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企业集团是以资本为纽带由集团公司（母公司）、子公司、分公司、关联企业等组成的多层次、多元化企业群体。一方面集团公司可按独资或股份公司组成，按《公司法》规定，形成董事会、监事会、经理层的责权关系体制和相互制衡的自我约束机制。作为所有者代表的董事会与所聘任的经理层之间存在明确的权责规定，其中关于财务管理问题是双方权责规定的重要内容，其实质是要强调所有者对经营者的约束与控制；另一方面，集团公司又是母公司，通过直接或间接方式对外投资，掌握子公司的控制性股权，实施产权管理，也存在集团公司对下属子公司的财务管理与监督问题。结合这些内容，构建企业集团财务管理机制应体现以下原则：第一，要与《公司法》和企业经营机制改革相符合。第二，要形成多层次财务管理体系，处理好集团公司与下属企业财务关系。第三，要充分体现出所有者意志，最大限度地维护所有者利益和保证企业资产安全与增值。第四，财务管理要与财务监督紧密结合，即在财务管理过程中，把好财务监督关，在设立财务管理机制中，溶进财务监督思想。第五，按照企业集团特点，处理好集权与分权，统一与灵活关系，保持一定的集权和统一模式是尤为重要的。
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按照上述原则，企业集团财务管理机构及其运行设置如下：
说明如下：
1.集团公司是整个企业集团的权力中心，在财务管理方面起着对整个企业集团的筹资、运用、收回与分配等的战略决策作用。集团公司具体财务管理工作由财务总监负责。财务总监是由董事会直接委派代表所有者意志专司财务管理与监督的专职、专业人员。为便于财务总监职责的履行，财务总监直接向董事会负责。集团公司财务部直接受命于财务总监。
子公司在法律上是自主经营、自负盈亏的法人实体，但由于其受母公司产权控制，这样在财务机构的设置上和财务会计工作的安排上要统一由集团公司决定。关联公司与此基本类同。
分公司、直属分厂由于对外不具法人资格，因此，其财务管理的主要工作可集中在集团公司财务部进行，即有关筹资、投资决策的业务由集团公司统一规划，其只负责基层单位的会计核算工作。
2.由于董事会本身的职责规定和人员构成等因素，其不能过多干预企业经营活动，也难以对经营者实施日常专业性监督，实际上董事会的管理和监督在及时性和有效性上尚存不足之处。可考虑在总经理（经营者）负责全面经营管理工作同时，委派财务总监专司财务监管之责，双方分别走相互联系又相互制约的两个职责系统。按内部控制原则，企业最高经营者（经理层）应属“不相容职务”，不应赋予过多的强权或独权，即人、财、物等诸大权不能归集于一人，该层需设定制约与分权机制。分别设立经营者与财务总监，是符合内部控制要求。所要强调的是，董事会在选择经营者或委派财务总监时，必须事先明确双方各自的责、权、利，以保证双方相互配合、相互联系、相互约束，共负企业发展重任。
3.财务总监应按高层职位设置。
4.监事会是专司企业监督之职的基本组织，其设立与功能是依法规定，非公司制国有企业是依据《国有企业财产监督管理条例》组成，公司制企业是依据《公司法》或公司章程设立。
5.由监事会（或董事会）直接负责内部审计，以提高内部审计地位，保证其监管监督职能发挥。尽管财务总监也具有监督职能，但由于其本身也参与企业经营决策和组织财务收支活动，故其不具备独立性身份。所以经营者、财务总监的工作状况以及在其监督下的财务收支过程及结果本身又要受到独立的内部审计再监督，从而完整构成企业多层次、全方位、全过程的监督体系。
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构建企业集团财务管理机制，除设置相应管理机制外，还应考虑以下内容：
1.以垂直领导为主的“双重”财务会计工作体制。在多层次管理体制和多元化投资大中型企业，特别是集团化经营企业，可考虑建立由集团公司财务总监的“垂直”领导和下属企业单位负责人“横向”领导相结合，以“垂直”领导为主的财务工作组织体系。财务总监在董事会授权下，负责整个企业范围内财务会计组织工作，包括财务机构的设置与下属主要财务负责人的统一任免（有些财务岗位或主要负责人须经董事会批准后再由财务总监执行任免决定）；与这种组织体系相关的财务人员业务考核，工作评价，提任晋级，奖罚等主要事项由财务总监统一负责；各独立核算单位的会计核算工作的原则性规定也统一由财务总监负责；下属财务负责人要向财务总监和本单位负责人共同报告其工作。这种自上而下以“垂直”领导为主的“双重”领导的财务工作组织体系，一方面使所有者对其资产的监管要求一开始就有了组织上的保证，从而为日后有效的财务管理与监督奠定了基础；另一方面，可保证所有者的意志和最高层次的各项决策、指令自上而下得到迅速贯彻执行，并保持自下而上的畅通的信息反馈渠道，保证各项决策建立在准确、及时、可靠的信息基础上。当然，一旦“双重”领导中出现指令各异情况，在这种工作体系下处于“一仆二主”地位的财务人员可能在许多问题上陷入矛盾和困惑之中。对此，首先由企业统一按《会计法》和国家、企业有关财务会计方针政策和企业具体情况，建立明确的财务人员职责职权，使财务人员所做所为均有制度、标准去约束、衡量和评价；其次，要认识到财务人员工作的严格化、制度化、标准化是整个企业对财务工作 的统一要求和原则，也是保证整个企业有效、高效运转和企业财产安全与完整的重要措施，争取下属企业单位负责人对此达到共识，并对财务人员的工作给予充分理解和支持；再次，若财务人员认为是违法、违规或违背上级有关政策的财务收支，应按照《会计法》和职责权限规定去办理，要求财务人员的做法是有根有据，有法可依的；最后财务总监对下属企业主要财务人员的考核评价既要按照财务工作的专业标准和财务人员职责要求去考虑，也要充分参考下属企业单位负责人的意见。
2.“上检下报”工作制度。与“双重领导”工作组织体系相适应，实行“上检下报”工作制度。所谓“上检”是指财务总监作为集团公司最高财务负责人要对整个企业范围内各项财务制度、财务计划、各项决策的实际遵守执行情况及财务收支的实际发生情况进行经常性的检查和督促，这些工作已在财务总监职权、权限中明确，这就要求财务总监或其委派人员定期或不定期的到有关部门和下属各企业单位检查了解情况。所谓“下报”是指企业有关部门，特别是下属各独立核算单位要定期向财务总监上报会计报表（包括汇总会计报表或合并会计报表、基层会计报表）、财务报告和其他有关文件资料，并及时上报其在工作中所遇到的有关需要财务总监掌握和解决的财务问题（除财务人员外，企业任何人员，也都有责任上报有关财务问题）。财务总监通过“上检下报”及时掌握整个企业的财务状况、经营成果和财务状况变动情况，及时发现、控制和上报存在的各种财务问题。这样做，在保证企业政令上下贯通的同时，也使企业真实的经营状况、存在的问题及时准确地反映到有关决策部门，保证决策的科学合理，并使发现的问题得以迅速解决。
3.以统一管理为特征的权责规定。第一，对于集团公司，在财务总监领导下，以财务部为主体，承担下列职责：（1 ）对资产实行统一管理、统一调度、分级使用、分级核算办法，母子公司固定资产的购建、报废、盘盈、调入、调出、投资等资产变动的经济行为，以及折旧计提方式，统一由集团公司财务部办理审批。子公司负责日常管理与核算，确保资产收益率的实现。（2）统一管理资金，对内是资金调度中心，对外是筹集资金“窗口”，实行统存统贷、开户集中、内部借贷办法。（3）统一财务报表，集团公司与子公司实行财务报表汇总核算。（4）统一上缴税利，子公司由集团一个口对外缴纳税利。（5 ）统一投资权，子公司技改开发，对外投资等方案，经核准，由集团公司统一投资实施。第二，对于子公司，财务部门主要职责：（1 ）根据国家规定及集团公司管理办法，负责组织本公司的财务核算工作。（2 ）建立以成本利润为内容的财务管理体系。（3）承担本公司资产运营、 资金活动的增值任务。（4）编制财务报表，按期上缴利润与税费。
4.以资产增值为主的经营考核制度。（1）要按资产经营方式， 体现资产增值为主的考核内容，实行资本收益率、总资产报酬率、销售利润率、资本增值率、资产负债率、社会贡献率等效益指标的考核。 （2）由财务总监负责，集团公司财务部组织实施指标考核。一是对子公司签订资产经营责任书。二是对子公司的指标执行情况，进行年度考核评估，报告董事会。
5.上下结合的预算与控制。在企业集团中，企业财务管理要通过一系列的预算与控制来实现。具体的操作方法是由下属企业单位自下而上自行编制并上报各种反映其资金筹集、投放（运用）、收回及分配的预算。这些预算包括销售预算、生产要素预算（主要材料消耗预算、直接人工预算和制造费用预算）、期间费用预算、损益及分配预算等。当然，在具体运转过程中，下属企业单位可根据自身财务管理集权程度的大小来确定所需呈报的预算种类及内容。企业总部汇总后，总经理和财务总监结合企业战略目标和总体计划，对这些预算进行审核、分析、比较，并提出修改意见，经上级审议通过后，最后定案归档。在审核时应注意：第一，下属企业单位所作的财务预算和决策应是集团公司所给予决策范围的界定。第二，评价下属单位财务预算优劣的标准不仅要看其预期绩效，而且要看与整个企业总体战略的符合制度。
关键词：国有企业；财务总监；委派制
长期以来，国有企业对所出资企业的监管不到位，所出资企业存在管理混乱，内部人控制、利益输送、国有资产流失等诸多问题。如何加强对所出资企业的管理，实现国有资产保值增值，做强做优做大国有企业，是摆在国有企业面前一个比较现实和迫切的问题。中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见明确提出要强化对国有企业的监管，所以，对所出资企业委派财务总监，是一个比较可行和有效的措施。笔者结合工作实际，就如何更好地完善财务总监委派制谈一些看法。
一、建立财务总监委派相关制度
虽然目前国有企业财务总监委派制缺乏法律依据，但作为企业内部，为加强管理，应该制定相关制度，以便有章可循、有制度可依。
（一）财务总监管理办法
这是最基本的制度，核心要点是要对派驻范围、任职资格、工作职责、聘任与任期管理、考核与薪酬、联签、工作报告及责任追究等作出明确规定。通过制度约束，让被派驻企业知道财务总监是干什么的，该怎么配合财务总监工作，同时财务总监也明白自己该做什么事。
（二）财务总监日常管理办法
为提高财务监管工作效率和质量，在财务总监管理办法基础上，有必要制定日常管理办法，主要是对会议、报告、学习培训、调查研究、纪律与考勤等予以明确，便于加强财务总监管理。
（三）财务总监报告制度
财务总监报告分为常规报告、重大事项报告、专项报告。报告均采取书面形式，重大事项报告采取口头或电话等方式报告的，事后应以书面形式补报。
（四）财务总监考核制度
财务总监履职效果如何需通过考核予以量化。考核的组织机构、内容、方式、流程等均应明确，制度中可以附相关考核具体评分标准。
二、财务总监应具备的素质
（一）职业道德
选聘财务总监首先应该考虑的因素就是职业道德，主要包括对企业、社会的责任感，在坚持独立、客观、公正的工作态度的同时要代表股东的利益，要增强廉政意识、要有严谨的工作作风和强烈的风险意识。
（二）专业能力
一个优秀的财务总监不一定具有非常高的学历，但必须要有扎实的专业素质，除财务知识外，还必须懂得审计、金融、法律、税务、投资、管理、运营等各方面的知识，并能将相关知识融会贯通，真正成为一名复合型管理人才。
（三）沟通能力
沟通是一门艺术，有效的沟通是管理成功的关键，无论是对内、对外、对上、对下，财务总监的工作决定了他需要与各种相关利益者打交道。只有把方方面面的关系处理好了，才能更好地促进各项工作的开展。
（四）决策能力
有些工作需要财务总监来拍板，所以财务总监的决策就至关重要，这就要求财务总监应具有高度敏锐性、前瞻性、思维能力和判断能力，要系统、有顺序地综合思考企业的方方面面，洞察企业价值链与增值过程，准确进行事态发展预测，迅速作为有利于企业生存与发展的判断和决策。
三、明确财务总监职能定位
目前财务总监委派主要有两种做法，一种是作为派驻企业管理层，隶属董事会，领导并参与财务工作，既是运动员又是裁判员，其独立性受到一定影响；二是不参与企业的经营管理，是一种比较超脱的外部监督，由于没有真正介入派驻企业管理活动，其监督的有效性受到较大影响。笔者认为，应将这两种方式有机结合起来，以监督为主，同时需具有一定的管理权，妥善处理派出企业、派驻企业与财务总监的关系。财务总监要参与派驻企业各项重大经营活动的研究，从派出企业的利益角度发表意见。派驻企业应积极、主动向财务总监汇报、沟通、交流相关工作，听取财务总监的建议和意见。财务总监应对派驻企业的财务决算、预算、损失核销、投资、改革改制、融资、担保等重大经营活动进行审核，并出具审核意见。对于财务总监的风险提示及否定意见，派驻企业要高度重视，积极修改完善并提出有效措施。对于财务总监的意见与派驻企业不一致的，财务总监应及时与派出企业沟通，最大限度维护派出企业权益。财务总监的职能应在制度中明确，以便于操作和管理。
四、健全激励与约束机制
（一）薪酬
财务总监不能与派驻企业有任何的经济利益关系，其薪酬、福利由派出企业负担，人事关系隶属派出企业，必须保证其独立性。
（二）任期
财务总监实行任期制和定期交流轮换制度，每个任期为三年，任期期满后经派出企业考核合格的，根据工作需要可以连任，但在同一派驻企业连任一般不得超过六年。
（三）考核
财务总监考核分为年度考核和任期考核。年度考核为一个会计年度，任期考核为一个任期。考核坚持定性与定量、工作业绩与综合素质两维度考核，注重工作业绩，公开公正和激励与约束相结合的原则进行。考核结果将作为财务总监薪酬兑现、是否继续履职及职务晋升主要依据。五、加强财务总监培训
[关键词] 电建企业财务总监委派制
一、电建施工企业实行财务总监制的必要性
(一)实行财务总监制电建施工企业的行业特点的自身要求
根据电建施工企业“分散、流动、点多、面广、战线长”的特点,实施“财务总监委派制”非常有必要。电力建设施工企业不同于其他企业,项目一般都远离企业本部,远离城市,在比较偏僻的地方,管理跨度大、地域广,实现“组织、指挥、协调”等职能的难度大,如果缺乏有效的监督、控制、制约手段,就会出现以包代管、项目成本失控等现象。对于国有电建施工企业来说,项目部是成本中心,企业本部是利润中心,企业最终是否有经济效益,关键就要看项目部的管理。所以,实行财务总监制非常必要。
(二)实行财务总监委派制是提高会计信息质量的关键
“财务总监委派制”实施后,财务总监的人事关系、工资及福利待遇、独立于被委派单位,其在所委派的单位不拿任何薪金待遇,能够保证其快捷、低成本、准确地获取所在单位或项目部各层面的经济信息,约束、监督相关的经济行为,也能够保障财务总监可以客观、公正地提供有关会计信息,确保企业总部能够及时、准确的掌握现场的第一手经济信息资料。
(三)会计委派制有利于对工程资金进行全过程的监督和管理
一是可以保证“资金集约化管理”和“收支两条线”的有效实施,使项目多余资金沉淀在企业,从而提高资金的使用效率;
二是可以保障资金的安全性、开支的合法性、合同控制的有效性,严格按合同约定和审核的工程进度进行支付款项,防止项目资金被分承包商占用;
三是可以对分承包商的资金流向进行监督和控制,监督其将资金用于在建项目,并且可以及时掌握其项目外债情况,防止发生拖欠民工工资或恶意欠款现象等。
(四)实行财务总监制是搞好项目成本控制的需要
目前,由于电建市场竞争的日益激烈,有的国有电建施工企业,在个别项目成本管理出现亏损、失控等现象,负责成本控制工作的项目经理、主管经营领导、以及财务、预算、技术主管、统计等部门人员,往往由于素质良莠不齐,责任心不强,企业对口部门监控不力等问题,最终造成项目成本超支,工程结算时出现亏损。只有实行纵向的财务总监委派制,强化成本的过程管理、控制和监督,才能实现项目的“低成本、高效益”的既定目标。
二、财务总监委派制实施过程中面临的问题
(一)由于项目财务总监是由企业委派到项目来实施财务监督, 委派人员的特殊身份,对于一些“怕监督”的项目经理来说,无疑将财务总监视为 “眼中钉、肉中刺”, 把委派人员看成是“外来人员”或“异己力量”,因而在思想上、行动上对委派财务总监采取抵制态度。
(二)被委派的财务总监在工作中过分强调自己的监督职能,淡化了服务职能,影响了被委派项目财务管理的效率。
有的财务总监不主动了解施工情况,很少去施工现场察看,仅凭其专业知识和经验办事,不能发现成本管理的薄弱环节;有的扩大其权利范围,以总部管理者的身份,对被委派单位或项目的经营管理横加干涉,乱加指责;还有的工作虽然踏实、认真,但缺乏管理能力和沟通技巧。
(三)对财务总监的激励与约束问题实践中,许多单位对委派的财务总监没有进行全面系统的考核、评价,也没有按照规定对工作情况兑现奖惩,缺乏科学的“责、权、利”相统一的评价机制和制度,造成所委派的财务总监感觉“干多干少、干好干坏一个样”,严格照章办事、认真执行法律法规及企业内部管理制度,还不如做个老好人,出现委派人员“一派了事,工作依旧”的现象。
三、强化和完善财务总监委派制的措施
(一)从思想认识上正确看待委派制
1.我们应该用实践的观点认识和评价财务总监委派制。无数的实践证明,财务总监委派制对于严肃国家财经纪律,建立健全单位内部约束机制和会计监督体系,加强廉政建设等方面发挥了积极作用。
2.“思想支配行动,行动决定结果”,我们只有在思想上统一了认识,财务总监委派制才能充分发挥作用。
(二)建立起完善的、科学的财务总监委派管理机制
1.选好人是财务总监制的关键
企业选拔任用的财务总监不仅需要政治素质好,作风优良,而且要有较强的业务能力。企业建立起科学的教育培训机制,定期、不定期开展对财务人员的教育、培训。培训内容应包括:专业知识培训、施工生产知识培训、职业道德和法规法纪培训、管理技能等。这样能够保证财务人员具有较强的专业水平,便于发现问题,解决问题,工作中能掌握主动,迅速融入工作,同时具有崇高的职业道德水平,严于律己,增加服务意识,树立科学的管理理念,同时掌握人际沟通技巧。
2.委派财务总监要实行“回避制度”。为了切实维护好财务总监的独立性,不能将其委派到其亲属担任负责人的单位或项目部,委派的财务总监不得与被委派单位或项目部负责人有过于亲密的其他裙带关系。
3.电建施工企业的性质决定了委派财务总监应全面覆盖。电建施工企业“分散、流动、点多、面广、战线长”的特点,电厂一般都远离企业本部,所以委派不能“厚此薄彼”。
4.财务总监与项目经营者应“责、权、利”明晰。应明确界定财务总监的权利、义务与责任,从制度上保证其能深入到施工生产的各个环节察看实情,并有权利参与重大经济事项的决策,明确划分财务总监的责任,经营者的责任,使责权利相统一、相匹配。
5.建立起述职和报告制度。一是要建立定期的述职制度,每半年或每年度述职一次;二是要建立定期报告制度和重大例外事项报告制度。明确规定其履行报告的时间、内容,报告的形式和程序。并对财务总监知情不报或隐瞒包庇事实的,应按照规定予以严厉处罚。
6.建立起完善的、科学的财务总监业绩考核评价制度。对委派的财务总监进行考核是建立高素质财务总监队伍的有效措施。制定科学的考核办法,对财务总监实行严格的工作业绩考评,对财务总监进行定期考核,可实行年度考核和项目完工考核相结合的考核方式。由企业总部管理部门按年度对项目财务总监进行一次“德、能、勤、绩”的综合考评,建立业绩考核档案,作为其被任用、晋升或降职的依据之一,形成“竞争上岗,优胜劣汰”的机制,从而有助于建立起高素质财务总监队伍。
7.建立起财务总监定期轮岗制度。为了监督职能的有效发挥,避免财务总监与某个项目负责人长期工作产生的“利益关系”,应建立起财务总监定期轮岗制度,一般应三年一换或一个项目一换比较适宜。
(三)完善与财务总监委派制相关的内部控制制度
完善与财务总监相关的内控制度可以为委派工作创造良好的外部环境,是其目标得以实现的重要保障。针对电建施工企业的特点,可以从以下几方面加以完善:
1.建立财务总监参与控制工程结算、工程变更及委托签证联系单制度。
工程结算、工程变更和委托签证是项目成本控制中的关键环节。财务总监只有介入到此环节,才能对项目进行有效的监控。财务总监要对施工合同、图纸变更、现场委托签证单等予以关注,编制“人工、材料、机械”分析表等进行对比分析,并对结算和变更项目实施必要的审核程序。
2.建立财务总监组织和参与资金平衡会、成本分析会、经营活动分析等会议制度。财务总监组织和参与上述会议,并发表提出自己的意见,同时有义务向上级报告有关情况。
3.建立完工项目经济责任审计制度。项目完工后,企业总部应成立专门项目清算审计小组,对项目进行清算审计。审计内容包括对项目经营者的项目经营效益情况进行审计、对经营管理工作业绩进行评价和对财务总监进行离任审计三方面内容。
(四)正确引导财务总监处理好监督与服务的关系问题,避免成为“局外人”或者“经济警察”。
1.财务总监委派实施后,难免会触及所在项目个别人的既得利益,会遇到一定的阻力,因此一定要提高认识,做好宣传引导,强化组织领导。
2.作为委派的财务总监,要牢固树立起“服务第一”的思想,既要发挥好控制监督职能,又要发挥好管理服务职能,要严格要求自己,不断提高自身的政治素质、理论素养和业务水平,某种意义上说,服务到位,监督自然也就水到渠成。
3.实行财务总监委派制后,财务总监与项目负责人应正视“相互牵制,相互监督”的作用的存在,积极发挥好“牵制与监督”的正面效应,避免认识上形成双方对立的局面。财务总监不仅要坚决维护企业利益,而且要客观、公正地反映被委派项目的实际经营状况,并深入实践积极为其生产经营出谋划策。双方都要以大局为重、以企业的全局利益为重,保证财务总监委派制工作的顺利开展,从而实现项目的经济效益最大化。
(五)财务总监工资、福利待遇要有保障,总收入要与项目经营效益挂钩。要从待遇上消除财务总监的后顾之忧,从激励约束机制上激发财务总监的积极性。
1.企业统一考核发放委派人员的工资和劳保福利等待遇。可以根据派入项目地区差别、当地消费水平、会计核算的复杂程度以及财务工作量、工作难度的不同情况,确定差别工资,并根据年度业绩考核情况核发绩效工资和奖金;同时企业总部要将其纳入总部人员统一管理,统一发放劳保福利等,并规定其不得在所委派的单位或项目部领取任何劳保、福利、薪金等待遇,以确保其工作的独立性和监督职能的有效发挥。
2.财务总监的收入要与项目经济利益挂钩,这样能够充分调动其工作积极性,使其在发挥好监督职能的同时,能够尽心尽力、想方设法为项目经营出谋划策,促使其积极组织有关人员项目生产经营策划、成本预算,并搞好项目的过程成本控制和成本分析工作,督促项目有关部门向成本要效益,积极主动的降低消耗、节约开支,从而提高项目的经济效益。
总之,要在国有电建施工企业搞好“财务总监委派制”工作,使财务总监能真正发挥其应有的作用,关键是企业各级领导要高度重视,特别是各级行政一把手要重视和正视这项工作,要统一思想认识,把“财务总监委派制”当作一项系统工程来抓,必须设置专门的管理机构,制定措施,认真落实,严格考核;财务总监与项目经营者要相互信任、协调配合,正视相互牵制,相互监督,追求一个目标,就能提高管理水平,提高企业经济效益,最终实现企业的价值最大化。
参考文献
[1]财政部.关于实行会计委派制度工作的意见[J].财会,2000;12
关键词：集团企业；财务监督；监督手段
随着我国经济的发展和国际化程度越来越高，企业规模越来越大，集团式企业成为企业的发展趋势。集团式企业又是各自独立的主体，有着各自的利益，如何管理和监督好整个集团企业群，使其健康发展，保障整个集团企业群的资产的安全、完整，保持集团企业向既定的方向和目标发展，成为企业管理领域的一个课题。由于财务监督可提升财务管理的有效性，因而内部财务监督是实现集团式企业财务管理的重要手段。加强集团企业的内部财务监督，可从以下几方面入手：
一、建立内部财务监督的机制
1.组织制度设计的监督
（1）通过公司治理结构的设计，是实现集团企业内部财务监督的途径之一。在治理结构设计时，就要使内部财务监督以制度的形式得以保证，并建立多层次的财务监督机制。集团公司须设立监事会、审计委员会。审计委员会下面设内部审计机构。下属企业实行财务总监或总会计师委派制。各机构在设置时，应考虑财务监督机构的设置及人员配置，并明确其监督职责权限，保障其工作的独立性，以达到监督的目的。
（2）通过内部控制监督制度设计，为集团企业内部财务监督提供制度化保障。可根据财政部《企业内部控制制度》规定，结合集团企业的具体情况，制定内部监督控制制度。
（3）会计核算系统设计，对各项经济活动进行具体监督。集团企业是一个主体多元化、管理对象差异化的企业群，财务特征也呈复杂化，故集团企业会计核算需实行统一管理。统一的内容包括：统一会计政策、统一财务管理制度、统一会计报告、统一会计核算口径和统一资金管理等。会计系统运作实行“账、财、物”分开原则，会计人员须分工合理，并能相互监督和制约。
2.资金管理监督
通过对资金运行的监督，掌控集团企业经济活动的最主要过程，强化对集团企业群的有效管理。资金的监督可采用资金集中管理模式，资金的集中管理可通过对银行账户的管理和资金集中结算管理来实现。资金集中管理模式有统收统支模式、拔付备用金模式、结算中心或内部银行模式等。通过资金集中管理模式来监督下属单位的资金活动。资金活动中的融资活动、投资活动、对外担保活动、利润分配等重大财务活动需由集团本部进行统一管理。在资金活动管理过程中与会计核算信息系统实行无缝连接，实时监控。对于货币资金、有价证券等变现能力强的资产，必须定期盘点和核对，并限制无关人员直接接触。
3.业绩考核目标监督
通过业绩考核，对下属企业的经营结果进行客观评价和考核，以实现对其约束和监督。业绩考核内容可以包括：经济活动、成本控制、资产营运、投资管理、资金筹措、收益分配、风险控制等各项财务指标和客户管理、员工个人学习和成长能力、内部业务流程等其它非经济指标。下达客观业绩考核目标，并对业绩目标进行全面考核。将业绩考核评价结果，作为对下属公司负责人奖惩、任免的依据。
二、内部财务监督的实施手段
1.全面预算监督
强化全面预算管理。全面预算是对集团企业进行监督控制的一个基本手段。集团企业根据企业整体目标和集团整体预算情况，核准下属企业的预算指标。全面预算的内容涵盖了企业经营活动的全过程。实行全面预算管理，能明确责权关系，科学合理地处理集团企业与下属企业之间的经济关系及利益关系。集团企业通过对下属企业进行全面预算的审批、预算执行过程的监控和对预算目标的考核与奖惩，从而有效地实现内部财务监督。
2.委派财务人员监督
财务人员实行委派制度。集团企业对下属企业财务主要人员实行委派制度。受委派的人员可以是财务总监或总会计师、其他财务人员，甚至是出纳人员。受委派的财务总监等高级财务人员，能直接参与下属企业的经营决策，起到直接监控作用。受委派人员的人事关系应该归属于上级集团，其工资、奖金和其他待遇由集团公司统一发放，减少因为个人利益而削减监督力度，确保内部财务监督的客观性和公正性。受委派人员既要对集团公司负责，保证各种财务信息的真实性、准确性，保护各项资产的安全性和完整性；也要对下属企业负责，做下属企业的好当家，参与下属企业各项财务活动过程，控制监督企业各种风险。
3.财务信息系统监督
财务信息系统监督可实现对财务信息的实时监督。通过信息系统程序设定和管理，能最大限度减少人为控制因素，起到一种监督作用。由于现在计算机技术的发展，集团企业通过ERP财务信息系统，使财务和业务信息管理高度协调，因此，能实现企业经济业务数据的共享，做到在线管理监督，并实现财务信息的动态管理，真正实现财务管理事前计划、事中监督的功能，从而强化内部的财务监督能力。提高财务管理时效性、拓展财务管理空间、提升财务管理效能及提高远程财务监督能力。
4.内部审计监督手段
内部审计监督是一个强有力财务监督手段，可以起到威慑的作用。内部审计监督实质上是对其它各项财务监督制度和手段的再监督，并结合其它各项财务监督手段确保集团企业对下属公司进行内部财务监督的有效性、全面性和协同效果。内部审计监督能强化内部财务的监督职能，增强风险防范意识、规避财务风险和经营风险，促进企业内部控制制度的进一步完善，保障财产安全、防止损害集团公司利益行为等。
总之，集团企业的内部财务监督，可通过上述各种机制和手段来实现。合理运用多种机制和手段，并使其协同发挥作用，就能更好、有效地实施内部财务监督，保障集团企业朝着既定的方向和目标发展。
参考文献：
关键词：企业集团 财务总监 委派机制
一、财务总监及财务总监的角色定位
财务总监即CFO，指公司高层管理人员中主管财务的领导。财务总监制度起源于西方国家，在所有权和经营权两权分离的企业制度下，财务总监受董事会聘任、委派，为维护企业所有者的权益，对企业经营者的行为进行监督和制约，以满足企业所有者经济监督的需要。
财务总监的角色定位是指财务总监在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责，包括价值管理（理财）和行为管理（控制和监督）两个基本方面。在公司智力结构中的具体角色包括四方面：一是财务总监作为“战略计划管理者”，要将公司战略与价值最大化的目标结合起来，制定建议并监督实施公司财务战略以支持公司推行其经营战略；二是财务总监作为“公司的价值管理者”，要将价值与财务管理融为一体，全过程参与公司价值创造战略的制定，并与CEO一起全方位培养公司的价值管理能力；三是财务总监作为“流程系统管理”者，要负责实施与公司战略计划相配套的价值管理系统和流程管理策略；四是财务总监作为“公司控制管理者”，要发挥卓越的能力，集战略管理控制能力、价值管理控制能力和业绩管理控制能力于一身。
二、财务总监委派制两种模式的比较及建议
实务中大型企业集团的财务总监委派有两种模式，一种是“纯监督型”财务总监，即企业集团总部向子公司委派的财务总监只负责监督，不参与子公司的决策和运营。另一种是“实职型”财务总监，即委派的财务总监既参与公司的决策和运营，又代表股东对其他经营班子成员进行财务监督，这种模式被许多股份制企业采用，特别是在上市公司采用较多。
（一）“纯监督型”财务总监模式的利弊
1.“纯监督型”财务总监模式的优点。（1）制度设计相对简单。这种模式下，企业集团总部制定一整套详细的制度，并在实施的过程中不断加以修订和完善，再根据子公司的实际情况对这些制度进行微调即可。（2）财务总监的独立性相对较强。外派的财务总监只负责监督，不参与子公司的决策和运营，所以其独立性相对较强。（3）集团总部对委派财务总监的管控力度相对较强。集团总部与委派的财务总监签订劳动合同，财务总监作为集团总部的员工，人事关系保留在集团总部，享受集团总部的各种工资和福利待遇，由集团总部对其工作表现进行考核，并根据考核结果决定其绩效奖金。若财务总监工作有渎职行为，派出机构可以扣发工资和绩效奖金，甚至与其解除劳动关系。因此，集团总部对委派财务总监的管控力度较强。（4）财务总监汇报的情况会相对客观。由于委派财务总监不参与子公司的决策和运营，因此子公司经营业绩的好坏与财务总监无直接关系，集团总部对财务总监的考核着重其工作表现，一般不与子公司经营业绩好坏直接挂钩。因此，委派财务总监的工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏无关。财务总监没有业绩粉饰的动因，汇报的情况会比较客观。
2.“纯监督型”财务总监模式的缺点。（1）“纯监督型”财务总监的法律地位欠缺。《公司法》设置董事会、监事会、经理层三权分立，各司其责，监督职责由公司监事会承担，而“纯监督型”财务总监游离于公司法设置的法人治理机构之外，其法律地位欠缺。（2）财务总监的监督作用可能会受限。“纯监督型”财务总监不参与子公司决策和运营，不分管公司的财务部门，没有纳入子公司财务管理的正常签批流程。因此财务总监无法深入公司的内部经营管理，不能及时了解掌握公司的生产经营等实际情况，很难完全行使监督职责控制和降低企业风险，很多情况下只能起到形式上的监督和审查。（3）“纯监督型”财务总监的委派可能会影响子公司经营班子的和谐和团结。“纯监督型”财务总监的定位决定了其与企业经营班子其他成员处于一定的对立面，往往会被经营班子其他成员排挤和孤立，不利于企业经营班子的整体和谐和团结。这种情形下，财务总监也无法掌握足够的信息和线索，无法起到真正的监督职责。（4）集团总部无法对财务总监实施有效激励，导致财务总监队伍稳定性较差，人员流动性过大。由于“纯监督型”财务总监只负责监督，不参与企业的决策和运营，集团总部对委派财务总监的考核往往不与子公司经营业绩挂钩，而只看其工作表现，而工作表现往往又难以量化。因此，财务总监实际工作的好坏在绩效考核中很难得到体现，考核所起的激励作用非常有限。
（二）“实职型”财务总监模式的利弊
1.实职型财务总监模式的优点。（1）“实职型”财务总监法律地位明确，聘任依据充分。根据《公司法》和公司章程的有关规定，通过子公司董事会推荐财务总监人选，由子公司董事会进行聘任，该财务总监相当于子公司分管财务的副总经理或总会计师，参与企业的实际经营管理，分管公司财务工作。因此，“实职型”财务总监的聘任依据充分，法律地位明确，成为子公司领导班子成员之一。（2）“实职型”财务总监的作用能够充分发挥。“实职型”财务总监是子公司的领导班子成员之一，相当于企业分管财务的副总经理或总会计师，能深入企业内部，完全参与企业的生产经营管理过程，全过程监督公司各项业务，能有效控制经营风险。财务总监在参与企业经营管理时，还可对董事其他经营班子成员是否有损害股东权益的行为进行关注。（3）“实职型”财务总监有利于企业经营班子的和谐和团结。“实职型”财务总监参与公司的经营管理，是公司领导班子中的核心一员，该定位避免了他与其他领导班子成员处于对立的地位，有利于领导班子的和谐和团结，更有利于实现价值的最大化。（4）集团总部能对“实职型”财务总监实施有效的激励，财务总监队伍的稳定性会较好。“实职型”财务总监是子公司的领导班子成员，参与公司生产经营管理，分管企业财务，因此，财务总监工作好坏与子公司经营业绩的好坏直接相关。集团总部对其进行评价和量化考核比较容易，一般将其直接纳入子公司领导班子的考核范围，通过子公司董事会进行有效激励。由于财务总监工作的好坏通过考核得到了直接体现，且其薪水与同级别的企业副总经理一致。因此，财务总监的工作积极性将得到最大程度的激发，财务总监队伍的稳定性会较好。
2.“实职型”财务总监模式的缺点。（1）“实职型”财务总监独立性相对较弱。由于“实职型”财务总监既参与子公司的决策和运营，又负责监督其他经营班子成员，因此，与“纯监督型”财务总监相比，其独立性相对较弱。（2）集团总部对“实职型”财务总监的直接控制力可能有所减弱。“实职型”财务总监虽然是由集团总部委派，但由于其人事关系工资薪酬在子公司，其利益关系与子公司一致。因此，集团总部对财务总监的直接控制力在一定程度上有所减弱。（3）财务总监的监督作用可能有所减弱。这种模式下，财务总监参与子公司的决策和运营，并且其工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏直接相关。财务总监也成为“内部人”之一，有可能进一步成为“因内部人控制而损害股东权益的”一员，特别是当某些经营业务的合法性、合规性与业绩指标好坏相背时，财务总监就做出与其监督定位相背的职业选择。
三、财务总监委派制度的选择及其关键点
随着我国市场经济体制的不断完善，投资主体逐渐多元化，从法律角度、实务角度看，“实职型”财务总监委派制是大型企业集团委派财务总监的最终选择。“实职型”财务总监委派制在运行中主要有以下几个关键要点：
（一）财务总监设定双重身份
双重身份是指财务总监既是集团总部派驻子公司的财务总监，代表集团总部履行对派驻子公司财务监督的职责，同时又是派驻子公司的总会计师，组织、管理派驻子公司的所有财务活动。在履职过程中，当两种职责发生矛盾和冲突时，财务总监要对集团总部负责。在双重身份下，财务总监可以相对充分地行使职权，通过直接参与派驻子公司决策，促使集团总部的管理目标、管理措施得以顺利实现和严格贯彻，及时发现派驻子公司在经营管理中存在的问题，制止和纠正派驻子公司的不规范行为。
（二）财务总监接受集团总部业绩考核
对委派的财务总监实行有效的约束控制、业绩考核及激励机制，是集团总部对子公司建立完善的财务内控体系的重要组成部分。在制度安排上，可采取单向考核和双向考核两种方式。前者是指财务总监只接受企业集团总部的业绩考核，薪酬水平由企业集团总部决定并发放；后者是指财务总监同时接受企业集团总部和子公司的业绩考核，但以母公司的考核为主，薪酬水平由企业集团总部根据最终考核结果决定。企业集团总部在考核和薪酬安排上的绝对话语权和决定权，是财务总监有效行使职权的重要保障，这样能保障财务总监的财务监督职责能够充分发挥，保障企业集团总部的管理意图和要求贯彻和落实。
（三）执行联签制度
建立财务总监与总经理联签制度，明确需要执行联签的具体事项。具体事项的确定应遵循重要性原则，同时要体现企业集团总部的管理意图，可视派驻子公司的经营规模、业务特点、基础工作水平等因素差异确定，并报企业集团总部审批通过后执行。执行联签的重大事项主要有：开立公司银行账户；提供贷款担保、信用担保、债务担保、资产抵押、质押；超过年度预算和超过费用开支标准的损益性支出和资本性支出项目的款项结算；超过规定限额的提取现金和银行转账结算；重大经营性垫付款项和非经营性垫付款项等。联签制度的执行，使财务总监和总经理在行使权力的过程中能够形成有效的制衡。
（四）异地委派
异地委派可以保障财务总监的独立性和执行力会更强，因为异地委派的财务总监与派驻公司之间没有历史关联，不易发生串通、舞弊等行为。在财务总监委派制度建设初期，为了使财务总监更好地履行财务监督的职责，保持其在工作中的独立性，应考虑异地委派财务总监，不宜从派驻公司直接选派。在财务总监委派制度运行一段时期，可考虑调整异地委派的方式，使财务总监委派制度更加人性化，因为当制度执行进入相对成熟期后，财务总监对其身份的认知已更加深入，在经过异地委派后，其独立性的职业要求得到了强化。
（五）建立定期报告制度
在集团总部与财务总监之间，应通过报告制度建立稳定、畅通的沟通渠道，以确保集团总部及时获得派驻子公司的经营管理信息，做出科学的决策。报告的内容包括：派驻子公司财务会计制度和内控制度的建立、执行及变更情况；派驻子公司财务状况、经营成果和现金流量状况及其真实性、合法性和完整性；派驻子公司与财务活动有关的重大经营决策程序的执行情况；派驻子公司重大投资项目、重大经营计划和资金运作方案的实施进展和管理情况，以及派驻子公司相关经营、财务、管理等各方面情况。
（六）财务总监年度述职
年度结束后，集团总部应组织所有派驻子公司财务总监进行集体述职，由集团总部主要高管成员以及财务、人力资源部门的负责人组成评委组，根据财务总监的述职情况进行评分。述职的主要内容包括年度所做的主要工作及成果、财务运营及管理中存在的问题及解决方案、对派驻子公司目前财务状况的整体评价以及下一年度工作思路及计划。述职程序包括述职人做述职报告以及现场答辩、评委评分等环节，并根据述职报告结果进行奖惩。Z
参考文献：
财务助理个人工作计划
财务部作为公司的核心部门之一，肩负着对成本的计划控制、各部门的费用支出、以及对销售工作的配合与总结等工作任务，在领导的监督下财务部各工作人员应合理的调节各项费用的支出，保证财务物资的安全;服务于公司、服务于员工、服务于客户,以促进公司开拓市场、增收节支，从而谋取利润最大化,以最优的人力配置谋取最大的经济效益，
20xx年全球金融危机时刻警示着我们，在新的一年里，财务部工作人员应在厂领导的正确领导下制定对全厂其他部门的考核制度或者相关办法。在国家各项财务法律、法规的监督下制定如下计划：
1、组织财务部各员工对国家有关法律法规、会计制度、安全法、财务制度、管理制度等有关法律法规进行系统学习。
2、在财务部内部明确考核制度：财务人员的分工及各职能部门的协作，要分工明确并带有互相协作补充性，相互配合的工作中不断学习，对各项费用的合理支出起到监督作用，对违规违纪行为起到监督智能。
3、在应收帐款上起到有效的监督作用：明确各分管会计的职责，制定相应的制度，如对应收款的监督，应制定相应的规定，对货款回收的期限把握、回款具体事宜、相关销售责任人都应有相应的监督，加大财务监督力度。
4、在对公司其他部门的工作方面：对各科室产生的各项费用进行核算，为公司节省每一笔支出，从一角一元做起。在对各种原料的发票接收方面，认真做好本职工作尽自己的能力去做好每一笔业务的考察及发票的接收工作，认真完成每月的报税工作。
5、对车间的耗用、检修期间产生的各项费用进行把关，为节约成本、减少开支做好每一项工作，对各项费用的节、超进行考核并报公司领导，协助领导做好决策工作。
6、对前工作期间应进行有阶段性的总结，从月度小结到季度、半年、全年总结;做好资金预算工作，其中包括对应付款项、应收款项、车间检修估算等等;做好财务报表的编制工作，要求帐务清晰、任务明确;积极配合公司其他部门接受集团公司的考核及检查。
在新的一年里，力争在机遇与挑战面前认真搞好财务工作，用最优的人力配置争取最大的经济效益，以节约成本为思路提高资金使用价值;以提高员工素质、工作效率为工作目标，从思想上抓紧、行动上落实、制定完整的工作计划，学习好的工作经验和精神，落实各项规章制度，努力做好财务工作。为公司的良好发展尽到最大的职责。
财务助理个人工作计划
XX年一整年的锻炼让我对财务知识更进一步的提高，现在已经成为财务方面的管理者。20XX年里，我将继续我的财务工作，加强财务方面的知识学习及教育。使财务工作在我的管理及大家的共同努力下更加规范化、制度化的良好环境中更好地发挥作用。以下是我就财务人员工作计划的详细内容。
20XX年工作计划中 我共拟定了三方面的内容：
第一、参加财务人员继续教育
每年财务人员都要参加财政局组织的财务人员继续教育，但是08年11月底，继续教育教材全变，由于国 家财务部最新发布公告：09年财务上将有大的变动，实行《新会计准则》《新科目》《新规范制度》，可以说财务部09年的工作将一切围绕这次改革展开工作， 由唯重要的是这次改革对企业财务人员提出了更高的要求。首先参加财务人员继续教育，了解新准则体系框架，把握和领会新准则内容，要点、和精髓。全面按新准 则的规范要求，熟练地运用新准则等，进行帐务处理和财务相关报表、表格的编制。参加继续教育后，汇报学习情况报告。
第二、加强规范 现金治理，做好日常核算
1、根据新的制度与准则结合实际情况，进行业务核算，做好财务工作。
2、做好本职工作的同时，处理好同其他部门的协调关系.
3、做 好正常出纳核算工作。按照财务制度，办理现金的收付和银行结算业务，努力开源结流，使有限的经费发挥真正的作用，为公司提供财力上的保证。加强各种费用开 支的核算。及时进行记帐，编制出纳日报明细表，汇总表，月初前报交总经理留存，严格支票领用手续，按规定签发现金以票和转帐支票。
4、财务人员必须按岗位 责任制坚持原则，秉公办事，做出表率。
5、完成领导临时交办的其他工作。
第三、个人见意措施要求财务治理科学化，核算规范化，费用 控制全理化，强化监督度，细化工作，切实体现财务治理的作用。使得财务运作趋于更合理化、健康化，更能符合公司发展的步伐。总之在新的一年里，我会借改革 契机，继续加大现金治理力度，提高自身业务操作能力，充分发挥财务的职能作用，积极完成全年的各项工作计划，以最大限度地报务于公司。为我公司的稳健发展而做出更大的贡献。
20XX年，我的个人工作计划已详细分明。我深知，想把财务工作做好不是件容易的事，但若把财务人员合理安排，共同努力，定将我司的财务工作推向一个更高台阶。
财务助理个人工作计划
本年度，机遇与挑战并存。在新的一年里，我们财务部门力争在机遇与挑战面前认真搞好财务工作，用最优的人力配置争取最大的经济效益，以节约成本为思路提高资金使用价值;以提高员工素质、工作效率为工作目标，从思想上抓紧、行动上落实、制定完整的工作计划，学习好的工作经验和精神，落实各项规章制度，努力做好财务工作。为更好的达成财务目标，财务部工作人员应在厂领导的正确领导下制定对全厂其他部门的考核制度或者相关办法，在国家各项财务法律、法规的监督下制定如下考核制度：
1、对前工作期间应进行有阶段性的总结，从月度小结到季度、半年、全年总结;做好资金预算工作，其中包括对应付款项、应收款项、车间检修估算等等;做好财务报表的编制工作，要求帐务清晰、任务明确;积极配合公司其他部门接受集团公司的考核及检查。
2、出纳人员要有较强的安全意识，现金、有价证券、票据、各种印鉴的严密保管;对外的保护保密措施，维护个人安全和公司的利益不受到损失。
3、在应收帐款上起到有效的监督作用：明确各分管会计的职责，制定相应的制度，如对应收款的监督，应制定相应的规定，对货款回收的期限把握、回款具体事宜、相关销售责任人都应有相应的监督，加大财务监督力度。
4、在对公司其他部门的工作方面：对各科室产生的各项费用进行核算，为公司节省每一笔支出，从一角一元做起。在对各种原料的发票接收方面，认真做好本职工作尽自己的能力去做好每一笔业务的考察及发票的接收工作，认真完成每月的报税工作。
5、对车间的耗用、检修期间产生的各项费用进行把关，为节约成本、减少开支做好每一项工作，对各项费用的节、超进行考核并报公司领导，协助领导做好决策工作。
摘要：集团企业的财务内部控制是集团企业管理控制的基本手段。本文首先概述了大型企业集团财务内部控制的常见缺陷，论述了当前大型企业集团财务内部控制的模式，最后提出了基于财务总监制的集团企业财务内部控制的应对措施。
关键词 ：财务内部控制；集团企业；内控缺陷；应对措施；财务总监制
一、大型企业集团财务内部控制的常见缺陷
1.资金管理松散
近年来，大型企业集团会计核算工作依赖性越来越高，工作内容越来越形式主义，严重限制了大型企业集团会计核算质量。部分大型企业集团虽然对会计核算进行强调，但并未依照会计核算需求对会计核算标准进行完善，最终造成会计核算严谨性和科学性大打折扣，导致大型企业集团会计核算无法顺利开展。许多大型企业集团运行的过程中并未都依照单位建设需求对财务管理制度进行完善，没有在大型企业集团发展需求上形成对应的会计核算管理认知，缺乏管理定性，这在很大程度上限制了会计核算管理工作的工作质量。
2.财务控制各自为政
有些大型企业集团甚至没有建立组织内部牵制制度。而有的大型企业集团虽然有相应的规章制度，但落实不到位，导致财务监管失效，财务信息的失真。大型企业集团相对于其他营利性企业的规模较小，没有明确岗位职责。有些大型企业集团账簿和原始凭证不规范，大大增加了财会人员的贪污腐败几率。原始凭证审核不严，不合规、不完整票据时有发现。其原因是财务人员在受理票据时把关不严，对各类票据的使用范围不熟悉，对原始票据的来源和构成要素审核不细。部分单位对内部控制制度建设不重视，内控制度内容不全或内容缺乏合理性。
3.财务监控能力低下
财务监管制度环境缺乏统一规划与设计，碎片化、过度行政化、小修小补常态化；监管机构各自为政，金融机构之间的协作与创新受阻；利率汇率市场化正在行进中以及投资者教育和保护机制落后等。分业监管不同财富管理业态之间存在监管宽严不一和监管套利问题。
二、基于财务总监制的集团企业财务内部控制的应对措施
1.财务总监制的含义
财务总监制度是在多层次管理体制下，由企业所有者在企业内部建立的旨在保障所有者利益组成的财务监督与管理机制的总称。负责实施与公司战略计划相配套的价值管理系统和流程管理策略。要求全过程地参与公司价值创造战略的制定，并与CEO 一起，全方位培养公司的价值管理能力。财务总监的价值管理职责是将价值与财务管理融为一体，成为沟通部门主管的战略经营重点，是公司投资者财务要求的桥梁。将公司战略与价值最大化的目标结合起来，制定、建议并监督实施公司财务战略，以支持公司推行其经营战略。也需要全面提升财务专业化、精益化、标准化管理水平，对财务报销单据管理工作进行深化规范管理，建立统一的信息系统，做到从核算源头进行规范，深化财务集约化管理。
2.具体应对构建措施
从增量评估转变到以价值为基础的战略评价，促使会计工作从提供历史成本的信息转变为提供价值预测的报告，从对传统的职能结构进行管理转变为以价值为中心进行管理，从追求单一的利润目标转变到与股东财富价值和公司价值有关的每一价值动因的目标，建立适应战略管理需要的财务支持系统，将资源有效配置的观念贯穿于战略管理和经营管理的全过程，强调现金流在公司战略管理中的重要地位。有独立核算二级机构的行政机关和主管部门，安排内部审计机构或委托社会中介机构，对所属单位开展年度财务审计和负责人经济责任审计。在加强全面预算管理上，统筹把握成本、投资、效益等重大经营发展问题，深入分析诊断公司经营情况，合理调配财务资源，动态分析预算执行情况。在加快财务信息化建设上，优化财务信息系统内部集成路径，提高信息传输效率和信息质量，拓展财务与生产、基建、物资、营销、经法等系统的集成应用，开展财务与人资、交易、调度等系统集成，推进财务业务的集成融合和一体化运作。拓展“一键式”报表应用范围，推动报表工作由数据反映向数据分析方向发展，设计动态、多维财务指标体系，建立财务分析模型，拓展经营分析的广度、深度和细度；及时发现预算执行中的重大偏差，对重要经营事项变化，密切跟踪、及时应对，确保预算执行可控、在控。强化债权债务日常管理，做到收入与收款及工程实际进度、工程成本及债务与工程收入相匹配，严格按照业务归属原则，债权债务责任到人、依据充分，防范法律纠纷与资金风险，维护企业合法权益；提高财务核算的规范性和及时性，加大会计基础工作相关管理制度宣贯力度，全面提升基础工作管理水平；紧密结合内控管理与日常工作，加大资金支付、预算审批管理力度，加强量化考核，严格绩效管理；优化业务流程，挖掘员工潜能，整合有效资源，实现上下制约、闭环管理。
3.辅助措施
（1）强化保障。建立贯穿各级机构、覆盖所有业务的信息系统；建立与战略目标相一致的业务连续性管理体系；制定有利于可持续发展的人力资源政策；建立科学的绩效考评体系来规范员工的行为。公司进一步强化信息披露的内部审核程序和责任，完善信息管理与信息披露的内控制度、加强披露信息的审核，确保披露的信息真实、准确和完整。发现内控制度存在缺陷的及时完善，发现相关人员在履职等方面存在问题的及时进行责任追究。
（2）规范评价。建立内部控制评价制度，规定内部控制评价的实施主体、频率、内容、程序、方法和标准等，确保内部控制评价工作规范进行。
（3）严格监督。一是加强内部监督。现代企业建立内部控制监督的报告和信息反馈制度，将发现的内部控制缺陷，按照规定报告路线及时报告董事会、监事会、高管层或相关部门；建立问题整改机制，确保整改措施落实到位；建立内部控制责任制，强化责任追究。二是加强外部监督。监管机构通过非现场监管和现场检查等方式对商业银行内部控制实施持续监管，对内部控制存在的缺陷责成其限期整改，对逾期未改的，采取监管措施。
（4）培育一种文化。这个文化就是“内控创造价值”，风险管控也是如此，把风险事件消灭在萌芽状态，是最理想、最科学的风险控制理念。内控的核心价值就是让风险事件不发生或者少发生。
总之，当前我国企业财务内部控制还存在比较多的缺陷，积极采取应对措施能有效保障财务内部控制的有效性。本文首先概述了大型企业集团财务内部控制的常见缺陷，论述了当前大型企业集团财务内部控制的模式，最后提出了基于财务总监制的集团企业财务内部控制的应对措施。
参考文献：
[1]刘湘华.浅谈利用信息技术加强企业内部控制[J].财经界(学术版)，2010年11期.
[2]郝晓雪.论企业内部控制失效的成因与表现[J].财经界(学术版)，2011年09期.
一、建立健全适合后勤自身特点的财务管理制度和会计核算方法
1.选择适合的会计制度，其会计核算必须针对资金运动的特点分门别类地进行，以便对所发生的经济业务进行客观、准确地反映和核算。2.搞好资金管理。收入管理工作制度。现代企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心。主要包括企业资金的筹资、融资和有效使用。集团与分公司之间的资金管理制度主要通过分公司上报现金流量表进行监督考核。会计核算上应根据来自不同渠道的收入，通过具体的资金性质进行分类，并设置不同性质的会计科目。3.建立健全成本和费用的管理制度。成本费用管理是企业财务管理的永恒主题。通过预算管理严格核定分公司主要成本费用支出，拓宽成本考核范围，建立以财务为中心的成本考核体系，推行分公司责任成本考核，使其与职工收入、福利直接挂钩，加大成本、费用考核力度。例如实行经费的单项承包，工资总额的承包，并控制在国家规定的工资总额标准之内，奖金的发放应与经济效益挂钩，改变过去那种不论是否实现收入和利润都发效益工资和奖金的现象,堵塞费用开支漏洞。实行原材料、维修材料等经济指标的划定、以及绿化、维修分片总额包干等财务经济核算方法。4.建立资产管理制度。资产管理是企业财务管理的重要内容，集团在资产管理方面侧重于对分公司资产的安全性、流动性、盈利性进行考核，防止国有资产流失。例如设立固定资产财务明细账和固定资产的台帐。5.建立财务分析与考核制度。集团对分公司财务分析与考核制度主要是对企业财务分析与考核的指标体系、考核内容、方式、奖惩等做出明确规定，使其具有可操作性。集团不仅要对分公司提供的财务报表加以审核，分析其未来现金流量及风险，并对其经营管理水平、经营环境加以分析，及时提出对有关经营者的奖惩建议，真正体现责权利的有机统一。
二、加强财务内部控制制度建设
【关键词】高速公路 项目 财务委派制度
一、财务总监委派制的内涵及必要性
（一）财务总监委派制的内涵
财务总监委派制是指企业在所有权与经营权相分离的情况下，由投资人向企业委派财务总监以参与企业的重大经营决策，并对企业日常财务活动进行监控和管理，建立企业财务管理系统和约束机制，从而规范和监督企业的财务活动一种管理手段。被委派的财务总监职责主要有：对派驻单位进行会计监督，负责对派驻单位重要经济业务活动进行分析、评价和决策，负责组建派驻单位的财务管理系统和承担日常财务管理工作等。财务总监委派制实行的内在要求是现代企业产权分离制度，现代企业由于所有权与经营权相分离，投资人不参与企业的经营活动，导致投资人无法掌握企业的经济活动信息，从而无法确保自身的投资权益。因此，需要通过委派财务总监进行财务管理监督，以规范和控制企业的财务活动，避免企业管理失范，给投资人造成权益损失。
（二）高速公路建设项目实施财务总监委派制的必要性
1.高速公路项目建设行业的内在要求。高速公路建设项目路段长、地域广、资金投入大、工程复杂、涉及人手多，其自身特点要求必须实施财务总监委派制，以实现对工程项目的管控和监督。高速公路建设项目一般路段较长，通常涉及几个县市区甚至省份，地域牵连较广，其监督和管理的范围也较为宽泛，因此其实施组织协调和指挥控制的难度更大。而且由于其工程较大，动辄几亿几十亿，其财务管理难度成倍增加。而单凭投资方自己很难对建设项目进行有效监督和管理，稍不留神就有可能被承包方钻了管理漏洞，从而导致管理失序，影响工期、工程质量、工程安全和总体成本等。因此，对于高速公路项目建设，实行财务总监委派制是其行业特点的内在要求。
2.能够强化对工程项目的管理和监督，控制项目总体成本。实施财务总监委派制后，投资方能够通过财务总监对工程项目进行管理和监控，以控制项目总体运营成本。财务总监通过对日常财务活动的管理、监控和对重大经济活动的参与决策，能够保障项目资金运转的安全性、合法性，能够控制和减少成本支出，防止浪费和资金挤占挪用等现象，确保收支两条线正确贯彻实施，提高项目资金的利用率和资源配置效率。不少高速公路项目建设存在人浮于事、费用超支严重、管理混乱等现象，而财务总监由于独立于派驻单位，能够不受相应约束和牵绊，对项目进行严格管理和把关，以保障投资方的利益。另外，财务总监委派制还有利于提高项目会计信息的真实性和完整性，为投资方进行科学决策提供依据。
二、当前高速公路建设项目财务管理现状及问题分析
（一）当前高速公路建设项目的财务管理现状
由于高速公路建设项目涉及面广、工期较长、资金投入较大、人员管理较多，因此其财务管理难度较大。而目前由于我国一些投资方对高速公路建设项目财务管理不重视，管理水平不高，对承包商等选择把关不严等问题，导致高速公路建设项目财务管理混乱，存在不少漏洞和问题，主要表现为：一是资金管理混乱。由于高速公路建设项目工程巨大，投资动辄几亿几十亿，资金管理数额巨大，存在许多寻租空间，资金管理上存在不少安全隐患和管理漏洞，如施工队账目混乱、结算时间和金额不清楚、资金超支现象严重、存在侵吞资产和挪用资金等违法行为。二是财务人员素质较低。一些高速公路建设公司重建设轻管理，对财务管理工作不重视，其财务人员多是领导安排的亲属或身边亲信，缺乏专业的财务知识和技能。有些财务人员仅有高中甚至初中文化，难以胜任财务管理工作要求，导致一些专业性较强的如预算、招标、合同拟定、验收、决算编制等财务管理工作无法进行和开展。三是规范性不足，容易引发工程遗留问题。很多高速公路建设项目经过层层转包，其分包单位和施工单位十分混杂，管理混乱，极易引发财务风险和安全隐患。而且，由于项目工程庞大，人员流动性相对较快，容易滋生各种财务问题，如工资结算等。
（二）一些高速公路建设项目实施财务总监委派制中存在的问题
1.被委派单位对委派财务总监不配合、不支持。投资方指派财务总监对项目进行财务管理，本意上是因为产权分离制度后，投资方由于信息不对称无法掌握项目经营活动信息，为了保障自己的投资权益所以必须指派财务总监对项目进行监督管理。这就从客观上和心理上引起了被委派单位的抵触情绪，被委派单位会以为财务总监就是过来监视自己的，给自己挑刺的，导致被委派单位对财务总监不配合、不支持。
2.财务总监过于强调自身的独立性，没有融入被委派单位。财务总监由于是受投资方委托下来对项目的财务活动进行监督管理，为了保证其独立性，其薪酬福利都独立于其他项目工程人员。然而，很多财务总监过于看重自己的监督使命和独立性，没有融入被委派单位，强调独立性多过于共性，过于苛责和挑刺，或者总觉得自己高人一等，和其他人员难以沟通，导致财务管理难以有效开展。
3.缺乏对财务总监健全的考核激励机制。一些单位缺乏对财务总监的考核激励机制，没有对委派的财务总监进行全面的、系统的考核管理，也缺乏健全的奖惩制度和激励约束体系，导致财务总监干事缺乏热情和积极性，干多干少一个样，干好干坏一个样，没有实现对财务总监权责利要求的三者统一。一些财务总监缺乏考核激励机制，一到派驻单位就事不关己高高挂起，天天喝茶泡办公室，得过且过，只要财务不出大问题就好；有的甚至跟派驻单位相串通，编造虚假报表，进行财务舞弊损害投资方利益。
三、加强财务总监委派制的构建和完善
（一）提高对财务总监委派制度的思想认识
委派单位应该正确认识财务总监委派制度的重要性和必要性，深刻意识财务总监委派制度对于加强高速公路项目建设管理、控制项目成本支出和维护出资方利益的重要意义。委派单位的领导者应避免过去放任不管的错误思想，同时对某些单位在实行财务总监委派制中“一派了事，工作照旧”的形式主义思想进行纠正，端正思想认识，加强财务总监制度设计，完善内部控制管理，以确保财务总监委派制的监督管理功能落到实处。
（二）完善财务总监委派制度设计
首先，应该完善财务总监的选拔和用人机制。单位在进行财务总监的选拔和任用上，必须注重“德才兼备、以德为先”的用人准则，坚持科学的选拔标准和用人机制，以保证企业选派的财务总监具备优秀的专业素质和良好的职业道德，能够胜任高速公路建设项目纷繁复杂的财务管理要求。其次，应该加强对财务总监的考核管理。应制定科学严格的考核办法对委派财务总监进行考核管理，按照“德能勤绩廉”等五项标准对财务总监进行综合考评，考查方式可采取季度考核、年度考核等，还可以通过不定期的抽查进行监督考核。应制定相应的淘汰机制，对履职不力、执行不严的财务总监予以解聘。最后，建立有效的约束激励机制。财务总监薪资福利由委派单位统一支付，以保证其独立性。财务总监的薪资福利应与被委派单位当地生活水平相适应，并与其业绩相挂钩，以充分调动其工作的积极性和主动性。
（三）健全相关内部控制制度
首先，完善财务总监重大事项参与决策制度。财务总监作为投资人的代表，应该参与项目生产经营管理的重大决策事项，如工程变更、结算和委托签证等。财务总监只有参与项目的重大经营活动决策和重要会议，才能实现对项目有效的监督管控，确保项目运行处于合法、安全、有效的环境之中。其次，建立财务总监述职和报告制度。财务总监要定期将在被委派单位的工作内容和财务管理活动以书面形式上报，不得有所隐瞒和修改。重大事项、特殊事项应单独报告。同时，要求财务总监定期进行述职，以检查其工作状况。最后，应建立经济责任审计制度。投资方应发挥审计制度的经济监督作用，形成对财务总监履职的约束监督机制。高速公路建设项目完工后，投资方应成立专门的审计工作小组，对高速公路项目进行清算审计，以检查财务总监是否正确行使权利义务，履行财务管理职能。
四、结论
高速公路建设利国利民，而对其项目建设的监督管理却常常成为有关单位的短板。因此，相关单位应该端正思想，积极引进财务总监委派制度，完善制度设计，加强内部管理，以经由财务总监委派制实现对高速公路项目建设的控制管理，确保投资方利益。
参考文献
