采购管理优化第1篇

关键词 战略采购 总成本 双赢

一、战略采购是先进的采购

“战略采购”是由著名咨询企业利尔尼于20世纪80年代首次提出的，科尔尼致力于战略采购研究和推广工作，己为全球500强企业中的三分之二提供过战略采购咨询服务。战略采购“是计划、实施、控制战略性和操作性采购决策的过程，目的是指导采购部门的所有活动都围绕提高企业能力展开，以实现企业远景计划”。它有别于常规的采购管理，注重的是“最低总成本”，而常规采购注重的是“单一最低采购价格”，它用于系统地评估一个企业的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少采购的总成本，其好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：

(一)总购置成本最低

总购置成本不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任，它是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，却更容易被忽视，总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形成本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行评估。

(二)建立双赢的战略合作伙伴关系

不同企业有不同的采购方法，企业的采购手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，有的企业倾向于良好合作关系的承诺，有的倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协，而应当是基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。

(三)建立战略采购的核心能力

双赢采购的关键不完全是一套采购的技能，而是范围更广泛的一套组织能力：总成本建模、创建采购战略、建立并维持供应商关系、整合供应商、利用供应商创新、发展全球供应基地。很少有企业同时具备了以上六种能力，但至少应当具备以下三种能力：总成本建模能力，它为整个采购流程提供了基础;创建采购战略能力，它推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换;建立并维持供应商关系能力，它注重的是双赢采购模式的合作部分。

二、现行企业对采购供应商的选择误区

在企业的采购中，采购经理们往往通过下列方式找到低价格的供应商：大量购进，从供货商处获得数量折扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计入货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价(购价是用于衡量采购业绩的量度)，但却会致使企业在执行表1中所列的作业时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的间接费用成本库中，并且按照单位水平的动因(如材料费用、直接人工和机器工时)分配给产品，从而不能正确管理产品成本。

以上表明，选择供应商不能仅仅基于价格，对采购经理的评估也不能仅仅通过他们避免不利进价差异的能力来衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。购买价格不是材料取得总成本的唯一要素，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。供应商相关的战略成本信息能够使企业基于现实基础来讨论：他希望怎样和供应商进行合作，由有效供应而节约出的成本如何在供应商和客户间进行分配。企业应做出更好的决策，选择总成本最低的供应商，而不仅仅是价格最低。

采购管理是一项实务性很强的商业行为，要实施战略采购，实现双赢采购的宗旨，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现战略采购。

三、企业选择战略采购的策略

(一)构筑采购战略

在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。

同步采购主要针对新产品研发方面，要求供应商能和本企业保持同步开发，极大地缩短产品的研发周期。这样，由于供应商的先期介入，避免了一些不必要设计等方面的变更，更能保证零部件的技术要求在工艺上实现。集中采购主要是提高同类产品资源集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和物流费用。

(二)建立采购总成本模型

总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心a品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。

(三)建立和维持与供应商的长期合作关系

战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。

建立并维持供应商关系需要做到：相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。

战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显，有远见的企业应该在发轫之初就有组织地构建战略采购框架，实施战略采购。

参考文献

[1]方贤水，薛丽莉.战略采购研究综述及启示.商场现代化，2006.8

[2]徐金发，卢蓉.战略采购的过程模型及其作用模式.中国工业经济，2006.3

[3]黄大春.刘秋生.价值链管理环境下基于作业成本法的供应商选择评价模型，2005.8

采购管理优化第2篇

【关键词】计划采购 优化 降低成本 策略

【中图分类号】F253.7 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）11-0404-01

引言

现代化企业的发展要在激烈的市场竞争中占据一席之地，就必须在企业人力资源管理、财政管理和采购成本管理中做足文章，首先从降低企业发展成本出发，只有这样，才能实现企业低成本，高利润的优化发展发展目标，实现企业健康快速向前发展。在市场经济不断变化发展中，现代化企业的采购管理日显其重要性，—般的采购方式无法适应企业战略性发展的需要。企业应该从战略高度人手，从采购方面实现优化管理，从而降低企业发展的基本财政成本，为企业的核心竞争力打造坚实的经济基础。

从企业本身的发展需要出发，经济成本的降低更有利于企业在竞争中的战略地位的巩固。那么。采购就成为企业降低成本的首要环节。比如企业生产材料的购入，基本生产设备的购入等等，都离不开采购这一环节，采购环节的优化管理，就有利于降低企业经济成本的投入，从而为企业提供更好的经济基础，为企业的市场竞争创造更好更优厚的发展条件。

一、现在企业发展中采购的现状

当前，企业在进行采购时，企业中负责采购的相关部门经理人员在通常情况下往往喜欢以个人的偏好选择商品质量低劣，商品价格低的物资供应商进行合作。这样，在大量商品购进的同时相关采购人员可以从供货商处拿到相当数量的回扣；从边缘供应商处购货，但他们的质量、可靠性和交货表现都不是太好；从要价稍低的远距离供应商那里购货，尤其当运费不计人货物的成本时；从那些低工资率国家的供应商处购货；从那些由于技术和系统投资不足而享有较低的间接费用的供应商处购货；从只拥有有限工程和技术资源的供应商处购货等等。这些做法可能会降低购价（购价是用于衡量采购业绩的量度），但却会致使企业在现行的采购方式进行时，发生高额的成本。执行这些作业的资源成本被隐藏在大量的问接费用成本库中，并且按照单位水平的动因（如材料费用、直接人工和机器工时）分配给产品，从而不能正确管理产品成本。

从企业生产的本质来说，上述的采购形式容易是购进的大量设备在质量上和售后服务上产生很难解决的后患问题，这在有形的低成本采购中产生了无形的高成本采购，给企业的发展埋下了降低生产效率而持续降低利润的无穷隐患。

上述晴况表明，在采购方面看的不仅仅是价格单方面的问题，在对采购经理的看法和工作表现也不仅仅以初级价格成本的高低来进行衡量，最好的供应商是以最低的总成本交货，而不是价格最低。在购买的材料方面不仅要看到价格的优势，还要从产品质量和售后服务等各方面来综合考量，企业与每个供应商合作的总成本，包括订货成本、接收成本、检验成本、储藏成本和售后服务等其他与购买相关的战略成本。从一个“理想的供应商”处购货，可能购价会稍高一点，但不会再发生其他的购买成本，相反地，一个低价格供应商，所有的与“理想供应商”相关的要求他都无法满足，在其购买项目中可能会发生许多其他的成本。

采购本来就是具有很强的务实性商业行为，要使计划采购实现采购中的优化管理，达到企业和供应合作商的互利共赢的发展目标，就应该彻底抛弃传统采购模式。传统的采购模式有六大问题：一是供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为；二是无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；三是供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；四是响应用户需求能力迟钝；五是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、合贱求贵、合近求远；六是生产部门与采购部门脱节，增加库存，占用大量流动资金。要想从根本上解决企业采购管理存在的问题，必须与供应商建立战略合作模式，用双赢采购的原则指导企业采购实践，实现计划采购的管理优化目标。

二、如何实现优化采购管理的采购策略

（一）计划采购战略的实施

优化采购目标：运用先进的现代化信息系统来实现管理手段，并对采购进行监管。以具备高素质的采购职工人员为基本因素，参照国际上先进的采购管理水平，实现集中采购、同步采购、实现双赢等为战略的多种采购手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。

（二）建立采购总成本模型

总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

在计划采购总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心A品类，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、定价、供应商等采购管理类别，重点选择该类品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是计划采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。

（三）建立和维持与供应商的长期合作关系

计划采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。

采购管理优化第3篇

(1)持续改善原则

用户需求、市场环境是不断变化的，采购管理要营造一种持续改进、不断完善的氛围去顺应这种变化。通过跟踪业务先进的理论和实践，评估自身的实际运营成效，制定改善计划，并组织实施。

(2)最小成本获得高质量原则

最小成本获得高质量原则是采购管理优化中应用最为广泛和有效的一种优化原则。最小成本获得高质量原则是以标准成本为基础，将实际工作中产生的成本与标准成本进行比较，找到引起成本差异的最终原因和责任，并采取相应措施，实现对采购管理成本的有效控制。最小成本获得高质量原则的运用，需要采购中心严把成本关，将成本控制最少来获得期望的高质量物资及服务等。

二、高校采购管理优化

（一）策略优化

在采购管理的优化中，主要将物资划分以下几种来进行，根据不能的物资划分，采取不同的优化策略。采购物资主要可以划分为以下几种：重要物资、瓶颈物资、普通物资、一般物资。

（二）流程优化

综合运用现代物流优化方法及整体优化的理念，在传统的采购流程基础上进行整体优化，建立相对合理化的采购方案。通过优化后的采购流程，虽然采购环节略有增加，暂不能解决现存在的全部问题，但在制度上、管理上可以填补很多不足之处，在管理上可以实现信息公开化，促使采购中心信息获取更加及时准确，管理更加方便，功能更全面。

（三）供应系统流程优化

针对采购管理的现状及现阶段存在的问题，结合现代物流的思想，这里引进类超市化的供应模式，其主要思想是将需求物资分类别，分部门，按照需求程度来进行超市化的布置，建立物资需求超市。

首先，将采购好的物资整合、归类。将战略性物资、瓶颈物资、重要物资及一般物资分类别存储，在不同类别的物资划分中，在具体的将每种物资标号，并记录库存信息，以此来方便工作人员的拣选工作。

再次，需求部门可以直接到物资超市来获取物资，如果是小量、单一物资可以直接拣选；如果是需求量大的物资，物资超市可以在预订的时间内送达到指定的地点。物资超市的工作人员都要在计算机系统中做好记录，记录每次拣选信息及其需求部门等信息，同时更新库存数据。

最后，物资及时获取、更新物资需求信息及库存信息，保障校内工作的顺利进行，做好师生的服务工作。

三、结论

由于我国高校采购管理改革起步较晚，我国高校物流采购管理建设从整体上来说还落后于国外高校的平均水平，特别是当前高校社会化举步维艰和现代物流概念还未能具体引入到高校工作实际中。综合运用现代物流理论知识及整体优化方法的基础上，对采购管理进行全面的优化。主要针对现阶段采购管理现状出发，引入信息化优化理念，在原有的采购及供应流程的基础上提出优化方案，

(1)信息化方面：采购管理信息获取更加准确、及时，信息处理能力有很大的改善。

(2)采购工作方面：采购信息更加具体，引入信息技术，采购工作更加准确、可靠；类超市化供应模式的有效运用方便需求部门及时获取物资信息；

(3)制度建设方面：建立采购管理基本工作手册，定期的对采购管理测评，学校管理层以监管者身份出现，制订规章制度时更具合理性与公正性。

采购管理优化第4篇

关键词：核电企业；物资采购；管理优化

中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）17-0034-03

1 研究背景

作为新型能源，核电在我国的电力产业中的比重越来越大，2015年，核电发电量约占全国发电量的3.01%。目前，我国大陆运行的核电机组装机容量为2831万kW共30台，在建的核电机组装机容量2 672万kW共24台居世界第一。

核电企业运营成本中维修备件、核燃料等生产物资和行政物资占比非常大。我们面临的现状是随着生产安全性要求提高及设备的更新，核电企业的物资采购越来越多，占用资金巨大，仓储管理费用增加，有些物资直到报废也没有被使用。

我国现从事核能发电的企业为中国广核集团有限公司、中国核工业集团公司和国家电力投资集团公司。随着市场竞争的加剧，在劳动力成本的压缩空间趋于饱和后，如何有效进行物资的采购管理成为影响企业成本的重要因素，采购管理优化对企业利润的杠杆作用和对生产的保障作用也更加显著。

2 核电企业物资采购管理现况

核电企业在生产运营期，各类生产物资、核燃料等物资采购费用占运营成本的比重很大，约为70%，各类物资有上万种，如图1所示。

目前，各核电公司均已开始进行统一采购信息系统、备件共享、集采等采购管理优化尝试；各集团公司下属企业也在改进物资采购管理模式，但基本仍是使用部门提出物资需求计划，各公司采购部门采购供应和储存管理的传统模式。

3 核电企业物资采购管理存在的主要问题

根据目前核电企业物资采购的实际情况，普遍存在以下主要问题。

3.1 采购成本高、效率低

目前，各集团发电企业物资的集中采购仍不完善，只对少量物资集中采购，大部分物资主要由其下属成员公司进行采购。因成员公司数量多且比较分散，同时各核电厂物资种类型号基本相同，所以经常出现同一厂家与集团不同的成员公司签订供货合同，有时同种物资但价格不同。

在没有按物资类别细分并明确采购策略的情况下，各成员公司不仅采购频率比较高、采购的价格和成本高，而且到货前置期也非常长，部分物资采购周期将近1年，采购效率较低。

3.2 库存保有量巨大、结构不合理

由于没有形成集团公司统一库存管理模式，所以各成员公司为降低缺少备件存在的核安全和维修风险，均持有较高的库存量，每100万kW机组库存都在3亿以上，库存管理和资金占用成本高，同时库存周转率低。由于各下属企业自身利益驱动，基本未实现库存信息共享，企业间调剂余缺的难度比较大。参照目前各核电公司库存金额结构，其中战略备件领用率很低，部分机械备件储备数量过多，形成呆滞库存。

3.3 供应商管理不健全

目前各核电企业均建立了供应商评价体系和合格供应商库，但是与大多数供应商仍然是传统的非合作性竞争关系，同时未做到供应商细分管理，已制约了采购的效率和物资供应的及时性，也不利于供应产品质量的控制。

3.4 采购观念落后

虽然各发电企业均有相对完善的采购管理流程和信息化管理手段，但并没有得到足够重视，没有形成现代采购理念，存在重生产轻采购的观念，对于采购管理能为企业产生第三利润源的作用认识不足，不能大胆尝试使用现代采购管理技术和理论。

4 核电企业物资采购管理分析

4.1 采购物资ABC分类

使用ABC分类法，根据核电公司的采购物资的重要程度和消耗金额数量，各类物资可分为以下三类：

A类物资（约占总数的5%、总金额的65%），主要为核燃料、战略备件；

B类物资（约占总数的25%、总金额的20%），主要为辅助设备的备品备件、特殊部件；

C类物资（约占总数的70%、总金额的15%），主要为行政物资、普通物资、低值易耗品。

4.2 物资采购情况SWOT分析

根据核电企业行业情况、价值链分析以及宏观环境和外部竞争环境，结合企业内优势和劣势，对核电企业物资采购管理情况进行SWOT分析如下。

4.2.1 优势（Strength）

现有三家企业均为大型发电集团，行业介入具用很高的壁垒，企业具有一定的垄断性；国家重点扶持新型能源企业；采购数量大具用议价的规模优势；各企业资金雄厚；企业均具有采购管理信息系统。

4.2.2 劣势（Weakness）

集团下属企业较分散，采购信息沟通不畅；物资库存数量巨大且结构不合理；集约化采购不完善；采购管理观念落后；部分采购物资受到生产企业的垄断。

4.2.3 机会（Opportunity）

采购信息技术发展迅猛并趋于成熟；国家大力发展核能发电，装机容量大幅增加；各类采购物资的国产化率达到80%以上且不断提高；我国物流产业受国家扶持且运行体系健全。

4.2.4 威胁（Threat）

三家核电公司各成员公司间的物资采购存在竞争；国家经济发展下滑后造成供应商减少；国家对核电发展政策变化的影响；电力改革对核电企业的冲击。

4.3 竞争环境的波特五力分析

依据波特五力模型，从物资供应商议价能力、客户的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁和行业间竞争对核电企业竞争环境分析，如图2所示。

5 核电企业物资采购管理优化

针对核电企业物资采购管理存在的问题，结合物资ABC分类、采购管理情况SWOT分析和企业竞争环境波特五力分析，本人根据核电采购管理经验，提出以下采购管理优化措施。

5.1 依据物资细分矩阵确定采购策略

按常规的ABC分类法对核电物资采购进行管理已无法满足成本控制和减少库存的目标，建议根据物资分类，按照物资年采购量大小以及对物资供应生产维修的风险高低，对各类采购物资进行矩阵细分，如图3所示。

根据采购物资细分矩阵对不同类型物资采取建议采取不同的采购策略：

①关键型、瓶颈型物资采用集团集中采购管理策略。

关健型和瓶颈型物资采购风险高，供应商的议价能力高，供应商有限。建议采用核电企业集团集中采购的策略，由集团完善集采中心职能，与各成员公司签订采购协议，发挥集团公司的规模优势，利用集团公司物资采购管理平台，实现统一采购、资源共享，提高采购效率和效益，降低采购成本。

②一般型、杠杆型物资采用VMI采购管理策略。

核电企业采购的一般型、杠杆型物资，其物资种类繁多、使用频繁，但采购风险低，同时此类物资各核电厂的采购渠道基本建立，满足要求的合格供应商较多，各供应商间的竞争比较大，故建议由各成员公司采用供应商管理库存（Vendor Managed Inventory）的采购策略进行自行采购管理。核电公司和供应商采购管理信息系统的成熟，使两者能顺利实现信息共享；核电企业的采购数量和支付能力也促使大型综合类供应商愿意承担库存管理的风险和库存持有的成本。采用VMI的采购模式，核电企业不仅采购效率提高成本低，也大大降低了库存量。

5.2 优化库存管理

通过优化备件的MRP策略和库存参数，同时对采购申请进行采购合理性分析，优化维修策略，减少备件库存。在集团内建立战略备件联盟，有相同需求的电站共同出资采购战略备件，定点储备，备件共享，达到从总体上减少备件库存的目的。各核电企业集团间签订库存共享协议，实现相互调剂库存备件，也可有效减少各电厂库存储备数量。

5.3 建立与供应商合作伙伴关系

首先，采用统一的标准从产品价格、质量、技术创新、运输、生产规模、诚信、服务等方面对供应商进行评估，挑选出目标供应商或者有潜力的供应商。

其次，维持与供应商可持续发展的关系，致力于发展长期合作、双赢的格局，核电企业与供应商在基于相互信任的基础上，进行全面充分的信息沟通交流，共同解决采购过程中出现的问题。

最后，通过不断地评价供应商对企业的贡献程度或重要性，定期对供应商的表现进行跟踪，适度更换供应商来保持供应商为核电企业采购服务的积极性。

5.4 转变观念，引进人才和技术

应充分认识优化采购管理在企业运营中的作用，尤其是面对电子商务的蓬勃发展，应及早转变采购管理观念，加快高级采购人才的引进和现有采购管理人才的培养，强化现代化采购管理理念，推广先进的采购技术，使用现代采购管理方法解决采购效率低费用大、库存大等问题，增强竞争力，有效控制成本。

6 结 语

我国“十三五”规划确定，核电投产装机容量将达到5 800万kW，在建达3 000万kW以上，希望本文的分析探讨，能为不断壮大的核电企业物资采购管理改进提供借鉴。

参考文献：

[1] 郑称德.采购与供应管理[M].北京：高等教育出版社，2005.

[2] 丁伟冬，胡燕祝.供应商管理库存（VMI）支撑体系研究[J].物流技术， 2006，（3）.

采购管理优化第5篇

摘 要 在生产型企业同质化产品的竞争格局下，企业降低生产成本成为了提高利润的重要途径；而原材料采购在企业生产成本中占据着重要的地位，对企业降低生产成本有着深远的影响。本论文深入研究其原材料采购管理存在的问题，并侧重分析了采购流程和供应商选择两方面的问题，并就这两方面提出了具体的优化改进等建议。

关键词 原材料 采购管理 供应链

世界经济的发展已经逐渐步入了后工业时代，后工业时代背景下，企业最大的特点就是利润随着竞争的白热化而慢慢被摊薄，为此，生产性企业要加强产品的竞争力只能从降低成本途径入手，透过比竞争对手更低的成本以达到产品畅销的目的。在企业众多成本支出中，原材料采购链条所附带的成本占据着40%左右的比重；而且在激烈的市场经济体系下，如何提高企业原材料采购水平、优化原材料采购管理策略对企业产品竞争力的增强有着积极的作用。根据美国CFO杂志的报道：降低l%的采购成本等于增加了营业收入的2.3%；所以，降低采购成本进行采购程序的再造和创新，是企业追求持续竞争优势的重要举措。

一、生产型企业原材料采购管理存在的问题

目前，生产性企业在原材料采购管理过程中存在着以下几方面的共性问题：

第一，流程分割较为笼统。生产型企业原材料的采购流程一般分成采购申请、下单、发货、验收以及入库等五个环节，这在生产型企业当中是非常笼统的。一般而言，从各二级厂需求计划的提出到落实采购的过程至少需要13个环节，而且是采取分权式管理方式，多数流程步骤均需多个部门共同参与完成。

第二，采购流程监督机制不完善。尽管一些生产型企业对原材料采购管理与采购流程设立一套相应的制度与策略，但是对原材料采购流程的监督却并不完善。一方面对不同类型原材料、不同时间下的采购应采取何种策略、进行何种谈判等都没有做出相应的说明与规定，这往往容易导致采购人员在采购管理过程中依据自身的经验判断去进行，使得采购人员一些陈规陋习对原材料采购带来负面的影响，另一方面导致制度监督缺位，制度执行往往有名无实，员工缺乏岗位竞争和危机意识，导致工作效率比较低下。此外，由于在采购管理制度执行方面没有相应的监督机构，日常采购中或多或少也存在降质采购、超量采购等现象，降质采购容易得到品质太差的原料，不但无法达到使用目的，还会增加使用上的成本与损失；超量采购占用了宝贵的库存资源，增加公司流动资金占用及仓库占用等费用，造成管理成本的损失。

第三，对供应商的分类不够合理。供应商的分类管理是体现企业原材料采购管理水平与策略的重要组成部分。健全与有效的供应商分类管理体系可以显著降低企业在进行供应商选择与优化过程中的工作时间与成本，起到显著提升企业经营水平与绩效的重要作用。目前，企业供应商分类的方法有许多种。大部分生产型企业对于供应商的管理主要是根据原材料类别对供应商进行管理，对每一家供应商进行定期考评，有问题发生时才会对有问题的供应商进行指导。但由于供应商的信誉及生产能力参差不齐的，公司本身资源的限制等因素影响，就不可能每个供应商进行考察和评审。但是，这就发生问题的隐患就会大大增加，不能在事发前就对供应商进行指导监督。

二、企业原材料采购管理策略的优化

目前，在供应链物流理念的熏陶下，供应链采购管理逐渐被各大企业所应用。简单来说，供应链采购管理就是当处于供应链条内部的企业具有原材料采购需求时，向同样处于供应链条内部的供应商企业下采购需求订单，且供应商及时将货物供应给需求企业的过程。根据供应链采购管理理念，企业原材料采购管理策略的优化要从以下方面入手。

（一）优化原材料的采购流程

在供应链采购管理环境下，企业原材料采购业务流程与传统流程有着较大的区别。第一，制造商与供应商之间的业务流程变化。因为在供应链采购管理下，制造商与供应商、制造商与分销商、供应商与供应商之间的业务联系一般都是通过Internet来完成的，一些曾经须通过人工处理的业务环节，在Internet下变得不再重要，使得采购业务流程出现了变化。第二，企业内部分工流程的变化。在供应链环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发（实时）处理，使原有的工作方式发生变化。第三，技术手段的变化。供应链环境下“横向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性。

（二）完善与改进采购的内部控制机制

企业的采购管理工作涉及到大量资金和物资的流动，对企业生产的进行与产品质量、成本具有重要的影响。因此，可以说加强采购流程各环节的控制是确保企业生产顺利进行和采购战略顺利实施的保障。就目前国内生产型企业原材料采购内部控制的情况来看，主要有采购计划与合同控制、采购价格控制、库存控制和质量控制等四方面。

首先，改进采购计划与合同控制应由统一的部门进行管理，并按采购计划的编制、采购合同的控制等程序予以规范。其次，要做好采购价格的控制工作。加强价格信息管理，主要是要做好市场信息的搜集和分析工作；应定期通过业务人员走访、互联网、电话等各种途径和方法了解主要原材料的市场供求状况及价格信息、各主要木材的采购价格信息及价格的变化，制作原材料供方出厂价格信息表和主要木材厂采购价格信息表。第三，加强原材料库存控制，减少资金占压、提高资金的使用效率，降低物资储存保管费用、增加企业的利润。最后，改进采购质量控制，做到事前规划、事中执行、事后考核以及帮助供应商导入新的体系和方法等方面的工作。

三、小结

原材料采购管理是今后企业管理的研究方向与重点之一。本文主要是从生产型企业原材料采购管理存在的问题入手，引入供应链采购管理理念，提出解决对策与建议。

参考文献：

[1]计国君.供应链管理方向与策略.电子工业出版社.2008.

采购管理优化第6篇

关键词：电厂；物资采购；优化管理

在当前的社会经济发展中，电力企业获得了较为平稳的发展，其中物资采购管理是电力企业经营中一项主要工作内容，电厂要想实现现代化的企业规范化制度及商业化运营就需要将物资采购管理这一工作进行质量水平的提升，确保企业的生产经营与工程建设能够获得充足的物资支持，并且通过物资管理确保其符合电厂发展的实际需要。

一、电厂物资采购管理概述

物资采购是在遵循国家法令、政策规定、企业生产组织、物资供应体制与渠道等各方面合理化的基础上，通过现代技术与科学管理方法，优化物资供应，降低采购成本，为企业生产提供合格、足量的物资[1]。在现阶段的电厂经营中管理者对物资采购工作的重要作用还缺乏正确的认识，物资采购工作并不能看作是电厂的后勤工作的内容，而应该认识到其先行性作用，这一工作需要经济与技术相结合才能完成，电厂物资管理工作中的定额、计划、组织以及协调等方面都包含其中。并且物资采购还与电厂的生产、安全、工程、财务等工作有关联，要想实现电厂的可持续发展就需要确保其生产的安全性以及具备充足的物资保障，要想使其物资采购实现供应快、费用省、质量好就需要建立完善内部运作体系和提供财务上的支持，达到物资采购与生产运营相结合发展的状态，突出平衡统一的特点。

物资采购是电厂管理工作的重要环节之一，能够确保其生产建设的正常开展，也可以促进电厂经济效益的提高。电力生产在国民经济发展中处于基础位置，是国家经济发展的重点战略内容，要想获得经济上的发展就需要将电力作为先行内容。电厂经营是一个发、供、用为一体的程序，电力不能进行储存，各个生产环节都需要保持在一种平衡的状态下。当前电厂运营的自动化水平逐渐提高，如果相关机组设备出现故障就会对电网造成损坏，出现大面积停电的情况，带来很大的损失。所以，确保电力的稳定持续供应是非常重要的，避免出现供电事故。电厂要实现安全生产，降低成本，提高效益，就需要加强物资采购的优化管理。

二、在电厂物资采购优化管理中制定物资定额及供应计划

物资采购主要是通过编制和实施物资供应计划来进行的，而严格的物资定额管理是搞好物资计划的重要基础[2]。在具体的物资供应计划的制定中需要依据两个方面的内容，一个是上级的生产、基建计划与企业制定的生产、基建计划，另一个是物资消耗和储备定额，主要是对不同物资需要数量的一种依据。物资消耗和定额是供应计划得以制定并实施的关键，而缺少了供应计划则会影响物资采购管理工作的进步。

物资定额的制定需要遵循要遵循三个方面的原则，第一个是"好"，值得是制定的定额要具备稳妥性、先进性、可行性的特点，能够充分的利用其中的积极因素促进生产基建工作的完善。第二个是"准"，就是定额需要准确可靠，要在日常工作中积累相关的定额信息资料，实现报表的准确统计。第三个是"全"，是说定额要保持完整性，其中包含的主要及辅助的物资材料都要齐全，还应该包含单项及综合定额内容，这样才能做到完整齐全。

物资供应定额的制定需要获得群众的支持，组织班组、车间、科室合作开展这一工作，还要获得计划、设计、技术等部门的积极配合。物资消耗定额则可以按照电厂原来的生产建设中相关的统计信息作为参考，综合考虑生产技术条件的变动等因素，根据技术人员及工人的经验进行图纸的设计，进而实现消耗定额的编制。物资储备定额通常有经常性与季节性等类型。这些物资定额编制完成之后就需要进行物资供应计划的编制了。在计划制定中要避免出现片面性的问题，通过调研去了解需要的资料信息，使其与实际情况相符合，并且与主管机构的基建计划及生产计划相一致。物资定额与物资供应计划完成后物资采购才能做到心中有数。这两方面内容的正确与否，会对物资采购的数量、质量产生直接的影响。

三、实行招标采购，规范物资采购行为

招标采购是市场经济中的一种竞争采购，也属于择优采购，实行招标采购由买主设定标底，招若干卖主，择优采购，增加了采购透明度[3]。能够有效的削弱行业中的不正之风，避免在物资采购中出现腐败、不正当交易等现象，为采购的设备、材料的质量及投资效益等提供保障，也可以减少采购成本，降低风险，使得工程造价得到有效控制，获得供货企业优良的售前、售后服务。

电厂日常运营中进行的原材料采购，需要将目标确定在那些信誉、质量都有保证的国有大中型企业或合资、联营企业之中，买卖双方提前对供货合同进行商讨，也可以按照实际的需要制定中、长期的供货合同，特别是对相关货款结算、质量纠纷等问题进行明确，加强货源供应的稳定性，还可以实行统一的物资配送的方式进行采购，能够避免车间、科室等自行进行采购的情况发生。

四、完善规章制度，实现物资采购管理的优化

现阶段部分电厂存在内部管理不严格、纪律松驰、浪费严重等问题，缺乏自我监督及自我约束意识，物资采购权及职责分工不够明确，造成了乱采购、招投标推行力度不足等问题[4]。使得电厂运营中出现物资积压、出现假冒伪劣产品等情况，增加了电厂的损失与物资的浪费。针对这些问题应该努力实现电厂的物资采购制度化发展，实施有效的措施去达到物资采购管理的优化。

首先需要完善并严格执行物资管理制度与设备、材料招标管理规范，使得物资管理工作的基础部分能够得到强化，比如物资定额、物资分类、采购分工等工作，使得物资采购管理工作实现制度化发展，让每一位员工都能够按照规范行事，对原有的管理问题进行改进，让物资采购管理实现全过程的制度化进展。

其次就是加强对物资采购管理工作的监督，这一工作要严格的执行国家相关的法规政策，按照市场管理规范及财经纪律行事，在实际的物资采购中要对物资的质量、价格、厂家信誉、运输距离等进行对比分析，让市场调节机制作为物资采购优化管理的辅助，增加采购渠道，减少采购流程，进而实现物资采购成本的降低。在管理中不断的积累经验，扩展电厂的供货渠道，在保障电厂的生产建设都能得到满足的基础上使其物资采购工作实现良性循环。

最后就是增强物资采购管理的现代化特色，在电厂管理中应该积极的对先进技术与管理制度进行推广，提高物资采购管理工作效率，形成物资采购管理的信息网络，包含管理工作的各个程序，在信息系统中加入物资定额、合同管理、库存管理、统计报表与设备材料的采购、加工渠道等物资采购管理的各个环节的工作内容，形成完善的资料贮存和检索系统。

结束语：

电厂物资采购管理的优化应该根据自身不同阶段去制定适合的目标，对客户、企业及供应商之间的综合需求进行分析，能够有效的降低物资采购的成本，管理的优化既需要提高采购人员的专业素质，还需要对技术工作加强重视，实现不同信息的整合，逐渐形成电厂物资采购的管理网络系统，提升系统安全性能与管理水平，防止物资采购中出现资金漏洞的问题。

参考文献：

[1]罗庆伟. 电厂物资采购管理模式探讨[J]. 山东工业技术，2014，20：273.

[2]叶君红. 基于坑口电厂的物资管理优化策略研究[J]. 物流工程与管理，2014，09：82-83.

采购管理优化第7篇

【关键词】油田 物资采购 采购管理 物资质量

油田企业的物资采购与其他类型的企业的物资采购有着本质上的区别，其所采购的物资不仅种类繁多且采购的数量也十分巨大，因此，油田企业在进行物资采购工作时，不仅要全面提高物资采购的采购效率、降低采购的成本，还必须要确保采购物资的质量。正是基于这种情况，在进行物资采购的过程中，油田企业必须要加强物资采购管理，在降低成本、提高效率的同时确保物资的质量符合相关要求。

1 确保采购物资的质量对油田企业的现实意义

质量，无论是企业所使用物品的质量还是生产物品的质量，都是一个企业生命活力的保障，其都会在企业的质量体系中产生持续性的影响。目前，伴随着市场经济的飞速发展，我国各个类型的生产企业也向雨后春笋一般，得到了蓬勃的发展，在这样的情况之下，油田企业在采购物资的时候能获得更多的选择。在当前的经济形式之下，油田企业要想进一步提高油田的生产量、扩大自身的经济效益，就必须要做好物资采购管理工作，在采购物资的时候，要加强对供应商的了解，选择那些信誉良好、产品价格合理、质量高且能够提供完善的售后服务的生产厂家。只有这样，才能够确保所采购的物资的质量符合相关的规定，才能够进一步的提高油田的产量，扩大经济效益并减少因物资质量不达标而造成的安全事故。

2 强化物资采购管理的有效措施

在当前的经济形势之下，油田企业在开展物资采购管理工作时，必须要做到以下几点内容：要在合理的范围内降低采购成本；要在最短的时间内完成采购工作，确保采购工作不会影响油田的正常生产、勘探等工作；要确保所采购物资的质量符合相关的标准。而要实现这几项内容，就必须要采取有效的措施强化采购物资管理，具体措施如下：

2.1 通过油田企业的管理行为来强化集中采购工作

对于油田企业来说，因为其工作的特殊性，所以油田企业与其他企业有着本质上的区别，简单的来说，油田企业是由多个相对独立却又高度统一的系统组合而成，对于这些系统来说，系统的不同其对物资的需求也不相同，在一定的程度上来说，这样的情况增加了油田企业物资采购工作的工作难度和工作量。加之油田内部所采购的物资较多且十分分散，所以很难对物资的价格进行控制，这样的情况会使得采购的成本上升，继而导致油田企业的生产成本上涨。正是因为这样的情况，我们可以利用油田企业自身的管理行为来进行集中采购。首先，相关的工作人员要加强对各个部门的情况的了解，要掌握其需要什么样的物资、要多少。其次，对于需要大批量采购的物资来说，必须要进行集中采购，这样能够减少许多不必要的中间环节，能够更好的降低采购成本提高油田的效益。对于采购数量较少的物资来说，则必须要加强对市场情况的调查，要全面掌握物资的价格与供应商的情况，并要以此为基础合理的调整采购价格、选择供应商。

2.2 加强对供应商的调查，优化采购的渠道

在进行油田物资采购工作时，油田企业必须要加强对供应商的了解，要全面掌握供应商的基本情况，在选择供应商的时候，必须要将“三个优先”作为指导思想。一般来说，三个优先就是指：优先考虑原生产厂家；在没有原生产厂家的情况下，要优先考虑生产厂的商；在没有原生产厂家与生产厂商的情况下，要优先考虑物资的质量和价格。只有坚持“三个优先”原则，才能够有效地减少不必要的中间销售环节、确保所采购物资的价格更加接近生产厂家提供的出厂价。其次，在开展采购工作的过程中，要在按照先周边、后省内、最后跨地区的原则进行采购，要对采购的半径进行合理的控制，尽最大的可能虽短采购的半径。这样不仅能够更好的保障采购物资的质量，还能够有效地缩短发货的周期、降低相关运输费用，并且能够使油田企业更加及时的得到售后服务。

2.3 做好面向采购人员的管理，全面提高采购人员的素质

在开展采购工作的过程中，采购人员的素质高低也会对所采购工作的质量产生不同程度的影响。对于采购人员来说，其不但要掌握油田基本的生产和运行情况，还要了解产品的市场行情等，这样才能够提高采购工作的工作效率、降低采购成本并保证所采购物资的质量。因此，油田企业必须要加强对采购人员的管理：首先，要定期开展培训，在采购队伍中选拔优秀的采购人员当做培训讲师，向全体采购人员介绍当前阶段采购工作的基本情况、市场行情以及油田的运行状况，这样能够使采购人员更加及时的掌握相关的情况。其次，要强化思想教育工作，向采购人员介绍我国相关的法律、法规，帮助其树立正确的思想认识，使其能够以一个端正的态度面对采购工作，避免吃回扣等行为的发生。第三，制定奖惩措施，对于工作突出，能有效降低采购成本的采购人员，企业要给予一定的物质奖励和精神奖励，而对于工作态度不端正的采购人员要给予一定的惩罚，只有这样才能够全面提高采购队伍的综合素质，确保采购工作能够正常进行。

2.4 做好验收工作，全面加强物资入库管理

验收工作能够有效地控制所采购的物资的质量。对于油田企业来说，要想做好物资验收工作，确保采购物资的质量，就必须要做好以下几方面工作：首先，要保证从事验收工作的部门和人员的独立性，验收工作必须要由专业的工作人员来承担，严禁由财务部门、采购部门或其他部门来承担。其次，做好抽检工作，在开展抽检工作时，必须要确保工作人员能够按照批次来进行抽检工作，并要将需要进行检测的样品送交至相关的检测部门进行检测，这样才能够确保抽检的有效性和权威性。

3 结束语

总而言之，对于物资采购来说，其远非是付钱、取货那么简单，从某种角度上来说，其更像是一种科学，会对企业产生十分巨大的影响。在当前的经济形式之下，油田企业必须要加强对物资采购工作的管理，要加强对采购人员的管理，做好供应商调查等工作，只有这样才能够做好的物资采购工作，才能够确保所采购的物资的质量。

参考文献

[1] 杨立志，盛建忠，徐传凤.油田企业实施精细化管理的启示[J].大家，2011（16）

[2] 王永茂.加强油田企业材料成本精细化管理之我见[J].中国总会计师，2012（01）

[3] 张健青.油田企业全员成本目标管理模式探讨[J].中国石油大学胜利学院学报，2011（02）

采购管理优化第8篇

【关键词】煤矿；物资采购；采购管理；管理优化

一、供应商的选择模式

（一）供应商选择原则

在煤矿物资采购管理优化过程中，对供应商进行选择应当遵循以下几点原则：供需双方之间具有良好的信任机制；供需双方能够有效实现信息共享；供应商可以直接对购买方产品的研发进行参与，并能够共同来探索解决分析和问题的途径；供需双方之间具有稳定而长期的供需合同；供需双方的目标为实现双赢。在这些原则的指导下，在供应商的选择过程中需要做到以下几点：一是选择具有成熟技术和高度专业化并且业绩较好、信誉度较高的供应商来作为合作伙伴；二是存在长期合作关系的供应商不在数量而要求质量，所选择的供应商应当具有坦诚的合作态度以实现双方的互惠互利；三是供应商的选择应当从多个方面来进行综合评价，不能为了节约成本或者缩短交货期而选择其他方面能力较差甚至缺乏长期合作意愿的供应商；四是供应商的选择应当以战略关系供应商、合作关系供应商、优先关系供应商、普通关系供应商和试验关系供应商这个从高到底的关系进行选择，如果上一层供应商可以满足物资要求则不对下一层供应商进行考虑。

（二）供应商评价体系的确定原则

煤矿物资采购管理优化中建立科学的供应商评价体系能够对供应商做出合理选择。在供应商评价体系的确定中，首先要坚持完整性原则。由于在选择合作伙伴过程中涉及到了众多的因素，所以有必要构建完善的供应商评价体系。在评价体系中尤其是一些比较重要的因素即不能重复也不能忽略，从而确保能够对供应商做出综合且全面的评价并使评价结构具有客观性和合理性；二是要确保评价体系具有可扩展性与灵活性。在市场环境不断变化的影响下，煤矿物资采购管理对供应商所提出的要求也会做出一定的调整，所以评价体系需要具有可扩展性和灵活性，确保评价指标能够以实际情况的改变为依据而做出调整。三是评价体系要具有简洁性。评价体系中的指标要具有完整性，即要求评价体系能够涉及到对供应商选择具有影响的主要因素，而如果把全部的因素都进行罗列，不仅不利于挖掘供应商的核心优势，同时也会给供应商的选择带来难度，所以简洁性对于评价体系非常重要；四是要做到定量指标与定性指标的结合，从而对供应商做出全面的描述与判断。

二、物资采购管理

（一）明确采购管理的目标与职能

煤矿采购管理的职能主要体现在两个方面：一是保证煤矿企业的物资供应；二是成为煤矿与市场资源进行联系的纽带。煤矿采购管理需要考虑的内容包括采购路线、采购价格、交货时间、价格影响因素、订单质量与数量、供应商可靠性与稳定性等。在煤矿采购过程中，原材料的成本减少可以让经营管理产生经济效益，所以在合适的时间以合理的价格通过合格供应商来完成材料的采购是煤矿采购管理的主要目标。具体而言煤矿物资采购管理的目标体现在以下三个方面：一是适时适量。煤矿物资采购并非越快越好，也不是越多越好，由于存货量过多必然会导致高库存并增加保管费用，而进货过早也会使存储时间增加，同样会增加保管成本，所以煤矿物资采购需要做到适时适量；二是确保质量。煤矿物资采购需要确保能够到达规定的质量标准，从而满足生产的需求；三是费用最低。在煤矿物资采购中的各个环节都会涉及到资金运转，而通过对各个环节的严格控制与管理来降低费用是物资采购需要坚持的重要原则。

（二）准时制的实施

准时制的思想体现为在合适的实践、合适的地点以合适的质量与合适的数量来提供合适的物资。这种对策的实施能够有效的避免浪费或者高库存的出现，所以准时制应当作为煤矿物资采购管理的管理模式。供应链环境中的采购模式与传统采购模式存在较大差异，这种差异主要体现在订单驱动。订单驱动让需求方和供应方以订单为核心来开展运作，从而实现同步化和准时化运作。当一个订单产生是，供应商需要即时开展物资转杯工作，采购部门也应当进行采购计划的详细编制，同时生产部门进行生产准备，采购部门将采购计划交给供应商后，供应商需要子较短实践中将物资发给生产单位。采购订单会依据生产需求而发生改变，所以这种方法能够对多变的需求进行适应，由此可以看出，准时化的采购可以强化供应链的敏捷性和柔性，供应链管理的集成性、同步性以及协调性也能够体现出来。

（三）物资采购活动其他方面的优化

在煤矿物资采购中还需要做到以下几点来对物资采购进行优化：首先要对招投标制度做出进一步的规范，以供应商的选择原则为基础来评价供应商并确定供应商，与供应商形成互惠互利的长期合作关系，从而确保双方能够共同解决物资采购中的问题并保持合作诚意；二是要通过教育培训和信息反馈来确保质量并进一步提高质量。当前物资采购中的产品质量由需求方要求来决定，所以质量管理工作要求需求方能够提出质量要求并让供应商明确需求，同时有必要给予供应商技术支持与信息反馈，从而确保物资质量能够满足需求方的要求；三是煤矿物资采购过程中可以积极参与到供应商进行产品质量控制以及产品设计的过程中来。物资的需求方与供应方可以共同进行产品质量标准的制定，从而有效确保物资质量；四是参与供应商供应计划的协调。供应商会同时与多个需求方具有业务往来，而有限的资源也必然会引起资源争夺的现象。在此背景下，煤矿企业有必要参与到供应商的供应计划协调中来，从而有效的确保供应链正常运行并维护煤矿企业利益；五是通过减少供应商数量来对供应商进行优选。供应商数量越少则对双方的合作更加有利。然而，煤矿企业在物资采购方面的需求具有多样化的特点，所以煤矿企业在物资采购中要根据实际的需求来对供应商进行优选并与少数的供应商构建起战略合作伙伴关系；六是重视物资超市作用的发挥，实现采购到送货上门的转变，在此过程中重视对物资价格以及质量做出严格控制；七是联合库存管理的运用。在煤矿物资采购管理中应用广泛的库存管理办法包括供应商管理库存和联合库存管理两种方法，与供应商管理库存相比，联合库存管理更重视协调和合作的原则，合作双方需要共同参与库存管理方案的设计与制定中，并对供应链中的所有节点要求和利益作出考虑，这种库存管理方法具有风险共同承担的特点。联合库存管理中，供应商没有产成品库存，而库存在核心企业原材料仓库或者核心企业的生产线上，这种方法有效的实现了供应链中其他企业库存量的缩减，从而对库存控制的最优化发挥着重要作用。

三、结语

在市场竞争日益激烈的背景下，煤矿物资采购管理对煤炭企业的发展发挥着不容忽视的作用，煤炭企业需要从传统的物资采购管理向供应链管理意识转变，在对供应链管理方法和理念进行充分认识与利用的基础上推动煤矿物资采购管理水平的提高，并推动煤炭企业核心竞争力的提高以实现煤炭企业的进一步发展。

参考文献

[1]孙仕敏.基于供应链理论的煤炭企业物资管理流程再造研究[J].煤炭经济研究，2006（08）.

[2]徐殿南，陈炬桦，曹效阳.供应链库存管理与信息共享[J].情报杂志，2005（02）.

采购管理优化第9篇

关键词：企业项目；采购管理；问题优化策略

项目采购管理是企业管理的一个重要组成部分，对于企业的成本控制和经济效益的提高有积极作用。随着市场经济的发展，企业项目也越来越多，项目采购任务也变得繁重起来。企业的项目采购既影响企业项目的顺利完成，也影响企业的财务管理和成本控制。如何在现有的制度下，针对项目采购中存在的问题找到优化策略是我们需要分析和研究的问题。

一、企业项目采购管理中存在的问题

企业项目一般资金投入大，具体任务多，需要采购很多物资材料、技术设备和相关的服务。由于采购金额大、涉及的事项多，所以往往会出现一些问题。

（一）采购审批问题

企业的各种层次和类型的项目一般需要公司高级管理部门或者上级公司审批。企业高管或上级公司对采购的某些环节非常重视，比如采购计划、采购的实施结果等。此外，每次完整的采购都不是某一个单一部门的事，而是多个部门的事。采购人员既要和需求部门打交道，还要和财务部门进行沟通，各个有关部门是否认可采购环节是采购部门需要关注的问题。只有采购过程得到各个部门的认可，企业采购过程的公开性才能得到增强。但它也有一定的弊端，它使采购内部审批的环节有所增加，使审批程序变得复杂。特别是领导要对每个审批环节进行检查并签字，如果领导事务繁忙或者出差，那审批文件就不能及时完成签署，可能耽搁采购的进度和效率，使采购的时间延长。企业开展的每个项目都有一定的时间期限，如果采购的商品或服务类型比较多，采购的审批程序要比较麻烦，那么就会对采购的进度乃至整个工程项目的进度产生影响。所以，提高采购效率，必须精简采购审批流程。

（二）采购方案问题

企业采购种类多样，专业领域涉及广泛，既有有形商品，也有无形的服务。此外，有些采购工作时间跨度较大。虽然公司对采购方案有一定的安排，但各部门要细化这个方案。采购职能由各个部门单独行使，没有统一的采购组织，使得采购人员的素质也有一定的差异，因此需要以物质特征和市场供求关系采取不同的策略。（三）供应商管理问题有些企业没有建立供应商数据库，也有些企业数据库不完善，资料不全。这往往导致供应商还需要较多的时间去寻找，使采购效率降低。如果在采购合作之前，不能仔细地考察供应商，会对后期的合作造成消极影响。在每次与供应商合作之后，如果不按时评价，就会对下次的合作造成不利影响。如果不能有效选择供应商，那企业的采购成本会有所增加。有些企业投标选型部门与最终落实采购方案的采购部门的供应商数据库不通用，也会造成一定困扰。

二、企业项目采购管理的优化策略

（一）调整规范企业采购管理组织和流程

一个科学规范的企业采购管理组织应该符合目标统一、权责分明、高效精简的要求。首先，企业董事会或者上级公司应该放权给采购部门。董事会要明确自身的职责和权利，放权给采购部门，使采购部门的积极性得到调动。上级公司应该对子公司的采购方案进行审核评估。如果总公司同意公司的采购计划，那采购的实施就应该由公司自主进行。总公司可以对下属公司的采购行为进行实时监控。监控的措施有两个。第一，可以让纪检部门监督采购过程；第二，总公司可以监控采购的关键节点或者金额较大的商品和服务。对于不重要的环节，可以由子公司独立开展。开展这种管理和监督，既有利于总公司监督权利的行使，也有利于保证子公司的采购自，使公司的采购得以顺利有序地进行。其次，要明确各部门的采购职责。企业的每个职能部门一般都是相对独立的，所以每个部门都有采购的权力。企业的物资装备部对有关的机器设备等物资的采购负责，工程控制部对工程和项目设计方面的采购负责，而其他一些部门也对其工作权限内的物资拥有采购权。这样的制度安排会使得采购工作发生交叉，导致重复采购，不仅造成企业资金的浪费，而且容易使项目的进度受到影响。有效解决这个问题，企业可以设立一个集中的采购部门，由它来统一采购企业所需的所有物资和服务。统一集中采购的优势在于能够有效地整合各部门的职能，明确采购工作任务，使专业队伍和优势资源得到集中。统一后的采购部门在各个采购部中设专业组，使它们具体行使采购的权力。企业需要采购时，只有采购组才能完成采购任务，制定采购计划、招标、询价比选和谈判签约等配套工作也由采购小组进行。各个职能部门有什么采购需求可以向采购部门提出，由采购部门来负责具体的工作，其他部门要积极与采购部门搞好沟通和配合。这样，每个部门各司其职而又相互合作，使采购工作能顺利开展。最后，对采购的流程进行优化。很多公司现有的采购流程涉及的人员和部门多，手续繁琐，效率不高。信息技术的发展改变了传统的审批管理，很多工程项目开始使用信息管理系统，比如ERP系统。ERP系统的应用基础是模块的应用程序，它使很多智能部门的活动得到集中，不管是产品计划、采购零件，还是库控制存、分销产品以及订单跟踪。总之，采购人员可以利用ERP系统完成整个采购过程。

（二）科学制定采购计划和策略

保证项目顺利推进的一个重要措施就是制定采购计划和策略。它可以对项目所需的商品和服务的数量和质量进行预估，保证这些资源的有效及时供应，避免出现资源不足而耽误项目推进的情况。另一方面，制定采购计划对于资金利用率的大幅提高也十分有利。只有使采购计划能匹配项目的进度，才能合理使用材料，防止出现过度采购造成的物资积压，形成资产的损失。另外，要想合理控制采购的成本也需要制定采购计划。采购计划的制定，可以给采购部门一个事先准备的时间，有利于对采购方式和采购时机进行合理选择，有利于对采购成本进行有效的控制。在采购策略方面，可以根据采购内容的不同，分为物资类相关采购策略、技术服务类相关采购策略和工程类相关采购策略。以项目工程的承包情况为依据，可以将物资采购分为业主采购和分包商采购两种。其中，业主采购的策略有集中采购、协议框架采购和固定量打包采购三种。集中采购适用于大宗物资，其目的是使工作界面削减，使采购成本得以下降，统一材料选型和装置设备的统一性，其优势是能够有效管控采购的质量，能够对设备的通用和维护产生有利影响，使库存成本下降。协议框架采购适用于数量未知商品的采购，其方式是框架协议。协议的内容要详细周到，对物资种类、交货方式、计费方式和协议终止条件作出明确具体的规定。承包商如果实际履行了业务的责任，那么应该享有同样的权利。固定量打包采购适用于业主自购且数量确定的商品，采购的方式是订立固定总价合同。技术服务类采购一般要由业务进行公开招标，然后询价比较，最后择优确定最终的合作企业。工程类物资的采购要坚持工艺相关性和区域相关性两个原则。

（三）调整供应商管理制度

项目所需的设备、材料和服务等各种资源都依靠供应商来提供，因此有必要做好对供应商的管理。调整供应商管理制度，应该以市场调研为基础，充分调查掌握各个供应商的基本情况，使供应商数据库得以建立。其次，企业还应该对数据库中的供应商进行定期的评价和考核。同时，由各需要与供应商接触的部门共同来建立和完善供应商数据库，做到信息实时共享，提高对供应商的整体把控。

作者:赵谨 单位:江苏智运科技发展有限公司

参考文献：

[1]应莺.基于房地产供应链的战略采购研究[J].科技信息(学术研究),2008(24).

[2]邓永国.企业物资采购风险研究[J].中国物流与采购,2008(12).