发展向平安寿险定向增发
2010年7月2日，深发展向平安寿险定向增发3.8亿股，认购金额69.31亿元。该定向增发完成后，平安总共拥有深发展10.45亿股，占深发展总股份的29.99%，成为深发展第一大股东。至此，平安收购深发展成功完成。但此举可能存在同业竞争，因此银监会规定为确保同业竞争的公平性在上述交割完成后的一年以内，深发展应与平安银行完成整合。此后平安和深发展进入实质性整合阶段（见图2）。
（三）阶段三：平安增持深发展
2011年7月20日，深发展以每股17.75元的价格向平安非公开发行约16.38亿新股，换取平安所持平安银行的约78.25亿股份以及约26.9亿元现金。完成后，深发展持有平安银行约90.75%的股份，平安银行成为深发展的控股子公司；平安持有深发展共计约26.84亿股，占比52.38%，深发展成为平安旗下的控股子公司，平安最终获得深发展的绝对控股权（见图3）。至此深发展作为平安的控股子公司，财务报表进行并表处理，即深发展的全部净利润将计入平安的净利润当中，因此平安在银行业务上的净利润会出现“激增”。
（四）阶段四：深发展吸收合并平安银行
2012年1月14日，两行业务系统整合顺利上线，标志着历时3年的两行整合全面完成。2012年1月20日，深发展公告称，深发展拟吸收合并平安银行，公司更名为“平安银行股份有限公司”。2012年4月24日银监会批准了本次吸收合并，平安银行于2012年6月12日注销登记， 2012年7月27日，深发展正式更名为“平安银行股份有限公司”。
收购效果分析
如表1所示，2007-2009年间，整体上深发展的总资产规模和净利润逐年上升；要注意的是，此三年深发展的（核心）资本充足率仅略大于银监会标准，接近监管红线，说明深发展偿债能力较低，资本缺口问题亟待解决。如表2所示，平安银行总资产规模较小，净利润较低，银行板块明显偏弱，为了实现平安的三驾马车并驾齐驱的目标，平安必须大力扩张银行业务。
收购效果在初期即有体现：首先，2010年7月初平安寿险认购深发展非公开发行股票即向深发展注入的69亿元资金，使得当年末深发展的资本充足率从2009年的略高于监管标准的8.88%上升到10.19%，核心资本充足率也由5.52%上升到7.10%，初步缓解了深发展的资本压力，总资产一举登上超越7000亿的新台阶。其次，截至2010年末，平安银行当年净利润为28.82亿元，较2009年上升了166.85%，其中来自平安银行的净利润为17.37亿元，对深发展按照权益法确认的投资收益为11.45亿元，即深发展对平安银行业2010年的利润贡献率高达39.73%；虽然平安银行当年资本充足率、不良贷款率皆有所下降，但仍远高于监管标准，银行资产质量位居银行业前列。最后，两行在银行销售业务方面协同效应凸显，2010年平安年报显示，零售新增存款中，交叉销售贡献占比34.8%，信用卡发卡交叉销售占比54.5%，交叉销售为信用卡带来大批优质客户，并且交叉销售的开卡率、交易金额均高于其他渠道，有效提升了信用卡支付与分期业务；2010年新增公司日存款中，交叉销售贡献占比21.1%。可见2010年是平安大力扩张银行业务的一个关键转折点，成功收购深发展对平安银行的快速崛起起到决定性作用。
长期来看，随着两行整合的不断深入，平安银行和深发展各自业绩都表现良好，并且两行的协同效应进一步提升。2011年深发展自身净利润同比大幅增长46.10%。平安银行的净利润较收购前也有所提升，2011年深发展的净利润91.81亿元，是原平安银行24.09亿元的3.8倍，因此当年平安银行业的净利润上升大部分来自于深发展的贡献；同时原平安银行的资本充足率、不良贷款率和拨备覆盖率等指标都有所改善。2011年底平安银行零售存款规模达1522.80亿元，较2010年末增长30.3%，实现超市场发展。
2012年的银行业务经营业绩包含原平安银行和深发展（平安银行）的全年业绩。平安银行业的总资产和净利润较去年有明显上升，2012年末平安银行总资产规模高达16065.37亿元，比2011年末增长27.69%，净利润较2011年末增长27.35%，达到132.32亿元。截止2012年，全行机构网点数量450家，比2011年末增长55家；业务结构中，零售和信用卡等战略业务已跻身行业前列，渠道建设成效明显，供应链金融线进程加速，顾客基础稳步扩大；从市场业绩来看，深发展和平安银行的每股收益也逐年上升。对平安整体除2008年外，合并前，平安银行对平安的净利润的贡献率较低，2010年末合并后银行业对集团的利润贡献上升到10%以上，随着进一步整合，银行业的净利润的贡献率大幅度提升，2012年该指标高达49.47%；此外，平安其他业绩指标也呈逐年上涨趋势。
结论与建议
微观上，经历了2006年被花旗银行和中国人寿逐出广东发展银行的重组事件和2008年收购欧洲富通集团失败后，平安转战国内市场，收购深发展无疑成为平安多年来构建银行体系的重要里程碑。对深发展来说，作为中国第一家面向全社会公开发行股票并上市的商业银行，它拥有全国性的经营网点、良好的品牌形象，在遭受长期资本金短缺情况下，引入战略投资者对银行的长远发展十分关键。从收购的结果看，这次收购是成功的，平安拥有了全国性商业银行，深发展获得了大量资金输入，同时深发展可以凭借平安广阔的客户网络来进一步拓展其零售银行业务，实现银行业的外延式发展。合并后的新平安银行利用两行优势互补的强强联合的规模效应和协同效应也正在逐渐体现。
宏观上，平安收购深发展对认可和促进我国金融混业经营意义重大。早在20世纪80年代，金融行业混业经营就已在西方发达国家盛行，2000年以后我国才陆续开放混业经营的限制，金融企业逐渐开始通过金融控股或拓展业务范围来实现混业经营。但时至今日，我国是否推行综合经营模式仍是金融业争论的焦点。持反对观点的刘明康曾说，银行在综合经营上几乎没有成功的例子；持支持观点的郭田勇则认为综合经营对银行有很多帮助。从此次案例中可以发现，平安成功收购深发展使得收购双方获得了双赢的结果，通过业务的进一步整合，可以预期平安银行将在区域互补、客户叉销售、渠道和资源共享等方面发挥综合金融优势。
当然，在期初的收益面前，也不能忽略潜在的风险和难题。一方面，对平安而言，如何实现双方在认识和文化上的融合将是未来一段时间关键任务；同时，综合金融的多样性和复杂性必然会增加集团风险管理的难度，要发挥综合金融联合优势需要相匹配的风险管理与监控能力。另一方面，综合金融必然带来更多的金融创新，复杂多样的金融创新必然带来实际操作中的纠纷，如何避免和解决可能面临的各种纠纷将成为我国金融监管机构和法制机构的新难题。
参考文献：
1.发展供应链金融业务创建综合金融平台—深发展天津分行十周年[J].天津经济，2011（11）
此次高管的更迭,最受关注的非深发展新任行长英国人理查德・杰克逊莫属。新任行长究竟是何许人也?
花旗“老兵”
理查德・杰克逊,1957年出生,银行家。理查德・杰克逊在国际银行业从业多年,拥有丰富的银行和保险双重经验。他历任花旗集团英国国际保险部总经理、花旗亚太区金融机构业务主管、花旗匈牙利分行主席兼CEO、花旗零售部韩国总经理、花旗韩国联合银行行长等职,曾在中国香港、韩国、匈牙利,波兰等国家和地区工作多年。
理查德・杰克逊30年银行职业生涯最突出的亮点就是善于将一家小银行“做大”,他曾把只有一家支行的花旗银行匈牙利分行发展成匈牙利第五大银行,也曾把韩国花旗银行的分支机构从19个拓展到250个,成为韩国第五大银行。
2005年10月理查德・杰克逊正式从花旗转投平安,2006年3月他被任命为中国平安首席金融业务执行官,是平安集团分管银行业务的最高主管。“当时我在花旗工作了20年,有了很多积累,当时的确迟疑过。后来和平安集团董事长马明哲先生见了一面之后,一切就变得很简单了。”
将服务进行到底
2006年平安集团收购资产规模不足千亿元的深圳商业银行(后改名为平安银行),理查德・杰克逊随后出任平安银行行长。在平安银行近4年时间里,理查德・杰克逊经历了平安银行业务从无到有,直至成长扩张的整个过程。在业界看来,行事低调的理查德・杰克逊有着很强的执行力,他的团队在几年时间里,不仅完成了对平安银行的一系列整合,还跃升到与平安集团交叉销售并反哺保险的阶段。2008年,他因为在新东家的卓越表现,获得中国政府为国际友人设立的最高奖――国家友谊奖。
理查德・杰克逊看起来并不是个进攻性非常强的银行家,相反,言辞间透露着他的谨慎。“至今平安银行仍然是一个小银行。”的确,无论从资产规模还是客户数量上来看,平安银行都不过是个身在第三梯队努力挤进第二梯队的选手。但平安银行的颠覆性原本就不是体现在规模上的,而是来自战略目标的截然不同。与其他银行以不断扩充规模为重要目标不同,平安银行目前所有的产品和服务,都只是围绕一个中心:客户。甚至更直接的说,是平安集团已经拥有的4700万客户。理查德认为,怎样服务好这些已有客户,增加他们对整个平安集团的黏性,才是他目前最重要的使命。
比如,在平安银行的安盈理财中心,有一个小小的新“发明”:免开口便笺。当客户需要做大额金融交易的时候,也许他并不想大声说出自己交易的金额,所以,何不给客户一个小便笺,让他无声地写下自己所需要的数额呢?
如果说像“免开口便笺”这样的“发明”是平安银行从客户对安全感的要求出发考虑问题的话,那么平安银行在乎的另一个客户感受是:便利性。他们在乎客户接触到的平安服务是否给客户省心省时省力。
平安银行的“一账通”就是一款典型的颠覆性产品。这个产品提供给消费者的便利,让很多人都会怀疑这一切是不是真的:通过互联网用5个步骤就能申请成为“一账通”的用户,而不用到网点开户;然后就可以管理自己所有的不同银行的账户、平安的保险和基金账户,甚至是航空卡和邮箱;而无论同城或是异地,无论同行还是跨行,只要是平安银行的客户,转账汇款平安银行自己都保证完全免费。
另外,针对自己的信用卡用户,平安银行在2009年3月推出了“挂失前72小时失卡保障承诺”:一旦持卡人发生被盗用损失,只要符合保障条件,持卡人最高可获5万元的补偿。6月平安银行又推出了银行服务的3项承诺,包括:平安银行借记卡全球ATM取款免费、平安银行个人网上银行汇款免费,以及平安银行承诺个人网上银行“非客户过错损失,我们赔偿”的服务。这些服务便利性和价格都远远超出了现在国内银行的服务水平。
即使这些服务需要大量的投入,理查德也坚持认为要将这些服务做下去。因为他坚信这些服务是给客户也是给银行未来的长远投资,他期待着这些付出带给银行加倍回报的那一天。另外一个原因是,理查德相信,正在迅猛发展的中国零售金融服务市场,在未来几年一定会有重大的创新和进步。而且他认为,更大的安全和便利的承诺也符合发达零售市场的做法。随着时间的推移,相信平安银行在这一领域的带头作用会为同业树立标杆。
历史总是会在某处重演。很多业内人士已经在谈论,目前平安银行的想法和形象“像极了10多年前的招商银行”。当年的招商银行也是凭借突破性的产品“一卡通”的“一招鲜”,为自己奠定了“吃遍天”的基础;也是率先在信用卡发卡上“扫楼扫街”,率先在银行网点里为客户端茶送水倒咖啡,下雨天还会为客户准备一把伞……这些细节如今都成了银行服务的标配。
今天的平安银行一样颠覆性地推出了“一账通”这个产品,一样推出了超越目前业界服务水准的更高服务承诺。而且平安银行还有着平安集团这个强大的后台支持。这意味着,平安银行可以利用集团的客户资源、渠道,可以从集团的角度制定战略和分摊对产品、技术和服务的投入,这对平安银行将自己拉升到新一代“创新者”甚至是“颠覆者”高度,都有着巨大的优势。
在中国银行业的发展道路上,平安银行如今的影响力还太小,要成为一个推进中国零售金融市场发展水平的“颠覆者”尚需更长时间。但是,如果你把视野拉大到平安集团的层面,就会看到整个金融行业的创新与变革已经进入了一个全新的阶段,而平安银行已经成了推动这次变革的第一张多米诺骨牌。
入主深发展
对53岁的理查德・杰克逊而言,成为深发展行长或许意味着他又回到了原点。尽管在他出任平安银行行长随后几年,平安银行的规模已经翻了几倍,但平安银行依然还是一家试图挤进二线的三线银行。从这个角度上,理查德・杰克逊需要一个更大的舞台,平安集团对深发展的收购为他再次提供了主持一家全国性银行的机会。
从某种意义上,杰克逊比已经获得赞誉的纽曼拥有更为有利的条件。纽曼主持深发展期间,深发展不良贷款率大幅下降,资本充足率和坏账拨备提升,资产质量明显改善,但当时的第一大股东新桥投资更看重短期的财务收益,因此对深发展的长期发展投资不足,深发展资本金不足、扩张较缓由此而来。而理查德・杰克逊背后是强大的平安集团,平安集团董事长马明哲一直以来都希望将集团银行业务这块短板增长,打造一个真正的金融控股集团。因此,理查德・杰克逊管理下的深发展,其扩张企图更能够得到强有力的支持。
马明哲曾经以理查德・杰克逊的履历来证明平安是以银行专才来管理深发展,从而反击外界“保险能否经营好银行”的质疑。但事情可能不限于此,银行借鉴保险的管理、销售模式已经成为国际潮流,理查德・杰克逊在平安的经历和实践,可能使他将保险的经验移植入深发展,用保险业务更强的激励模式去激活这家近年已经略显谨慎保守的银行的活力。
中国平安作为当前国内最大的金融集团之一，其汇聚投资、银行、保险等多项业务为一体，具有多元、紧密、整合的综合金融优势平台。平安银行承担着中国平安的三大业务板块之一—银行业，将在互联网金融业务上打造出自己的特色竞争力。中国平安目前拥有约400万的企业客户，而个人优质客户约为企业客户的近20倍，同时客户服务网辐射全国多个省市和地区，服务客户近6000万，约有450余万推销员任职于平安人寿。依托平安集团的电子商务平台，全方位多层次地整合并分析客户的习惯和理财水平，打造集商流、资金流、信息流以及物流于一体的闭合回路，将对平安银行互联网金融业务的发展起到不可估量的促进作用。具体而言：1.携手保险业优势。借由中国平安庞大的保险业务系统，相比于其他银行，平安银行在一些方面明显具有优势。其不仅可以以较低的成本快捷地进入到新的金融业务领域，而且可通过中国平安的销售网络和渠道，最大限度地实现客户间的资源共享，在降低经营成本的同时，扩大销售规模，为客户提供一站式的金融服务。此外，通过有效利用信息系统和业务系统，平安银行可在降低经营和管理成本的同时极大地提高其经营效率和管理水平，进一步推进其金融业务的良性循环。2.综合金融优势。在中国平安的综合金融服务平台下，综合金融有望成为平安银行的最大优势之一，综合金融是指将此前的以产品为中心转变为以客户为中心，为客户有针对性地制定金融服务方案。3.交叉销售优势。作为中国平安综合金融战略下的具体体现，交叉销售能极大程度上利用中国平安内的现有优势和资源，并将“一个账户，一个客户，多种产品，一站式服务”的远景转化为现实。
二、平安银行互联网金融的业务模式
（一）平安银行互联网金融业务模式解析
平安银行依托综合金融优势，借助电子商务，利用互联网技术进行产品创新和服务升级，整合对公和零售资源，将互联网金融产品和服务以公司业务、零售业务、资金同业业务、投行业务、小企业金融业务等形式展出，在对各类业务进行风险管理的同时，经由银行、保险、投资业务交叉销售推出，供客户选择和消费。
（二）平安银行与同业的互联网金融业务对比
平安银行的互联网金融业务重点在于个人理财和小微企业金融方面，下面将以这两种业务为例来剖析平安银行的互联网金融业务。1.互联网金融业务对比—以个人理财业务为例。传统意义上的银行个人理财业务是指商业银行以自然人为服务对象，利用其技术、网点、信息、人才与资金等方面的优势，充分借助各种理财工具，从而帮助个人客户达成投资或生活目标而提供的综合理财服务。从个人理财业务方面分析，各家银行的理财业务存在一定范围的趋同性，但市场竞争越充分，各家银行所能获得的超额利润越低，因而需要通过细化目标客户群，根据自身优势，以较低成本为不同客户群体提供差异化产品和服务。而针对特定目标客户群提供简约化、标准化的理财产品和服务正是互联网金融的优势所在，因而在各家银行布局互联网金融的过程中，就需要着重做好针对以往目标客户群对相应理财产品和服务存在的盲区和空白，密切联系客户需求，牢牢定位代客理财的管理观念，不断细化市场客户群体，开发新的客户群体。2.互联网金融业务对比—以小微金融业务为例。商业银行小微金融的发展离不开互联网技术，互联网金融的兴起将为小微金融业务的进一步发展提供不竭的动力。互联网金融打造的优势平台将使商业银行在发展小微金融过程中，更加注重小微金融的特定目标客户：小微型企业以及贫困或中低收入群体，以及助力商业银行根据需要推出针对特定目标阶层客户的金融产品和服务，这将解决传统银行业务模式在发展小微金融业务中的成本高、收益低的困局（见表1）。
（三）平安银行互联网金融业务产品—“平安盈”剖析
2013年11月29日，平安银行发力互联网金融推出的网络理财工具“平安盈”正式上线。“平安盈”是在互联网上为投资者提供创新金融服务的电子银行账户。目前，“平安盈”资金投资对象为南方现金增利货币基金。平安银行计划与平安集团范围内的金融机构广泛合作，包括但不限于保险公司、银行、基金公司、证券公司等。截至2014年2月27日，平安盈累计申购额已超过11亿。表2和表3将平安银行和各类金融企业互联网金融业务的代表产品进行了对比。根据表2和表3可以看出：“平安盈”在当前互联网金融市场上具备一定的竞争力，但相对于其他同业无明显竞争优势，且各类互联网金融产品在产品定位和设计特性上趋于相近。这也从一定层面反映了平安银行在发力互联网金融业务的前期，取得了一定的成绩，但同时需要关注来自同业的巨大竞争，打造特色行业竞争力。
三、平安银行互联网金融业务的运营情况分析
（一）平安银行的现金流结构分析
如图1、2、3所示，以收购后的2012年1月为界，2012年各季度经营活动产生的现金流量明显高于收购前的各季度金额。以平安银行发力互联网金融业务的2013年3月为界，2013年各季度经营活动产生的现金流量弱于2012年各季度金额，同时，无论是收购前后还是开展互联网金融业务前后，平安银行季度投资活动产生的现金流量净额及期末现金及现金等价物余额总体呈上升态势，且开展互联网金融业务前后平安银行业务显著活跃，说明公司正处于成长阶段，财务风险较低，公司潜力较大。
（二）平安银行互联网金融业务的盈利模式分析
平安银行互联网金融业务的利润主要来源于中间业务收入。在互联网金融业务上，平安银行利用互联网技术进行产品创新和服务升级，更好地经营公司业务、零售业务、资金同业业务、投行业务、小企业金融业务以及平台搭建工作，从而提升其盈利能力和水平。平安银行开展互联网金融业务的2013年后3个季度中，其中间业务收入显著增长，展示了其互联网金融业务发展迅速，且绩效明显（见图4）。同时，如图5、6所示，以平安银行发力互联网金融业务的2013年3月为界，平安银行开展互联网金融业务后，其各季度的主营业务收入和净利润相比之前同期有所上升，各季度总资产总体上呈增长态势，由此说明了平安银行发力互联网金融业务的正确性，这一战略转型很大程度上优化了平安银行的盈利模式，使其在同类银行中更具竞争性。平安银行转型后的短期内，其每股收益相比之前同期呈下降态势（见图7），一定程度上说明了在战略转型的短暂过渡期内，平安银行需要调整目标客户群方向，协调各业务关系，面临较大的不稳定因素。这就要求其对自身业务发展做出更清晰的定位和规划，同时在管理上投入更多精力，以保持其战略转型的良性循环。
（三）平安银行发展互联网金融业务后的企业价值分析
通过分析平安银行近几年的股票市值可知，其总体呈增长态势，展现了平安银行重要的企业价值。平安银行公布的2014年1季度有关财务报表显示，报告期末总资产高达20971.02亿元，相比年初增长近10.86%，引领同业，净利润高达50.54亿元，同比增长约40.82%，基本每股收益为0.53元，同比增加了近0.09元，为业务发展奠定了良好的基础。巨大的发展潜力显示出平安银行对客户的持续吸引力，有助于其巩固市场地位，加强未来创造收入来源的潜力。可见，平安银行战略转型，发力互联网金融业务，将助其打造综合金融的核心优势，形成特色核心竞争力。
四、进一步推进平安银行互联网金融业务发展的建议
对于平安银行而言，为更好地发展互联网金融业务，需要在明晰自身发展定位的基础上，更好地利用关键资源能力，借鉴同类银行业务发展优势，优化业务系统，同时加大对大数据技术的重视，着力控制风险，降低不确定性。
（一）明晰目标客户群结构
从定位来看，当前，平安银行互联网金融业务有着明确的目标客户群—小微企业和个人金融。从长远看，平安银行还需要进一步权衡不同客户群的资源投入，设计针对不同客户群的差异化互联网金融服务，优化不同客户群的市场份额。
（二）向全方位金融服务转型
中国平安作为平安银行的控股母公司，其融资保险、银行、投资等金融业务为一体的综合金融平台将为平安银行向全方位金融服务转型提供巨大的支持，平安银行应充分利用这一关键资源能力，形成行业特色竞争力。
（三）整合营销渠道
借助中国平安的综合金融优势，平安银行享有交叉销售的特殊优势，与此同时，平安银行还需要根据自身业务系统整合庞大的销售渠道，力求在降低营销成本的同时提高销售力度和范围。
（四）与战略伙伴开展合作
在互联网时代，第三方支付社交网络不仅是竞争对手，也是同盟，商业银行只要进行适当的合作，双方将都可以开拓新的市场。在这方面，平安银行可以与业内龙头互联网企业合作，搭建银企合作平台，借助互联网企业技术、渠道优势，提供普惠金融服务。在此过程中，还需处理好与第三方支付公司的竞合关系，理性面对，在竞争中把握先机。
（五）注重网络理财
在网络金融方面，平安银行需要加强与电子银行渠道的专业财富管理机构在债券、外汇、基金、保险、私募基金、私人银行及其他贵重金属和产品线的合作，创造全面的财富管理网上平台，不断提高产品的信息检索、财务规划咨询、增值服务转移后的产品量身定制金融解决方案。
（六）探索风险防范举措
《新楚商》：深圳发展银行与平安银行整合后，公司大的发展方向、经营策略会发生改变吗？此外，还有哪些与以前不同的地方?
万安培：银行业在是平安集团很大的板块，在发展银行业务上，我们坚持与时俱进。深发展之前做的好的地方，平安银行会继续光大发扬，同时也会进一步发挥原来平安银行的优势。两行整合后，业务品种将更加完善。2013年，大家将会看到面貌焕然一新的平安银行。
作为中国金融界最大的金融并购，整合后的部门职能、区域化管理、人事任免、考核办法等跟之前都不大一样，工作效率会进一步提升。比如平安银行每天开晨会，唱司歌诵司训，每个人都很有激情，竞争也很透明，工作环境简单，更有利于能人脱颖而出。
《新楚商》：你认为平安银行与其他股份制银行的差异化竞争在哪里？有竞争优势吗？
万安培：中国平安（集团）拥有保险、银行、证券、信托、基金等全金融牌照，是国内金融牌照最齐全的三家金融集团之一。以此为依托，平安银行能够为客户提供“一站式”综合金融服务，这是其他颇多银行所不具备的。成为平安集团大家族的一员，可以进行内部交叉销售和平台资源共享。如平安直投部管辖资金8000亿元，在大环境资金链吃紧的情况下，可以给银行提供充足的资金支持。
新平安银行目前业务增长速度很快，品牌效应好，综合金融优势明显。相比之前，现在我们的业务做得比较轻松。这也是其他银行羡慕我们的地方。
《新楚商》：作为一家成立仅有两年多时间的分行，武汉分行KPI考核综合得分连续排名系统内第一，有什么独到的原因吗?
万安培：首先是两行整合带来的综合金融平台优势，目前武汉分行140亿的存款，四分之一来源于平安系统内的交叉销售；其次，武汉分行的业务结构相对比较科学合理，既有国有大企业，也有政府平台，还包括中小商贸企业；再次，在沿海受国际金融风暴冲击的情况下，武汉中部崛起的区位优势比较明显。武汉为“九省通衢”，交通物流十分发达，综合竞争实力和城市活力近年提升很快；最后，湖北武汉人才荟萃，“惟楚有才”，我们的团队也特别有战斗力。
《新楚商》：从南到北经历过多家分行的筹备和管理，你认为筹备一家分行的关键点在什么地方?
万安培：最重要的还是“人才”，要有过硬的管理团队和优秀的营销团队。信贷、公司、零售等核心岗位的骨干人才摆布是关键。筹备分行时，核心岗位一般是我亲自面试。其次，架构搭建、制度建设、经营思路、总行的支持力度、监管部门的管理、地区经济环境的优势等也很重要。
此外，银行班子成员要加大“内控”，注重合规。对市场要有清醒认识，业务结构保持合理比例，内部人员管理方面要加强，很多银行出乱子就是在“内部”。当有风险苗头出现时，也要能及时化解。
《新楚商》：你记忆中的平安银行（原深圳发展银行）武汉分行成立以来，最成功的一例发展案例?
万安培：最经典的成功案例是与湖北省联发投集团公司的业务合作。在城际铁路建设方面，他们的资本金上有30亿元的缺口，省政府为此召开专门会议，国资委领导亲自出马招商引资。深圳发展银行和平安银行整合后，通过武汉分行的“牵线搭桥”，平安集团投入项目资金50亿元，这是集团在湖北投资的最大项目。武汉分行和联发投集团公司也因此建立了良好的合作关系。
《新楚商》：平安银行（原深圳发展银行）武汉分行在为湖北的中小企业提供金融服务方面，有哪些创新性举措？
万安培：多年来，平安银行坚持两个面向：面向中小企业，面向贸易融资。“1+N”供应链金融模式是我们的品牌。从今年开始，我们又加大了对小微企业的支持力度。
一个企业都有一个产业链，核心企业就是我们说的“1”，核心企业上下游的供货商和经销商，就是“N”，我们围绕核心企业的N，为产业链提供金融服务，避免了传统业务看重企业过往业绩报表、需要房产等不动产进行抵押的融资难题。目前虽然不少银行都很重视这块业务，但以产品之完备、法律之严明、管理之完善而言，还是首推平安银行。
《新楚商》：平安银行武汉分行的下一步的工作重点和发展方向?
万安培：武汉分行将利用平安集团的综合金融平台优势，将武汉分行打造成业务发展速度最快、品牌形象最好、服务品质最佳的一流商业银行分行。
只是在成绩单面前，出身险企的平安人不得不承认，未来难测，银行难做。
高管阵容庞大
平安银行形成“一正八副三行助”的高管格局，阵容之庞大，创下国内银行业之最。
2013年1月10日，平安银行召开第八届董事会第二十四次会议，通过聘任赵继臣为副行长、孙先朗为副行长、张金顺为行长助理的议案，三人分别分管风险条线、运营和财务、科技和人事。
行长邵平，副行长队列包括胡跃飞、陈伟、冯杰、吴鹏、叶望春、谢永林、赵继臣、孙先朗，行长助理陈蓉、都江源和张金顺，分别来自原深发展、原平安银行和民生
不出所料，邵平履任后，很快就传出他带走民生银行多名中高层管理人员的消息，包括原民生银行风险管理部总经理赵继臣、科技部总经理张金顺、运营部总经理孙先朗等人。目前，这些人已在平安银行近期召开的部门总经理、分行行长内部讨论会上亮相，赵继臣将出任平安银行副行长，分管风险条线；张金顺则将出任平安银行行长助理，分管科技和人事；孙先朗也将出任行长助理，分管运营和财务。
邵平带来数十人团队，再加上早前已从民生加盟平安的小微金融事业部总监郭世邦、平安银行广州分行行长杨志群、上海分行副行长蔡冬等人，平安内部的“民生帮”正在不断扩大。据传闻，邵平从民生带来的团队规模近50人之多。
而邵平1995年参加中国民生银行筹建，1996年至今，历任民生银行总行信贷部副主任、副总经理、总经理，上海分行党委书记、行长，总行党委委员、行长助理，总行党委委员、副行长，总行风险管理委员会主席。此外，2006年至今，受聘担任美国沃顿商学院董事会亚太地区执行董事。
只是这样大规模的人员整合，对于一家成熟的大型银行而言多少有些不可思议，但回顾平安入主深发展的这几年就不难发现，这是迟早的事情。
早在两年前，平安集团和深发展当时的大股东TPG交易甫定之时就已经开始了人员的调整工作，随着原大股东新桥的退出，深发展的管理权正逐步向中国平安转移。当时的标志性人物是被视为深发展最后的元老的“不倒翁”刘宝瑞的辞职，刘乃是深发展风雨十载的见证人。
刘宝瑞自1998年进入深发展，2000年3月起担任深发展副行长、党委副书记，分管零售银行业务。在他开始主管零售银行业务时，深发展仍以公司银行业务为主导，零售银行业务的基础薄弱。刘宝瑞确定以房贷等业务创新作为突破口，推动房贷、理财、信用卡以及汽车金融四大板块齐头并进的战略。
深发展房贷、财富管理等多个产品条线均在他任内赢得业内认同。即使是在TPG这样的海外资本巨头收购后，因刘宝瑞出色的工作能力和沟通能力，在私募股权基金的“削藩”大棒下，其不但可以“善其身”，还更进一步“展宏图”，在深发展被外资收购后的几年中一直主导最为重要的零售银行业务。
作为深发展的“老人”，其既可以在传统中国银行体系中“游刃有余”，也可以在外资变革银行的暴风雨中“如鱼得水”，因此，当平安集团入主深发展后，谁也没有想到他居然也黯然“下课”。
其实，此前作为深发展的重臣的法兰克·纽曼（Frank N.Newman）已经辞去在深发展的任职，行长肖遂宁接替董事长职务。平安银行原行长理查德·杰克逊（Richard Jackson）将取代肖遂宁，担任深发展行长。理查德为中国平安首席金融业务执行官，自2006年12月起担任平安银行行长。
为实现平安对深发展的权力交接，2010年5月理查德辞去平安银行行长之职，到深发展担任纽曼的特别顾问。理查德曾长期就职于花旗银行，因其在银行管理特别是并购方面的丰富经验，被平安招入旗下。
同时，深发展原首席财务官王博民改任首席财会执行官。随着王博民的让位，平安银行常务副行长陈伟将担任深发展副行长兼首席财务官。新桥入主深发展后，来自台湾的王博民被聘用，2005年担任首席财务官。董事会成员将从15名增加到18名，并提名6名非执行董事候选人，均来自平安。
此外，来自TPG的3名董事唐开罗、马雪征和刘伟琪也已向董事会提出辞去董事职务。以此观之，平安银行另起炉灶，空降高管态势已然成形，刘的离职只是一个时间和象征而已。而肖遂宁也不过是一个过渡性人物，2012年9月24日平安银行公告称，董事长肖遂宁、行长理查德·杰克逊分别辞职。董事长职位拟由中国平安集团副董事长孙建一接任，原民生银行副行长邵平任行长。
理查德·杰克逊此前接受媒体采访时曾信誓旦旦地表示：“我2011年5月到深发展，那时就开了很多沟通会，告诉大家不用担心。一年多来，银行人均收入有了比较大的增长，没有发生负面事件，没有人被裁掉，亦没有人降职。”
但显然，他也为自己“预留”了空间：“毕竟两家银行产生重叠的地方，只有总行部门、信用卡部门以及四家分行。由于分行层面的员工是在支行网点工作，整合影响较小。总行层面，有些工作岗位与业务量相挂钩的，并没有太多影响。与业务量没有关系的，会多出一些人，我们建立小微金融，并搭建区域管理架构，吸收多出来的人。我们很关注人员的流失率，看月度的流失率。我们看到流失率不断下降，这是很好的迹象。现在大家都看到银行未来的前景，薪酬提升，银行资本增加。”
现在看来，有些话不能当真啊。
“三合一”的新手
熟人归熟人，老板的钱不能白拿。
平安给邵平的目标是用3-5年时间将平安银行带入股份制银行的第二梯队，再花3或5年将平安打造成为实力最强的股份制银行之一。
这可不容易，而今平安银行内部是相当的“糊涂”，深发展“首席执行官制”、原平安银行“分区制”的人事架构，与目前邵平引入的民生银行人事架构均有不同，邵平要面对的是新平安银行“三合一”的人事整合，个中困难不言而喻。
上行下效。上面不稳，下面必乱，而平安银行其实脱胎于保险集团，一直以来，对于保险可否做好银行一直存有争议和鲜有成功的案例。而近期围绕平安银行“交叉销售”的丑闻一个接一个。
即便如此，平安集团似乎是要走一条不寻常的路——合并后的平安银行依靠平安集团综合金融优势，持续加大了对贸易融资、小微金融、零售业务和信用卡等战略业务的投入，积极推动交叉销售。
同时，平安银行确立了未来分三个阶段全面构建“最佳商业银行”的战略构想目标：第一阶段，用3-5年的时间，以对公业务为主，同时构建零售业务快速发展的强大基础；第二阶段再用3年左右的时间实现对公和零售业务并重、各项业务协调发展；最后就是零售业务将成为主导业务和利润的主要来源。平安银行表示，2013年，该行将充分发挥平安集团综合金融优势，实现公司、零售、同业、投行“四轮”驱动。
“交叉销售”最大的“敌人”，也是最好的“朋友”就是风险，而对于主管风控出身的邵平，曾是民生银行独立评审体系和事业部派驻风险总监体制的主要缔造者之一。在去年10月平安银行召开的第三次临时股东大会上，邵平就重点陈述了平安银行所面临的风险管理问题，并承诺未来将平安银行的风险管理做到国内前列。
但是，对于保险领域独霸江湖的平安来说，银行领域，他们是一个新手，更重要的是，新手上路势难卜。
3月7日晚，平安银行2012年度报告：实现归属于母公司的净利润134.03亿元，同比增长30.39%。截至2012年末，贷款总额为7207.80亿元，较年初增长16.13%。其中不良余额为68.66亿元，较年初增加35.71%。其中，根据五级分类口径，关注类贷款较年初增长62.74%；不良贷款中，次级类、可疑类和损失类贷款均呈现出不同程度的增加，其同比增幅分别为188.40%、7.69%和32.86%。
平安银行对此的解释是，长三角等地区部分民营中小企业经营困难、偿债能力下降，本行资产质量面临较大压力。但因新增不良贷款大部分有抵质押品，且主要集中在杭、宁、温等江浙地区，整体风险属于可控范围内。
深发展表示，两行整合后，将从网络、资本金、客户资源、后援系统等方面带来巨大的协同效应，这一效应还将在后期的实践中一一被发掘。
面对保险与银行的整合、业务交叉是否会带来风险的疑虑，深发展人士表示，在中国分业监管的模式下，深发展的后台和平安会保持独立；根据监管要求，双方一定是在可控、合法、合规的范围内进行协同。两行整合分四步走
据悉，深发展吸收平安银行的阶段性路线已明确，即通过召开两次董事会、一次股东大会、报送监管审批、最后完成交易的四步规划。目前，两次董事会已经开完，并购之举到了最关键的时候。
今年5月7日，新桥持有的深发展股份全部过户至中国平安；6月10日，平安寿险完成了认购深发展。平安深发展第一阶段的交易顺利完成，并购工作进入第二阶段。
第二阶段，深发展将通过非公开发行方式收购平安银行股份。具体的操作方式为，中国平安以所持平安银行的约78.25亿股股份(约占平安银行总股本的90.75％)以及一定的认购对价现金，以每股价格17.75元认购深发展非公开发行的约16.39亿股股份，交易完成36个月内不得转让。
如第二阶段交易顺利完成，深发展的总股数将增加至51.23亿股，平安集团将以50％以上的份额控股深发展；深发展将持有90.75％的平安银行股份；同时，中国平安支付完认购对价现金后，深发展的现金持有量也会增加。
第二阶段的任务，深发展将会在法律许可的范围内，根据相关监管要求和公司章程，分四步达成结果：
第一步，召开第一次董事会。审议通过交易方案，深发展和中国平安签订附条件生效的《股份认购协议》。9月初，深发展董事会审议并通过了深发展发行股份购买资产暨关联交易重组预案，平安集团董事会也公告审议批准了与本次交易相关的重组预案。
第二步，召开第二次董事会。第一次董事会后，还需就协议中有关事项进行审计、评估，对平安银行做盈利预测。这些事项完成后，将召开第二次董事会，审议其他未决事项。9月14日，深发展董事会审议通过了第一阶段提出的发行股份购买资产的若干议案，包括通过了与重大资产重组有关的盈利预测报告与财务报告。
第三步，召开股东大会。根据第二次董事会决定，深发展将在9月30日召开股东大会，提交本次交易的相关事项至股东大会审议。为保护小股东利益，股东大会将安排董事会的关联董事回避表决，股东大会的关联股东回避表决，安排第三方专业机构出具意见，安排独立董事对交易发表独立意见。
第四步，监管审批、完成交易。整合方案经股东大会批准后，将报送监管部门审批。在获得审批同意后，两行完成本次交易。
深发展将在一年内整合平安银行
根据银监会要求，“为保证同业竞争的公平性，在中国平安通过认购发行和受让新桥所持有的股份人股深发展交割完成后的一年，你行应与中国平安保险《集团》有限公司控股的平安银行完成整合。”
为满足银监会要求，深发展和中国平安均承诺，将严格按照相关法律法规和监管机构规定，尽快启动两行整合工作，履行必要的内部决策程序，并上报监管部门审批，争取一年内完成深发展与平安银行的整合。
为了满足监管要求、有效保证整合的按预期规划顺利进行，深发展对平安银行的整合过程中，在适当时候可以采取吸收但不限于合并平安银行等法律所允许的方式，实现监管部门所要求的“两行整合”。中国平安同意支持深发展进行整合，并提供必要的帮助。整合后，无论对于深发展还是平安银行，都将是一次迈向新高度的飞跃。
深发展后台和平安保持独立
深发展成为平安集团控股子公司之后，二者势必加快整合保险与银行的资源，实现综合金融的协同效应。但是，有人担心这种做法会带来风险，一个大金融集团下的不同子公司各项业务和产品之间产生交叉，这中间是否应该有必要的风险隔离墙?
对此。深发展方面表示，中国金融业目前是在分业监管框架下形成的金融体系，银行、证券、保险需要在各自领域满足监管要求，在风险评估、管理和考核等方面达标。在这种监管体系下，资本市场、银行业和保险行业的风险被隔离，避免了互相传导。
“此次收购是一个独立法人(深发展)对另一个法人(中国平安)的股权转让，并不是等同于银行和保险公司的合并。银行和保险是在各自的监管体系之下合规经营、健康发展。所以并不会产生所谓的交叉风险。”深发展银行董事长肖遂宁表示，两行重组后，深发展的后台将与中国平安保持相对独立。
同时，他还指出，深发展和平安在业务上的整合，是建立在客户需求和同意之上的业务整合，需要经过客户的授权，这一切必须建立在合法合规的基础之上，而不能也绝对不会是将全部信息共享。
两家银行协同效应难以估量
深发展与平安银行的整合，是中国最大的银行整合案例，也是中国第一次由两家优势互补的商业银行进行的市场化并购，两行在当前金融监管格局下做出了巨大的创新和开创性尝创造了中国金融业和资本市场的新纪录。
交易如顺利完成，根据相关会计准则要求，届时深发展将编制合并报表。根据两行合并备考盈利预测，2010年全年，合并后的利润将达到约71.8亿元；2011年营业收入将达到约289.6亿元，合并后的净利润将达到约95.5亿元。以深发展至少持有平安银行90.75％股份比例为基础计算，2010年度及2011年度能实现的归属于合并后深发展的预测挎利润，将分别不少于人民币76.2亿元及人民币93.4亿元。
两行创新之所以得到多方支持，是因为一个明显趋势：两行整合后，将面对巨大的潜在市场，形成的协同效应将无法估量。
首先，从网络和规模上而言，整合后深发展的分行数量，将一次性增加5个，营业网点增加70多个，销售网络和ATM的数量更将显著增加，使得银行中间业务、手续费等收入提高。
其次，深发展的资本充足率和核心资本充足率都将得到大幅提升，从而提高放贷能力，使深发展的优势业务如供应链金融等方面保持并扩大领先优势，“一直被模仿，从不被超越”。
再次，平安集团庞大的客户资源，将给深发展带来巨大的业务机会。平安集团拥有5600万销售客户，200万公司客户，这些潜在资源对银行而言是不可多得的市场机会。通过推动交叉销售，平安集团的50万名流动销售队伍、3500个分销网点，都将是深发展新增的业务力量，为深发展带来新增贷款、存款和信用卡用户。
