起重司机年中总结第1篇

关键词：工程起重机　市场　发展

1　国外工程起重机市场分析

近20年世界工程起重机行业发生了很大变化。rt（越野轮胎起重机）和at（全地面起重机）产品的迅速发展，打破了原有产品与市场格局，在经济发展及市场激烈竞争冲击下，导致世界市场进一步趋向一体化。目前世界工程起重机年销售额已达75亿美元左右。主要生产国为美国、日本、德国、法国、意大利等，世界顶级公司有10多家，世界市场主要集中在北美、日本/亚洲和欧洲。

美国既是生产工程起重机的主要国家，又是最大的世界市场之一。由于日本、德国起重机工业的迅速发展及rt和at产品的兴起，美国厂商曾在60～70年代世界市场中占有的主导地位受到削弱，从而形成美国、日本和德国三足鼎立之势。近几年美国经济回升，市场活跃，外国厂商纷纷参与竞争。美国制造商的实力也有所增强，特雷克斯起重机公司的崛起即是例证。

特雷克斯起重机公司前身是美国科林起重机厂。1995年以来，通过一系列的兼并活动，已发展成为世界顶级公司之一。年销售额从1992年的5000万美元猛增到1998年的7.71亿美元，1999年有望突破10亿美元。

日本从70年代起成为工程起重机生产大国，产品质量和数量提高很快，已出口到欧美市场，年总产量居世界第一。自1992年以来，由于受日元升值、国内基建投资下降和亚洲金融危机影响，年产量呈下降趋势。年总产值从1991年约5100亿日元下降到1997年的3100亿日元左右，1998年又比1997年下降1/3以上。1998年日本工程起重机总产量为25560台，其中，rt产品2087台，汽车起重机820台，履带起重机692台，随车起重机15032台，其他两类机种共7029台。rt产品年总产值达550亿日元，为各机种之首，其次为履带起重机，约400亿日元。

1991年日本5t以上的轮式起重机市场总销售量达6700台，目前日本市场年需求量为3000台。

欧洲市场是潜力很大的市场。欧洲各工业国既是工程起重机的出口国，也是重要的进口国。德国是最大的欧洲市场，其次为英国、法国、意大利等国。在德国at产品市场份额中，利勃海尔占53%，格鲁夫占16%，德马泰克占14%，多田野和特雷克斯各占10%和5%。

2　国外工程起重机行业澡的联合风潮

起重机制造业中的联合之风与汽车业很相似，在汽车行业中，通用汽车、福特、雷诺、宝马、梅赛德斯、大众等大公司都走上了联合之路，这两个行业的世界市场已日趋一体化。欲在成熟的世界市场获取市场份额并保持增长，捷径是购买竞争对手，其长期目标是争夺世界市场的支配地位。在起重机行业，打入世界市场即意味着进入北美、日本/亚洲和欧洲三大市场。

世界顶级公司都对世界市场具有强大影响力，但迄今还没有一家公司在上述三大市场取得主导地位。有4家公司已在两大市场建立了根据地：格鲁夫和特雷克斯在北美与欧洲；多田野在亚洲和欧洲；住友建机在亚洲及北美。

格鲁夫、特雷克斯和多田野公司是通过收购竞争对手进入欧洲市场的。格鲁夫先是在1984年吞并了英国柯尔斯，而后在1995年购入德国克虏伯。特雷克斯公司于1995年兼并了法国ppm和意大利bendini公司之后，近几年又收购了其他一些欧美公司。多田野在1990年吞并了德国法恩公司。住友公司在1986年收购了美国林克。贝尔特公司。

利勃海尔和德马泰克公司都向美洲和亚洲出口起重机，加藤公司也将产品出售到欧洲。但起重机生产本地化要比依赖当地商能创造更多机会，多田野和加藤这两家公司产品相似，汽车起重机底盘也相同，但多田野海外投资多于加藤公司，因而在增加出口、改善国内市场萎缩带来的困境方面处于更有利的位置。

多数厂商在争夺上述市场的同时，还努力扩大产品系列。格鲁夫公司的汽车起重机和rt产品具有竞争优势，购买克虏伯公司后，在at产品方面也颇具实力，该公司还准备生产履带式起重机。马尼突沃克公司已在履带式起重机行业居支配地位，但也希望在其他起重机产品领域取得相同影响力。

以往起重机厂商的某些合作，大多集中于营销协定或许可证贸易协定。许可证贸易要比全面并购方式开展早，风险也小，在行业中已有先例。但按许可证协定进行制造，往往在期满后因产权争议而告终。特雷克斯与日本ihi公司有历史联系，在50年代科林起重机厂取得了ihi桁架臂技术，至今特雷克斯还提供涂装americancrane公司产品标志的ihi履带式起重机。有人会将特雷克斯－ihi的合作看作许可证贸易行得通的例证。但此类协定难以持久，其结果无非是特雷克斯要求加强对ihi公司的控制，或者谋求独立生产履带式起重机。ihi目前尚未建立北美市场份额，仅起分承包商作用。英国格鲁夫公司从1999年开始销售神钢履带式起重机和城市型起重机。

多田野和日立建机公司在1978年签订的相互提品、扩展双方产品系列的合作协议，收效不大。在国内市场萎缩情况下，日立建机于1999年2月宣布，将再次考虑扩大流动式起重机生产与销售领域与多田野的合作。而多田野公司则希望能拥有一家美国制造基地，但目前时机尚未成熟。

拥有多种类产品可使收入多样化。特雷克斯公司既经营采矿设备又经营起重搬运设备，起重搬运设备包括at和rt产品、汽车起重机、履带式起重机、塔机、叉车、伸缩臂式搬运机、高空作业车及随车起重机。林克。贝尔特公司基于其生产挖掘机的经验，成为首先将液压技术应用于桁架臂式起重机的厂商之一。但目前住友公司已将其在日本和美国的起重机与挖掘机企业（包括林克。贝尔特）分开，其依据是起重机和挖掘机属于不同行业。利勃海尔既生产挖掘机，也生产流动式起重机和塔式起重机，还在爱尔兰生产集装箱搬运起重机，各企业均为单独实体。

卡特彼勒公司自拥有伸缩臂式搬运机厂商jcb公司后，已进入起重机行业边缘。但估计在未来几年中，这种设备的产量及品种不会有大的飞跃。

利勃海尔还从未参与过联合或兼并洽谈。该公司通过与schiller公司签订的独家经销协定，将产品打入北美市场。但假如德马泰克公司与美国合作伙伴结盟，利勃海尔也不会坐视，可能会在弗吉尼亚洲纽波特。纽斯市生产起重机，利勃海尔在该地区设有一家挖掘机厂。

兼并活动并不局限于流动式起重机行业。1998年，波坦公司在与wolff公司的联合谈判失败后不久，购买了bkt公司。波坦公司已兼并了包括bpr-cadillon在内的多家公司。特雷克斯公司则购买了peiner和grucomedil两家塔机公司作为其侧翼。而muhibbah公司也拥有了kroll和favellefavco公司股份，pekazett公司并入了wolff公司，linden公司和comansa公司也走上了联合之路。

3　国外工程起重机发展动向

3.1发展超大型起重机

由于各重点工程向大型化发展，所需构件和配套设备重量不断增加，对超大型起重设备的需求日趋增长。1992年200t以上伸缩臂式起重机的世界销量为90台，到1997年增至130台。德国厂商在起重机大型化发展进程中处于领先地位。世界市场中150t以上的大吨位起重机多数是由利勃海尔和德马泰克公司提供的。利渤海尔ltm1800型是目前世界最大的at产品，起重量800t，安装超起装置后型号变更为ltm11000d型，最大起重量增至1000t.该机售价550万美元。1998年推出的ltm1500型（起重量500t）售价为540万德国马克。上述三种机型在行驶状态需拆下吊臂等装置分别进行运输。

德马泰克公司1997年推出的ac650型安装超起装置后，最大起重量可从650t增至800t.该机售价500万德国马克。ac650是目前世界上起重吨位最大的整装式伸缩臂起重机，行驶状态不需拆下吊臂分别运输。

住友建机、多田野和加藤公司曾于1989年相继推出360t汽车起重机。住友建机在90年代开发出80t～250t共4种at产品。多田野也在90年代相继推出100t～550t共6种特大型at产品。加藤公司则研制成nk5000型500t汽车起重机。目前日本生产的特大型起重机仅在国内销售。

3.2“迷你”起重机大量涌现

起重机向微型化发展，是适应现代建设要求而出现的新趋势。10年前开发的神钢rk70（7t）是世界首台装有下俯式吊臂的“迷你”（mini）rt产品。目前下俯式吊臂已成为“迷你”起重机的重要标志。这种新概念设计已成功移植到德马泰克ac25（25t）和加藤cr-250（25t）等较大吨位起重机上。

小松公司曾在90年代初、中期相继推出了装有下俯式吊臂的lw80（8t）和lw100-1（10t）“迷你”rt产品。该公司还曾于1993年和1997年分别推出了另外两种别具特色的lt300型（4.9t）和lt500型（12t）“迷你”rt.据资料介绍，lt300型与lt500型是世界首批装有全自动水平伸缩副臂的轮式起重机。它们将轮式起重机公路行驶能力与专用伸缩臂架技术融为一体，且具有塔机功能，可越过屋顶或其他障碍物靠近作业面，能替代小型自行架设塔机或大型折叠臂式随车起重机。

3.3伸缩臂结构不断改进

利渤海尔ltm1090/2（90t）和ltm1160/2型（160t）at产品，采用了装有“telematik”单缸自动伸缩系统的卵圆形截面主臂。这种卵圆形截面主臂在减轻结构重量和提高起重性能方面具有良好效果。目前卵圆形吊臂已列入利勃海尔新产品标准部件，装有世界最长的7节84m卵圆形截面主臂的ltm1500型（500t）at产品，也采用这种单缸伸缩系统。格鲁夫开发的单缸伸缩系统要早于利勃海尔公司，但格鲁夫早期采用的单缸伸缩系统伸缩速度较慢。此外，德马泰克大吨位起重机主臂也采用卵圆形截面。

格鲁夫gmk6250（250t）和gmk5180（180t）两种at产品，采用了装有双销双锁自动伸缩系统的u形截面主臂，伸臂速度较快（平均9m/s左右）。伸缩系统由电子式起重机操作装置控制，可将主臂自动伸至各种选定臂长。据报道，美国谢迪。格鲁夫工厂将采用德国工厂的主臂制造技术，原有梯形主臂将被淘汰，原因是焊接工艺复杂，制造成本高。

3.4数据总线技术得到应用

利渤海尔ltm1030/2型（30t）是世界首台装有数据总线管理系统的高技术双轴at产品。该机采用canbus（控制域网总线）技术，完成发动机－传动系统各功能块之间的数字式数据传输和电子控制。canbus总线及电气、液压、绳长和风力等数据又被输入到lsb控制装置之中。lsb控制装置是liccon起重机控制系统的组成部分，可对整个系统数据流及监控特性进行编程。采用数据总线管理系统，可降低起重机油耗及排放值，简化布线，提高整机可靠性与维修方便性。目前已有多种新机型装有lsb系统数据总线（包括ltm1500）。格鲁夫gmk6250和gmk5180也采用了数据总线技术。

3.5静液压传动起重机进入市场

首台静液压传动起重机是原克虏伯公司1992年研制的双轴kmk2035型（35t）at产品。瑞士compacttruck公司1993年推出的双轴ct2（35t）at产品是世界第一台投放市场的静液压传动起重机。意大利rigo公司在1994年推出了rt200（20t）静液压传动rt起重机。随后compacttruck公司在1997年推出了两种采用静液压传动的3轴ct3（70t/80t）全地面起重机。该机装有8节7.1m～40.5m主臂，最大时速75km/h.采用静液压传动，上车发动机既可驱动起重装置，还可驱动行走装置。此外，可将发动机横向安装在上车回转式操纵室后部，起到整体式配重作用。据介绍，某些机型采用静液压传动后，可大约减重1/3.

3.6混合型起重机得到发展

过去10年中日本rt产品居世界领先地位，许多产品装有传统型号不具备的适于公路行驶的驱动装置，因而可在日本公路合法行驶。这样就促使用户对欧美制造厂商也提出了新要求。据报道，1997年世界rt产品总销量达5000台，其中日本生产了2800台，美国为1250台。

起重机工业中出现了许多新概念设计。compacttruck公司双轴ct2型（35t）、三轴ct3型（70/80t）和2000年将推出的4轴/6轴ct4型（110t/150t）at产品，打破了传统驱动模式，采用静液压传动，装有下俯式主臂，整机结构紧凑。

德马泰克双轴ac250型（25t）、加藤双轴cr－250型（25t）at产品和格鲁夫3轴ats40型（36.3t）全地面汽车起重机也属于混合型起重机，前两种机型又称为城市型起重机。

3.7汽车起重机也在不断发展

为与rt和at产品抗衡，汽车起重机新技术、新产品也在不断发展。近年来汽车起重机在英、美等国市场的复兴，使人们对汽车起重机产生新的认识。几年前某些工业界人士曾预测，rt和at产品的兴起将导致汽车起重机的衰退。日本汽车起重机在世界各地日益流行，以及最近格鲁夫、特雷克斯、林克。贝尔特、德马泰克等公司汽车起重机的产品进展，已向上述观念提出挑战。随着工程起重机各机种间技术的相互渗透与竞争，汽车起重机会在世界市场中继续占有一席之地。

起重司机年中总结第2篇

管理体制的历史沿革

中央人民政府重工业部航空工业管理局(1951年4月～1952年7月)1951年4月18日,中共中央决定为适应空军建设需要,在重工业部设立航空工业管理局,统一负责飞机的一切修理工作。5月15日,重工业部转发政务院4月29日文件,正式批准成立航空工业管理局,由段子俊任局长。同年5月,重工业部航空工业管理局在沈阳市民生街63号开始办公。7月16日,政务院决定任命重工业部部长何长工兼任航空工业管理局局长,段子俊、陈一民、陈平任副局长。

中央人民政府第二机械工业部第四局(后又称第一机械工业部第四局、第三机械工业部第四局)(1952年8月～1963年9月)1952年8月17日,中央人民政府第17次会议决定,成立中央人民政府第二机械工业部,任命赵尔陆为部长,并将原重工业部兵工总局、航空工业局、北京工业学院和干部学校划归第二机械工业部(后为第一机械工业部)领导。赵尔陆部长兼任航空工业局局长,王西萍为副局长。1955年3月,王西萍任航空工业局局长。1958年2月,第二机械工业部与机电部合并为第一机械工业部,航空工业局改称为一机部四局。1960年9月13日,全国人大常委会29次会议决定,把原军、民品统一管理的第一机械工业部重新分为主管民用机械的第一机械工业部和主管国防工业的第三机械工业部(即国防工业部),张连奎任第三机械工业部部长,薛少卿为第三机械工业部副部长兼航空工业局局长。航空工业局改为三机部第四管理总局。1961年1月,全国人大常委会第35次会议通过决定,任命孙志远为第三机械工业部部长。

中华人民共和国第三机械工业部(1963年9月～1982年4月)1963年9月,中央决定将国防工业部(即老三机部)按专业分开,成立航空工业部,代号仍为第三机械工业部,任命孙志远为部长,刘鼎、吴融锋、段子俊为副部长。不久又对国防工业生产与科研的体制作了调整,1965年1月,航空研究院与第三机械工业部合并。1966年开始的“”使航空工业的管理体制受到严重冲击。

1967年5月,国务院、中央军委宣布对三机部实行军事管制,10月周洪波任军管会主任。1969年8月,成立航空工业领导小组,由空军牵头抓航空工业,吴法宪任组长。事件以后,航空工业又划归国务院领导,1972年3月,任命李际泰为第三机械工业部部长。粉碎“”后,扫除了航空工业前进道路上的障碍,1977年12月5日,中共中央任命吕东为第三机械工业部党组书记、部长。

中华人民共和国航空工业部(1982年4月～1988年4月)1982年4月9日,中共中央发出关于四个军工部机构改革后领导干部任职的通知,莫文祥为航空工业部部长、党组书记,副部长王其恭、崔光炜、高镇宁、何文治,科技委主任姜燮生。1983年12月,中央批准姜燮生任航空工业部副部长、党组副书记。1982年6月,航空工业部正式通知撤销航空研究院,有关业务与部机关对口司局合并。中华人民共和国航空航天工业部(1988年4月～1993年4月)1988年4月9日,七届全国人大一次会议通过成立航空航天工业部。4月12日,中华人民共和国主席杨尚昆以第2号令任命林宗棠为航空航天工业部部长。5月3日,国务院任命姜燮生、刘纪原、何文治、孙家栋为航空航天工业部副部长。7月5日,航空航天工业部在北京召开成立大会。中国航空工业总公司(1993年4月～1999年6月)1993年4月22日,国务院根据全国人大八届一次会议批准的国务院机构改革方案,下文撤销航空航天工业部,成立中国航空工业总公司,由朱育理任总经理,王昂、张洪飚、张彦仲任副总经理,后又增加刘高倬为副总经理。

中国航空工业第一、第二集团公司(1999年7月～现在)1998年3月,国务院作出了“逐步将各军工总公司改组为若干个企业集团公司”的决定。经过一年多的酝酿和论证,1999年3月8日,中共中央政治局常委会开会,讨论批准了五大军工总公司改组的方案。1999年7月1日,中国航空工业第一、第二集团公司成立。中国航空工业第一集团公司由刘高倬任总经理,杨育中、石川、顾惠中为副总经理,刘思诚为党组成员。2006年6月中国航空工业第一集团公司由林左鸣担任总经理。中国航空工业第二集团公司由张彦仲任总经理,池耀宗、梁振河、宋金刚为副总经理,王守信为党组成员。2003年3月中国航空工业第二集团公司由张洪飙担任总经理。

管理体制变革中三次大失误

回顾50多年来航空工业管理体制的变化,其中比较大的失误有三次。一是部院合并,严重削弱了航空基础研究的力量。20世纪60年代初苏联中断技术援助后,中国必须更多地依靠自主研发。1960年12月中央批准聂荣臻元帅的建议,把有关国防工业的研究力量集中起来,成立航空、舰艇和无线电电子三个研究院。1961年6月,在划拨航空工业局所属的六个研究所、空军的四个单位和哈军工有关专业的基础上,航空研究院即国防部第六研究院(以下简称六院)正式成立,建制属国防部,由国防科委领导。六院成立不到一年,航空工业局提出重新调整科研体制,要求把六院划归工业部门。1962年3月罗瑞卿总参谋长召集会议讨论此事。会上争论激烈,分歧很大。罗总长决定暂时搁置,“再看两年”。同年7月,国防工业部又向中共中央书记处和中央军委上报《关于调整国防工业研究设计体制的意见》,要求由国防工业部收回19个研究院。1963年9月,国防工业部(原三机部)按专业分开,成立航空工业部,代号仍为三机部。1965年初,六院与三机部合并。“”期间,航空研究院(即六院)从1967年起被军方接管,但科研体制基本未变。1973年年初,受委托召开航空汇报会。他在最后总结发言中指示:三机部和航空研究院要实行“部院结合,厂所挂钩”,要求三机部和研究院共同组织一个党委,统一领导,研究院负责人要进入三机部党委,任副书记;研究院要把科研统统管起来。当年8月,国务院和中央军委决定,按“部院结合,厂所挂钩”原则,将航空研究院划归三机部。1977年吕东任三机部部长后,航空研究院再度受到重视。但吕东离开后,三机部于1982年6月将航空研究院撤销,其科研管理工作划归航空工业部的科技局,但在与国外合作交流时,仍然沿用中国航空研究院的名义。20世纪80年代后半期,航空工业部再次成立航空研究院,到1993年再次被撤销。部院合并,设计、研究院所都隶属于总公司。

撤销航空研究院严重影响了航空科研健康发展,削弱了航空基础技术研究,使我国航空工业的技术水平与世界先进水平的差距越拉越大。二是航空航天部合并,没有取得强强联合应有的效果。1987年下半年,随着七届人大召开时间的临近,国务院各部委机构调整的方案设计也在紧锣密鼓地进行,考虑到美国和欧洲的航空航天工业都是紧密结合在一起的,因此在我国最高领导层中,对中国航空和航天工业合并的呼声也很高,很快就确定下来,明确了负责人,开始了“三定”方案的设计。1988年1月12日,林宗棠同志向代总理汇报航空航天工业部“三定”方案的初步设想,当时重点汇报了这样几个问题:一是部的名称叫“航天航空工业部”,还是叫“航空航天工业部”?说,航空工业部建立在前,航天工业部建立在后,国际上通称Aerospace,也是航空航天,以后就叫“航空航天工业部”吧!二是如何进行联合?林宗棠同志提出按“小政府,大集团”框架组建,企事业按型号类别逐步联合组成十几个企事业集团,如飞机六个、航空发动机一个、航空机载设备一个、战略导弹一个、空间技术一个、战术导弹五个等,下面的骨干院、基地、企业先不动,采取先松散、后紧密,逐步联合的做法。表示赞成,并说,航天部几院不要动,逐步联合,不要搞乱。三是要不要组建航空航天基础技术研究总院?说,把共性的所组成总院,我赞成,但不要把原来各研究院的所硬性地拿出来,要有灵活性。1988年7月5日,航空航天工业部正式挂牌成立,成立后马上碰到许多棘手问题,如办公地点、干部设置、如何办公等等。

航空航天工业合并没有成功,在于事先没有充分征求业内人士意见,事后也没有对推进联合进行认真的讨论。应该说,航空与航天工业同为一体,在国际上有先例,在我国也不是不可能,关键是如何精心组织和运作。比如,航空与航天的产品制造工程的实体可以分开,这是由于我国航空工业与航天工业相比,有两个基本不同点:第一,我国航空工业是从仿制起家的,是先修理、生产,然后发展到自行研制,而我国航天工业是先有设计然后才有工厂,工厂始终附属于研发和设计。第二,航空军民用飞机有载人、多次使用的特点,要求长寿命、高可靠性、高安全性、高效益、低成本,而航天生产的导弹、卫星、运载火箭等技术要求也很高,但基本上是一次性发射使用。而航空与航天的基础技术部分具有共性,应该有效地结合,做到资源共享。

由于航空航天工业部成立后,各方意见极不一致,领导忙着处理具体事务,加上结构调整根本动不了,从而形成了“两块铁板、一个焊点”的现象,使原先设计的方案根本无法实施。这样的局面维持了五年,到1993年航空工业与航天工业终于又分手。三是航空工业总公司分为两个集团公司,加剧了矛盾和重复建设。1998年3月,国务院作出“逐步将各军工总公司改组为若干个企业集团公司”的决定。经过一年多时间的反复酝酿和论证,1999年3月8日,中共中央政治局常委专门开会,讨论批准了五大军工总公司改组的方案,对国防科技工业体制进行重大改革。国防科技工业体制的改革明确了三条:(1)国务院重新组建国防科工委。(2)中央军委成立总装备部。(3)将五大军工总公司改组为若干企业集团公司。在确定集团公司组建原则时,朱镕基总理强调,要适度引入竞争机制,通过组建两个实力大体相当的集团公司,在军工企业建立起社会主义市场经济条件下适度竞争的机制,使两个集团公司都有保军任务,两个集团公司实力大体相当。航空两个集团公司在组建方案中明确了以下几点:一是按照“分工协作,发挥优势,各有侧重,有序竞争”的原则,加强团结和合作,共同发展我国的航空工业。二是为了避免重复建设,航空老产品按现行配套关系继续执行,新产品按国家批准的航空工业军品科研生产能力调整方案及有序竞争的原则进行配套。三是对重大项目采取联合研制、生产的办法,由双方分担任务和研制经费,发挥各自优势,按分工承担责任、风险,享受收益。四是航空研究院所主要依托第一集团公司管理,同时为两个集团服务。五是中航技等为两个集团公司服务的、涉及军品的直属专业公司采取股份制的办法,组成董事会进行管理;供销公司也要为两个集团服务。这些写在纸上的东西实际上都没得到很好执行。事实上,航空工业分为两个集团公司以后,矛盾加深,重复建设加大,出现了以邻为壑、力量分散的新情况。飞机研制的技术力量,如强度、气动、试飞、飞机设计、机载设备等,集中在一个集团;中型运输机、直升机研制生产以及起落架专业化厂等却在另一个集团;一些公益性、基础性科研院所本应该为两个集团服务,而实际上服务起来很困难。

管理体制改革的探讨

当今世界航空工业,联合、竞争、专业化是发展大趋势。西欧各国为了与美国抗衡,出现了法、英、德、西班牙四家公司为主,荷兰、比利时两家为协作公司的跨国合作的空客模式。空中客车公司开展国际合作,扬长避短,发挥联合优势,进行分工合作,充分发挥各成员公司的技术特长和优势,从而保证了合作的成功。美国波音与麦道强强合并,更体现了这一世界潮流。而我国航空工业体制长期封闭、僵化,缺乏活力。在过去的十几年里,我国航空工业的管理体制经历了一系列的演变:航空工业部航空航天工业部航空工业总公司中航一集团和中航二集团。尽管经历了这样的演变,但这个体制仍然是从原来的主管行政部门的传统体制直接继承过来的,没有根本性的改变。为了加快我国航空工业的发展,必须理顺航空工业的管理体制,统一思想,理清思路,调动一切积极因素,将各方面力量有效地组织起来,取长补短,发挥航空工业总体优势。

(一)进行专业化重组,建立飞机、发动机、机载企业独自发展的经济实体。国外飞机、发动机、机载企业都是独立存在、各自发展的。欧美国家如此,俄罗斯最近也单独成立了飞机和发动机集团,并特别申明不含机载设备。而我们混在一起,互相牵制,影响航空工业的长远发展。首先看一下国外航空发动机企业的情况。美国普拉特•惠特尼集团公司:简称普惠公司,是美国最大两家航空发动机制造公司之一,也是世界主要航空燃气涡轮发动机制造商之一。公司雇员4万人,年销售额为60多亿美元。

通用电气公司:也称GE公司,是一家多元化经营的跨国公司,涉及12个主要领域,在全世界100多个国家有经营业务,在25个国家开设有250个工厂。其中航空发动机集团有民用发动机分部、军用发动机分部和船用及工业发动机分部。GE公司雇员22万人,年销售额为600多亿美元。联信发动机公司:是世界上最大的中小型发动机制造厂商,在辅助动力装置、小型涡轮发动机领域处于世界领先地位。公司雇员5600人,年销售额为17.5多亿美元。加拿大普拉特•惠特尼加拿大公司(普惠加拿大公司):是专门设计和制造小型燃气涡轮发动机的著名厂商,成立初期是美国普惠公司在加拿大设立的活塞式发动机维修中心,现在是美国联合技术公司的子公司。该公司研制的PT6系列发动机,已有30多个型号,产品广泛用于150多个国家的支线飞机、直升机和轮船。英国罗尔斯•罗伊斯公司:简称罗罗公司,是世界三大航空发动机企业之一,主要有民用发动机、军用发动机和直升机发动机三类产品的研制、生产和销售。公司雇员3.6万人,年销售额为50亿美元左右。法国国有航空发动机研究制造公司:简称斯奈克玛公司,为法国唯一的大型军用和民用航空发动机制造公司,也是世界主要发动机制造商之一。公司雇员1.1万人,年销售额为140亿法郎。透博梅卡公司:主要生产中小型燃气涡轮发动机。公司雇员3700人,年销售额为20亿法郎。再看看国外航空机载设备企业的情况。

美国联合信号公司:是世界上最大的航空航天设备制造厂商之一。公司在辅助动力装置、空中环保系统、发动机控制系统、航空电子设备及机轮和刹车装置等领域处于世界领先地位。公司雇员9万人,销售额超过150亿美元,其中航空航天公司雇员3.8万人,销售额为50亿美元左右。霍尼威尔公司:研制生产航空航天电子控制设备,主要有数字飞行指挥系统、飞行管理系统、飞行显示系统、飞行控制系统、电子飞行仪表,包括平视显示仪、卫星通讯系统、惯性基准及全球导航系统、防撞系统、自动测试设备、大气数据计算机和气象雷达等。公司雇员5.2万人,销售额为60亿美元左右。GM休斯电子公司:休斯公司按业务范围分为四个子公司———航宇及防务公司、导弹系统公司、电子系统公司和民用工业公司。产品为雷达及通讯系统、电子光学系统、武器系统和信息系统。公司雇员7.9万人,销售额为140亿美元左右。

英国马可尼公司:隶属于英国的通用电气公司,下设马可尼航空电子公司(雇员8700人,年营业额42亿美元)、马可尼雷达和控制系统公司、马可尼通讯公司、马可尼仪表公司、马可尼防御系统公司和马可尼安全系统公司。卢卡斯宇航公司:欧洲最大的航空设备制造企业之一。该公司设计制造的飞行操纵系统、发动机控制系统、发电系统、电源控制系统和货物装卸系统都处于世界领先水平,雇员7000多人,年营业额8亿美元。道蒂航空航天公司:是英国和欧洲最大的飞机附件公司之一,主要产品有飞机起落架、螺旋桨、液压设备和飞行控制系统等。公司雇员2800多人,年营业额3.7亿美元。法国汤姆逊公司:是世界著名的和欧洲最大的防务电子公司,在航空电子、光电子、通信、空中管制、防务系统、信息系统和软件等领域居欧洲领先地位。公司雇员4.9万人,年营业额360亿法郎,在世界100家航空航天大公司中排列12名。达索电子公司:产品有导弹自动引导装置、机载雷达、地面雷达及激光吊舱等探测系统。公司雇员2700人,年营业额为30亿法郎。意大利意大利航空设备企业主要有三种类型:一是大型航空工业公司的航空设备(导弹)分部或子公司,如阿莱尼亚、阿古斯塔、马基、菲亚特公司均有航空设备分部或子公司;二是在大型电子设备公司中,设有研制航空设备的子公司,如意大利电子公司、菲亚尔公司、微型技术公司等;三是一些小型专业公司。意大利各型导弹的研制生产集中在阿莱尼亚公司和奥托•梅拉腊公司。它们属于国有机械金融集团。仔细分析这些发动机和机载企业有以下一些特征。

1.航空发动机企业基本上是垄断的。大型发动机世界上只有普惠、罗罗和GE三大家,小型发动机为加拿大普惠。其他发动机企业则把追求局部技术优势作为自己的发展战略。如法国斯奈克玛、德国慕尼黑MTU、意大利菲亚特等公司,尽管在某些部件方面具优势,都不独家研制整机,但都有总装线,通过参与联合组装,合作研制产品,占有一定份额。

2.航空机载设备企业能够独立存在并得到发展的都是专业化发展,人员少,技术精,通过提升产品的竞争力,追求最大的经济效益。如美国联信、法国汤姆逊、英国马可尼等,这些公司都是把某些机载产品作为主产品的专业化公司,而不是包罗万象的航空设备公司。这些机载设备企业与主机企业的关系是经济与合同关系,不对主机企业全面配套承担义务。

3.从世界主要发动机和机载企业的情况看,发动机企业基本上同飞机企业是分开的,航空机载设备企业则不然,有分开的(大多是技术有优势、产品有市场、经济有效益的企业),也有不分的(如意大利),有的是航空工业公司内设航空设备(导弹)分部或子公司,有的是民用电子公司内设航空设备的子公司。鉴于以上情况,建议我国航空工业也应进行专业化重组,形成飞机、发动机集团、机载设备中心协调配套的航空工业研制生产体系,建立有主产品、有竞争力、各专业独自发展的经济实体。

(二)组建部级的航空科学技术研究院。我国航空工业建成的规模庞大的体系,从总体上看是粗放的、分散的、重复的且效率低下的,与世界航空工业发达国家有相当大的差距,与我国航天工业也有不小差距。究其原因,阻碍我国航空制造业技术水平提高的瓶颈不是别的,就是自主创新能力严重滞后。我国航空工业创新能力落后于航天工业,其原因是有两个不同点:一是航天工业是先有设计然后才有工厂,工厂始终附属于研发和设计。而航空工业是从仿制起家,先有工厂,然后才有设计和研制。二是航天工业一直保留有研究院,而航空工业曾经有过的航空研究院几经折腾已不复存在。正是由于这两大差别,中国航天工业自主创新能力强,在导弹、卫星、运载火箭、载人航天等领域硕果累累,而航空工业的自主创新能力明显不足,一旦自行开发大项目就缺乏后劲。1992年,航空工业和航天工业分别获得国家100亿元的拨款。但航天工业却用这100亿元和后来追加的80亿元,于2003年10月把“神舟”5号载人飞船成功送上天,使中国成为继苏联/俄罗斯、美国之后世界上第三个能够独立自主开展载人航天的国家。航空工业却因AE100项目的失败而让国家把钱收了回去。这一显明对比说明我国航空制造业自主创新能力严重不足。要尽快解决这一问题,重要的措施就是尽快建立部级的航空科学技术研究院。世界航空发展的历史进程表明,国家航空研究院对各国航空工业的发展起到了巨大的推动作用。现在世界各航空强国都拥有自己强大的国家航空科学技术研究院。如:美国国家航空航天局(NASA)总部设在华盛顿,在行政上隶属总统领导。其中兰里中心从事飞机、气动、强度、仿真、机载电子等研究,刘易斯中心从事发动机及高空模拟研究。它们的研究成果无偿转让给国防部、各航空企业、联邦航空局及其他机构。NASA还对各航空制造公司设计的新机和联邦航空局适航性鉴定提供技术基础。苏联(俄罗斯)中央空气和流体动力学研究院(ЦАГи)是苏联和俄罗斯航空工业各学科研究机构的摇篮,也是世界上最大的航空科研中心之一。它拥有一批世界级的学者和许多世界级的科研成果。德国航空航天研究院(DLR)是德国最大的航空航天科研机构,直属联邦德国科技部领导。总部设在科隆-波尔茨。研究重点领域为航空、航天和能源技术三个方面。

英国皇家航空航天研究院(RAE)是英国国防部主要的航空航天科研机构。其总部和一些主要飞机、航天器科研部门都设在范堡罗。两个主要科研基地设在贝德福(侧重行研究)和皮斯托克(侧重于发动机研究)。法国国家航空航天研究院(ONERA)为国家航空航天科学与技术研究机构,兼有工业和商业性质,由国防部监管。该院除与法国的许多研究机构有联系外,与美、英传统伙伴继续保持密切合作关系,与俄罗斯研究机构在空气动力和燃烧等研究领域开展了合作。欧洲航空研究与技术组织(Garteur)。为了在航空研究方面能与美国相抗衡,1973年,欧洲法、德、英、意、西、荷和瑞典七国政府协议成立一个联合组织即欧洲航空研究与技术组织(Garteur),其宗旨是鼓励和协调七国间航空研究院和航空工业公司之间航空科学研究的合作与开发,增强欧洲的整体实力。该组织设有理事会和执行委员会。以上国外航空科学技术研究院有下述共同特点:⑴“地位”、“级别”高,均是名副其实的“部级”。如NASA是美国国会批准成立,直属总统领导。⑵人才荟萃、设备精良,拥有本国顶尖级航空精英和人才,拥有世界一级的科研设备和试验手段。⑶资金由国家给予保证。如NASA1999年的研究经费就达134亿美元。⑷研究院科研活动与企业分工明确,互相补充,不搞重复建设。科研成果无偿向工业企业转移。⑸科研成果突出,对航空技术发展起着重大推进作用。⑹航空研究院促进本国航空工业的发展,保证了航空技术在世界上的领先地位。我国航空工业发展的经验告诉我们,坚持科研先行方针,建立坚实的航空科研能力,必须要有专门的基础技术研究机构,这是保证航空产品不断更新换代的可靠基础。只有拥有足够的技术储备,把基础打扎实,航空工业才能加快产品的研制的步伐。因此,为了提高我国航空制造业的自主创新能力,必须建立国家航空科学技术研究院,把航空工业的基础研究统一起来,由国家扶持、集中规划,建成类似美国NASA、法国ONERA、德国DLR之类的航空科研机构。这个国家航空科学技术研究院应具有以下特征。

1.国家航空科学技术研究院是部级的、非盈利的科研事业单位,在政府领导下,统一组织航空技术的预先研究工作,并无偿转让研究成果。

2.国家航空科学技术研究院的任务是:进行前瞻性、基础性的航空科学技术研究,承担应用基础研究、探索研究、演示验证等科研任务,为发展新型飞机提供技术支持,同时代表国家对新研制的航空产品进行鉴定与评估。

3.国家航空科学技术研究院按飞机、发动机、机上系统与设备发展的“技术流”配置,突出总体研究,突出综合性。其技术专业应当涵盖航空预先研究的主要专业和内容。

4.国家航空科学技术研究院应当拥有成套的超声速、跨声速和低速风洞,发动机高空试车台和成套地面试验设备,大型结构强度和疲劳强度试验室,飞行试验试飞手段和全景飞行模拟机,飞行控制系统试验室,航空电子系统试验室,大型火箭撬滑轨试验场,大型水洞,巨型计算机等国际一流试验设施。

5.国家航空科学技术研究院要充分利用现有技术资源进行优化配置,逐步进行补充、调整、完善。

6.国家航空科学技术研究院的研究经费主要由国家投入。其投资强度应当在总体上能保障航空科学研究的顺利进行,保障部级航空研究人员享有与其地位相适应的待遇。

7.鉴于航空、航天同属战略性高技术领域,特别是由于历史发展的渊源原因,航空、航天许多技术是相通的,因此,在建立国家航空科学技术研究院的时候,要站在国家高度,借鉴国际经验,统筹考虑航空航天的技术资源,优化配置,不搞重复建设。

起重司机年中总结第3篇

关键词：华锐风电 财务重述 公司治理

一、引言

近几年，被称为“年报补丁”的财务重述现象愈演愈烈，严重阻碍了上市公司信息披露制度的发展与完善。许多学者认为财务重述的深层次原因之一是公司内部治理机制存在缺陷，这使得越来越多的上市公司把财务重述作为一种盈余管理，甚至是操纵利润的手段。有鉴于此，本文以华锐风电自曝会计差错事件为研究对象，基于公司治理视角分析华锐风电的财务重述问题，深入研究了影响财务重述发生的公司内部治理缺陷，以期为完善我国上市公司治理、提高信息披露质量和加强政府机构监管提供有益的借鉴。

二、华锐风电财务重述案例背景

华锐风电公司是风电领域著名的高新技术企业，于2006年成立，2011年1月成功上市。以90元超高价发行的华锐风电一上市就被二级市场投资者抛弃，开盘即跌破发行价，随后一直下跌。当年的风电行业冠军，如今却迅速衰落、面临退市风险。

2013年3月6日，华锐风电《关于前期会计差错更正的提示性公告》称，公司经自查发现，公司2011年度财务报表的有关账务处理存在会计差错，涵盖所有者权益、营业收入、营业成本以及净利润等四个方面。从披露的差异比例来看，净利润差异比例已经达到了-21.70%，也就是说，由于“会计差错”，该公司2011年年报披露的净利润数据虚增了1.68亿元。而对于此次会计差错，公司将其归咎于2011年度确认收入的项目中部分项目设备未到项目现场完成吊装，导致2011年度的销售收入及成本结转存在差错，应调减公司2011年度合并口径营业收入929 026 312.10元、营业成本657 113 039.56元及净利润176 923 453.26元，同时对公司2011年度其他相关财务数据进行调整。2013年5月29日，华锐风电因涉嫌违反证券法律法规，收到证监会《立案调查通知书》。

根据公司自查和媒体曝光，华锐公司主要存在虚报收入、虚增利润的问题。华锐风电的收入确认需要同时满足签订销售合同、签署设备验收手续、完成吊装并取得双方认可这三个条件。相比前两个确认条件，完成吊装是完成难度最低的条件。而事实上，华锐风电的部分生产人员进行了虚假的出库、入库操作，部分客服人员提供了虚假的吊装报告，部分财务人员依据虚假报告进行了账务处理，使得部分项目在不满足条件的情况下确认了收入。

三、基于公司治理角度的华锐风电财务重述的分析及建议

（一）华锐风电的公司治理与财务重述

1.治理结构。在公司治理结构中，董事会是公司核心，对管理层的经营管理行为进行监督。由于董事会缺乏足够的独立性，导致董事会的监督职能流于形式，使得公司治理机制存在缺陷，内部控制出现问题，最终造成财务重述的产生。华锐风电于2006年成立，韩俊良任董事长兼总裁。公司2008-2010年净利润分别为6.3亿元、18.9亿元和28.5亿元。随着企业迅速做大，极度自信的韩俊良在公司专权，甚至被称为搞专制的铁血君王。韩俊良不但主导了公司的重大决策，也一手操控了公司的管理高层。韩俊良是华锐风电的创始人，曾经担任大连重工起重设计院院长的职务。华锐风电的高管多为韩俊良旧部，副总经理刘征奇、副总裁金宝年都出自大连重工起重设计院，副总裁于建军来自大连成套，并且大多数部门经理也都来自于大连重工。韩俊良的强势使得其个人意志能够迅速在整个公司贯彻，个人意志成为整个公司的意志，公司治理结构的不合理严重影响了华锐风电的决策程序。孰料2011年风电行业产能过剩、效益下降，而韩俊良仍然执迷于数量和规模的扩张。公司治理结构的不合理使得韩俊良的错误决策没能及时得到纠正，华锐风电仍旧继续扩大员工、基地规模，大力投入海上风电和海外市场，从而加剧了公司本就过高的存货和应付账款。没有及时遏制这种盲目扩张最终给华锐风电造成了严重影响：2011年华锐风电市场份额降至全国第二，2012年成第三；2012年公司营业收入下降57.73%，亏损5.83亿元，至2013年上半年，公司营业收入下降55.02%，至13.88亿元，净亏4.58亿元。

韩俊良的专权无疑暴露出华锐风电的公司治理，特别是权力制衡机制、决策机制存在重大问题，这为独头式经营创造了空间。作为公司经营决策机构的董事会，没有严格履行科学决策、财务监督和风险预防的职责，最终酿成大患。

2.股权结构。适度的股权集中能促使公司大股东监督管理者的行为，一定程度上抑制管理层操纵盈余等违规行为。然而机构投资者有较多股权却可能对财务重述产生负面影响。基于战略同盟假说，机构投资者和所有者发现合作会带来好处，但这种合作会减少有效监督，产生免费搭车问题，因此会导致会计信息质量降低。早在2010年，华锐风电上市前夕，公司就曾因“无实际控制人”的分散股权状态被证监会取消华锐风电发行申报文件的审核。这一股权结构正是为了体现“制衡机制”：作为发起人之一的大连重工占30%股权，使公司能够以“国企控股”的面目出现在市场上；同时另外四家出资方分别持股17.5%，这意味着任意两家出资方的“结盟”都能形成对国企股东的有效制衡。其后公司股权虽然经历一些变化，但一直呈现相对分散的结构。客观地说，韩俊良确实没有独揽大权的股权基础，就董事会层面来看，他所占席位同样也是少数。公司2011年的招股说明书披露，韩俊良方占1个董事席位、大连重工有2个、新天域1个、汇通丰达1个、中恒富通1个，另外的三个投资机构各提名1个独立董事。然而，凭借创始人强大的掌控力，这些私募股权投资者（PE）由于急于套现的过重赌性，反而甘心众星捧月，搭起了便车。

在PE过多、投资项目少的背景下，一些PE只顾着投资项目，一旦所司IPO后，PE尽快套现走人的动机愈发强烈，根本无暇顾及公司治理。对于华锐风电而言，在风电市场突然萎缩的环境下，PE的目标在于尽快退出，他们把管理权委托给创始人，放弃参与公司治理。然而，对企业而言，PE带来的附加值包括公司治理方面的完善可能比单纯的钱更重要。

3.内部控制。内部控制有效性是保证公司财务信息正确可靠的重要前提，内部控制存在重大缺陷的公司更容易发生财务重述，因此有效的内部控制对避免财务重述的发生具有积极作用。在公司组织架构上，华锐风电董事会下设内控委员会，然而内控规范实施工作则由总裁负责。在身兼董事长和总裁双职的韩俊良的把控下，内控委员会与监事会形同虚设。长期以来韩俊良在华锐风电的独裁专权，使公司正逐渐丧失了民主、平等的文化氛围。在控制活动方面，华锐风电没有贯彻执行内控规范，没有对公司内部可能存在的问题采取相应的控制措施。华锐风电的部分生产人员进行了虚假的出库、入库操作，部分客服人员提供了虚假的吊装报告，部分财务人员依据虚假报告进行了账务处理。这充分暴露出公司没有有效执行控制活动和内部监督，使得高管能够利用会计舞弊来虚构利润，最终导致财务重述的发生。其实，公司在上市之初，就初步建立起一套相对完整的内部控制制度。但上述会计差错事项，显示出公司在内控制度的执行方面仍存在不足，因此，需要进一步完善和加强监督。

4.高管变更。由于公司董事会和外部经理人市场都会对财务重述公司的高管实施惩罚，因此发生财务重述的公司更容易频繁的更换高管。2013年3月7日，公司披露会计差错公告后，公司董事长韩俊良因个人原因辞去公司董事长职务，同时辞去除公司董事以外的兼任的公司及各子公司的其他职务，公司董事会选举有“中国股市第一人”之称的尉文渊担任公司董事长。然而尉文渊上任仅2个月就辞去了公司董事、董事长、总裁等一切职务。同年9月6日，上交所对韩俊良进行公开谴责，记入上市公司诚信档案。随后，公司于9月29日公告称，公司副总裁李乐成辞去公司副总裁职务，这家风电巨头再度出现了高管离职事件。

管理层变更的目的并不仅仅在于惩罚劣质经理人，而在于完善公司治理结构，形成有效的内部监督和激励机制，减少经理人的机会主义和自利行为，而这也正是华锐风电治理结构应该改进的地方。

（二）华锐风电完善公司治理的建议

1.完善公司治理结构。要加强董事会的独立性，改革现有由机构投资者提名独立董事的制度。同时要切实落实审计委员会对公司财务的监督责任，保证监事会能独立地行使对董事会、公司高管及整个公司管理的监督权。

2.改革“无实际控制人”的股权结构。不能一味地追求股权制衡，应当提倡合理制衡，在股权制衡和“一股独大”之间寻求合理平衡点，规范大股东对控制性股东的制衡行为。同时，公司创始人、董事会要尊重契约精神，积极推动机构投资者参与公司治理，改善企业治理结构，提高上市公司信息披露质量，用契约实现民主的治理结构。

3.强化内部控制。公司要进一步梳理公司业务流程，查找内控缺陷，持续建立健全内部控制制度、管理流程和体系，强化对内控制度执行的监督机制，进一步发挥内审监督作用。同时，要强化内控委员会的职责，保障内控委员会的权利。

四、结论与建议

在资本市场中，财务信息与公司治理之间有着密不可分的内在关系，完善的公司治理是公司提供高质量财务信息的基础，透明的财务信息是有效公司治理的表现。面对日趋频繁的财务重述问题，一方面，政府应大力完善财务重述的相关法律法规，加强对上市公司信息披露的监管；另一方面，企业应积极完善公司治理结构，提高公司治理的综合水平。只有通过外部监管环境和内部治理结构的共同完善，才能真正提高我国上市公司信息披露质量，减少公司高管操纵业绩、财务造假的行为，推动我国资本市场的完善。Z

参考文献：

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起重司机年中总结第4篇

詹纯新相信，无论是做人，还是做企业，都要坚持一件事――守正。

从1992年白手起家、借款50万、仅有7个人创业开始，20年的时间，已经发展为中国工程机械行业的领导者，2012年，公司营业收入900亿，员工31000人。

让公司“核裂变”

上世纪80年代，一场科技体制改革打破了国家科研院所的平静，国家削减了科研院所三分之一的经费。一个500来人的研究院，只靠每年一百多万元的事业费和二三百万元的科研转让费艰难地维持着。

1992年，时任长沙建设机械研究院副院长的詹纯新，第一次和老院长去北京国家计委要项目。当时，他心情特别沉重：项目寥寥无几，资金更是微不足道，靠这样体外输血，建机院还能维持到何时？在全国，与长沙建机院合作，由建机院提供技术支持的企业有上千家，当时不少企业已经发展起来了：徐州工程机械厂已成为具有相当规模的大企业，山东一家生产镰刀锄头的农具厂也发展到了五、六亿的销售收入。

詹纯新对老院长说：“我们回去赶紧办公司，走科技型企业的路子，搞活经济。”

詹纯新没向院里要一分钱，带领7名技术人员，借款50万元，于1992年9月28日，正式创立了中联建设机械产业公司。公司刚成立时，包括詹纯新在内，只有8个人、一台旧台钻，一个车间角落，几把榔头和扳手。

就是在这样的条件下，他们制造出了中联的第一代产品HBT40混凝土输送泵，并迅速取得了经济效益。1993年，公司创产值400多万元，利税230万元。

然而，由于第一代砼泵产品不尽完善，故障较多，企业亮起了红灯。1994年初，詹纯新决定：“停产！不再做，不再卖，静下心来搞第二代产品。”

同年7月，中联成功研制出第二代砼泵，至年底，公司不仅卖出了45台设备，并免费换回前期销出的10台。此举对的品牌塑造和公司后来的发展，起到了至关重要的作用。

公司要迅速做大，就要并购。2003年，他们并购了湖南浦沅工程机械有限责任公司。当时，浦沅有近3000名员工，而中联仅有1000人的规模。并购一家超过自己体量的公司后，两家公司在企业文化、规模上存在着巨大的差异，在管理上开始出现问题。

被并购的公司有一种弱势心理，总部一个很普通的人到被并购的公司去就成了钦差大臣，对方对他不敢有半点不尊重，生怕得罪了总部，这就造成了一种隔阂，导致两家公司难以融合到一起。

另外，浦沅生产、销售起重机械，此前没有这项业务。不同的业务，销售渠道不同，客户群体也不相同，但公司的销售职能仍然只是由一个总的营销公司来负责，一时间出现了很多矛盾和问题。

詹纯新意识到，由总部直接管理被并购企业的方式，从整体性、科学性、严密性上来说都存在问题，他决定把被并购的企业和自己原来的业务全部作专业性分工，变成了多个专业化的事业部，转变了总部职能。

詹纯新把这种公司架构上的变革叫做“裂变”。

经过裂变，已经从一家只有7个人的小厂逐步变成了一家中国工程机械行业的领导者。到2006年，已经有7个事业部，销售规模达到86亿元；2007年又形成了20个专业化经营单元，销售额超过100亿元。通过实施“核裂变”战略，销售规模达到900亿元。

国际化5条铁律

在詹纯新眼里，裂变是把公司的每一个事业部都做成专业化。聚变，就是把业务相同的公司聚在一块，围绕着公司国际化的战略来实施。“例如：国内有一个事业部是生产混凝土的，国外也有一个混凝土机械生产企业，我把它们聚在一块，产生更好的市场效益，这就是聚变。”

并没有交太多的学费，就找到了实现国际化聚变的路径。

2001年11月，花三十多万英镑，收购了英国保路捷公司。这是一家做水平定向钻的小公司。对这家公司的整合并不成功，现在这家公司已经放弃生产，成为在英国的办事处，“不过这次收购，让我们学会了怎样和欧洲人合作。”詹纯新坦言。

当时，詹纯新在思考，应该站在怎样的角度，与这家企业的员工合作共事，应该怎样把这家企业的发展与的战略结合在一起？他去了保路捷很多次，不停地找这家公司各层面的人交流。后来他发现，欧洲人的思维方式和我们不一样。

詹纯新是创业家出身，刚开始公司里就8个人，大家像亲兄弟一样，要干活日夜加班都行，到吃饭时，大家就一起去喝酒。但这些方式不能调动欧洲人的积极性，他们上班时间工作，下班就回家，工作只是他们生活的一部分。

中国的企业领导者总想着迅速形成规模，爆发式发展。欧洲的企业领导者则不是这样考虑，他们习惯于作出规划，然后按部就班去实施。所以，当中国企业想大量投资，让这家公司大发展的时候，他们只能被动地跟着走，但被动跟随很容易出问题。这是中国收购国外企业时面临的一个普遍问题。

于是，詹纯新开始按照欧洲人的思路，站在他们的角度去考虑问题。思考怎么结合实际，把并购来的欧洲企业，与中国母公司的战略相结合。

总结重组并购的经验后，2008年，开始了新一轮的并购，收购了意大利CIFA公司，这是一家国际排名第三的混凝土机械企业。这次收购进入过哈佛的十大收购成功案例，在意大利获得过总统奖，在不同层面都获得一致好评。

“前面交了学费，学到了东西，后面该用的时候就用上了。”

但并购签字完成之后，就赶上了金融危机，詹纯新坦承自己“压力很大”。

CIFA公司第一任CEO爱好是听歌剧，每年都坐着飞机去全球各地，看他喜欢的歌剧，因此不能全身心投入到工作中。詹纯新和他经过长谈之后，发挥其特长，将其调到总部做副总，给CIFA换了一位CEO。

有了第一次海外并购经验后，首先做的就是和CIFA协商，制定好各项硬性规则，按规办事。直到现在，也没派任何一个员工进入CIFA，但每年年底总部审计部门，会对这家公司进行一次进场审计，公司经营的各个方面都要审计，包括对决策层决策正确与否的审计。审完后再指出问题，进行整改。

为了带领这家企业走出低谷，詹纯新的做法，第一就是把企业稳住；第二就是将其和中国市场合绑在一起，使其加入的混凝土机械事业部，产生聚变，也就是产生协同效应。

CIFA很快就直接在中国设厂，生产中国企业还无法生产的产品，并在中国销售；中国生产的零部件，成本更低，CIFA又在中国采购零部件，送到意大利去，降低成本；而且还用CIFA已有的销售渠道来销售自己的产品。通过这些方法，詹纯新终于带领这家企业走出困境。2012年CIFA实现的利润是2007年的两倍。

经过沟通、交流、实践和思考，詹纯新总结出了中国企业海外并购的五项基本原则，即包容、共享、责任、规则、共舞。詹纯新解释，两个不同国籍的企业，文化差异更大，包容就是要认同这种差异，不会对它感到奇怪，处理问题时充分考虑双方的差异；共享就是大家利益共享，这样才能想到一块去，并保持行动一致；责任就是中国企业到海外去一定要负责任，把自己当作本土企业公民，对并购企业的员工负责；规则就是和国外企业员工一起制定规则，并遵守规则；共舞就是告诉大家，我们都在一个舞台上，演的是同一出戏，我们都把自己的角色演好。

建立管控体系

在詹纯新眼里，公司的团队很重要。“公司应该是两条腿走路：一个是内部员工的选拔和定向的培养锻炼。内部的干部对企业特别熟悉，但是这么多年一直在工作岗位上，缺乏对新的思想观念、管理方法的认知，这时候就要送出去培养。”

对人才的培养是快速的，例如：他们和上海交大合作，一个老师给两个学生讲课，课程设置全部是工作需要的内容，时间一般是三个月。这些干部都占据着重要的工作岗位，不可能花一年两年的时间脱离岗位去学习。

“第二条路是从外面引进。外面引进的人才优势在于基础功底、能力等等都很强，但是缺乏对企业的了解。”

对于外部引进的人才，詹纯新一般是先安排他们做一段时间的董事长助理，亲自带他们，先让他们完全了解了企业，再结合实际能力安排具体岗位，这样就可以成为公司非常有用的人才。

公司在创业初期，层级少可以增加决策的效率。但是，当公司发展到一定规模时，就需要有一个决策层对公司的重大决策进行科学表决。詹纯新已经意识到了这一点。在公司的董事会里，总共有7个人，其中有4个人是外部董事，并且他们有各自擅长的领域，可以优势互补。

“独立董事不能当作摆设，而是要能够提出更好的建议。是上市公司，所有的东西都是透明的。我们力图打造一个经营规范的公司，希望有各类社会精英人士来参与我们的决策。”

多年来，詹纯新一直在试图建立一个卓有成效的管控体系，有了一套科学的管控体系，他就可以抽身出来，专注于公司的发展战略。

“的制度建设是一个体系，而且战略思维要特别清晰，并要有延续性。”詹纯新举例说，“裂变和聚变是2004年提出来的，到现在一直在坚持，目的就是要达到国际化和专业化，制度要围绕战略思路形成体系。”

2005年，实行事业部制，但这一管理模式有着固有的弊端：资源不易共享，而且容易导致事业部的各自为政。詹纯新于是从制度层面改良传统的事业部制，并提出了50字的管理方针，确定了“点控线、线联面、线面贯通、点面互动”的总体思路。50字方针解释了CEO、副总、事业部和各职能部门之间的关系，定位了总部的职能部门要干什么事；“人、财、物、产、供、销、分配，相对独立，集中决策，自主经营”，则说明了各事业部该怎样运作。

的各项流程、各项制度都围绕这五十个字。到2012年，在管理上基本做到了收放自如。

“我现在只管进人，每一个人进来都需要我签字；在财务上我管预算、额外的生产经营性开支，实际上放得很开，但该控制的都控制了。”詹纯新对的这套管控系统信心十足。

2012年以前，公司进任何一个人都需要詹纯新签字，不论是管理层还是工人。“2013年我不签字了，但之前的磨合期我签字是必须的。我对两样东西看得很重：一样是人，另一样是资产。我们会对进来的每一位员工负责任，所以对进人要严格把控。是一家轻资产的公司，我对添置资产看得很重。”

起重司机年中总结第5篇

（****）

一、 **年度企业依法治企工作情况

根据《**关于全面推进依法治企的指导意见》和《**关于增强2018年依法治企工作重点任务的通知》的工作任务要求，结合企业实际，重点突出以下内容：

经****资本运营集团有限公司批准，**于2018年11月20日工商注册成立的**法人独资公司，将承接**原赋予国威公司的功能定位及主业范围，包括资产管理、大宗商品贸易及服务、新兴产业投资（培育主业），打造成为整合资源、培育产业的平台，集团战略协同、挖掘价值再造和实现产业链延伸的平台，资本运作、持股进退、资产资本流转的平台公司。

**截止**年11月30日实现营收 亿元，已完成了集团下达的亿营收任务，预计月底可完成亿营收。累计完成利润万元（不含资产处置），已超额完成**下达的万（不含资产处置）利润指标。

（一）依法治企体系建设情况：

1、企业法治建设第一责任人履职情况

**根据《****资本运营集团有限公司企业主要负责人履行推进法治建设第一责任人职责实施办法（**发【2018】83号）》文件要求，**落实法治建设主体责任，**党委书记、董事长莫焱作为推进法治建设的第一责任人，切实履行依法治企重要组织者、推动者和实践者的职责，贯彻党中央关于法治建设的重大决策部署，认真贯彻落实“三重一大“决策制度”，截止**年**颁布《党委会议事规则》、《董事会议事规则》、《总经理办公会议事规则》、《“三重一大”决策制度实施办法》等制度，对公司事务决策范围、决策程序及监督检查作出了明确的规定，规范了重大决策的程序。

（二）“三重一大”决策执行情况

**把加强党的领导和完善公司治理统一起来，充分发挥党委会、董事会、总经理办公会的作用，形成了公司法人治理机构的基本框架。制定党委会议事规则、党委会工作条例，明确党委会职权范围、议事规则和决策机制，截止**年12月10日，共召开了次党委会，次董事会，充分落实党组织研究讨论是董事会经理层决策重大问题前置程序的要求；坚持“三重一大”事项必须集体决策规则。

（二）推进总法律顾问制度建设情况：**按照**下发的474号及**对总法律顾问试点企业的要求，**于2019年4月设立总法律顾问一名，由**董事、副总经理唐琥华兼任。根据**对总法律顾问的任职职责要求，公司将总法律顾问制度与公司内控体系建设有机融合，公司的重大经营决策、重大会议及其他专题会议，总法律顾问均参加并独立发表意见，**总法律顾问均按照有关文件要求进行履职。

（三）法律风险防范情况：**总法律顾问唐琥华列席董事会、总经理办公会或其他重大会议独立意见，对公司的重大决策、重要问题参与论证。参与到**疑难复杂业务的风险研讨、公司规章制度制定、合同审查等工作，对公司规章制度指定、重大经济项目、合同审查等工作，联合公司常年法律顾问提供专业的法律意见，实现公司规章制度、经济合同和重要决策法律审核率100%覆盖。

（四）法律纠纷处理情况：**截止**年12月，**及部分下属企业统计的涉诉案件合计6起，其中涉及国威公司的桂林职防所1起，金大陆公司3起，华洋糖业1起，银利达公司1起。诉讼案由涉及公司、侵权、合同纠纷等，风控审计部在总法律顾问的指导下，编制诉讼案件跟进台账（有关诉讼的更新台账汇总给集团风控法规部），督促律师及时跟进案件情况，以上涉诉案件均按照有关法律规定依法依规开展。

（五）法务机构建设和法律人才队伍建设情况：

1、风控法务机构及队伍建设

**设立风控审计部，由具有法律、财务背景的2名专业人士担任，负责公司法律、审计事务的对外联系，协调管理，资料归档，法律咨询等法律审计事务，**年以来，风控审计部履职情况良好。

2、本年度开展学法业务培训计划

（1）**年**共组织1次全国国家工作人员学法用法考试，涉及人员为**管理的二级企业领导班子成员、中层管理人员。

（2）**年11月，**聘请邀请法律顾问单位司**善律师事务所就**企业公司治理结构法律事务进行专项培训，涉及公司本部员工及下属子企业领导班子共计30余人，受到了很好的反响。

3、外聘法律顾问服务评价及管理情况

**本部先后聘请了律师事务所作为公司的常年法律顾问，每年的顾问费均为6万元。根据**《外聘法律顾问管理办法》的要求，在合同期限内向总法律顾问提交法律顾问工作报告，根据法律顾问的协助处理问题的专业性、反馈的及时性以及所提出的方案的实效性进行综合评价，目前与常年法律顾问的合同情况良好。

以上法律顾问的聘请程序均按照**、**《中介机构选聘办法》的有关规定进行遴选，从目前下属企业反馈的外聘法律顾问汇总表的评价来看，未收到不良情况反馈。

（六）制度建设情况：**年度制度汇编共计127项制度（其中新增39项，修订18项），**针对“三重一大”决策制度、内控体系建设制度、违规经营投资责任追究制度、内部审计制度相关制度建设等方面制度，均已经及时颁布实施。

**年以来，**严格要求本部及下属企业，严格按照“三重一大”决策程序进行重大经营决策，为公司各项决策的科学化和民主化提供保障“三重一大”制度。按照**及**的要求，开展全面风险管理工作，加强全面风险管理体系建设，完善全面风险管理组织机构，优化各机构工作职能和人员配置，有效推进了各项风险管理工作的顺利开展。

在职能机构设置方面，成立全面风险管理委员会，具体组织全面风险管理与内部控制工作的开展。下设风险管理办公室，具体负责全面风险管理相关工作的开展，并由效内专员岗位负责具体的风险日常管理工作。通过建立完善**《全面风险管理制度》以及《全面风险管理委员会工作制度》，明确各层级职责。**各职能部门和下属企业是**全面风险管理和内部控制工作的具体实施和执行机构，负责及时辨识、分析和评价本部门、本单位运行过程中的风险事项，提出相应的应对策略和解决方案并付诸实施。

二、2021年依法治企工作计划

（一）企业在依法治企工作中存在的主要问题。

随着企业不断市场化，**不仅要面对贸易风险，还要面对形形色色的各类风险，**将通过加强制度建设、流程设计、法务监控、财务监控、纪委监督等多种措施控制各类风险，并且，**正在逐渐以高品质、高利润的贸易向供应链管理转型，因此**希望在发展过程中能够得到**专业的、综合性的、全方面的支持。

（二）2021年依法治企工作的总体思路和工作计划。

**在**年依法治企工作中能够依法依规的开展各项工作，较好的完成了**下达的各项指标。但距离集团的要求还有差距。**将继续总结工作经验对今后的工作做到更好更严谨：

1.针对集团本次检查中发现的问题查缺补漏，在今后的工作中形成工作惯性。

2.加强总法律顾问制度建设，将**法律管理工作精细化，营造上下一体的遵法、学法、守法的良好氛围。

3.加强业务部门的人才队伍建设和培训工作，全面提高依法治企工作。

三、有关意见和建议

（一）需要**协调解决的有关问题。

（二）对**推动依法治企工作的意见和建议。

起重司机年中总结第6篇

关键词:上市公司证券化;资本市场;上市公司分布

abstract: listed companies′ operation quality relates to the healthy development of securities markets and regional economy.by investigating and studying on new listed companies in jiangsu province,the article believes that they have many problems such as securitization degree, quantity and quality,financing function and structure, regional and industrial distribution and main structure.therefore,it is urgent to upgrade quality and degree of listed companies by eliminating system and policy barrier, accelerating the pace of listing,enhancing listed companies′ quality, promoting the diversification of financing channels.

key words:listed companies securitization; capital market; listed companies distribution

自1993年8月以来,江苏省上市公司取长足发展,公司治理进一步完善,区域资本市场表现突出;投资者日趋成熟,风险意识不断增强;市场监管不断完善,初步形成了具有一定市场竞争优势和产业集中度的“江苏板块”。但是,江苏上市公司在规模、质量、数量等方面与兄弟省市之间还有较大差距。如何从转变观念、完善制度、规范运作等方面,提升上市公司质量和层次,促进其做大做强,是亟待解决的问题。

一、江苏省上市公司现状与运行特征

(一)上市公司状况明显改善

截至2008年4月江苏省上市公司为118家。江苏上市公司抢抓机遇,充分发挥资本市场功能, 有力地推动了区域资本市场与地方经济的良性互动。

1.融资规模逐步扩大。2000-2007年,江苏上市公司共从境内资本市场募集资金511.22亿元,近三年连续大幅攀升,特别是2007年,直接融资规模占到自2000年以来境内资本市场融资总额的37%,创江苏资本市场历年直接融资总额之最。直接融资比例的扩大,有力地促进了江苏上市公司规模扩大和区域经济的发展。

2.多种融资方式共同凸现。2007年,11家 企业 首发行新股筹资111.45亿元,3家企业增发筹资10.84亿元,7家企业定向增发筹资60.04亿元,3家企业发行可转换债券融资4.4亿元;企业债券融资实现新突破,2007年实际发行短期融资券208.7亿元,比上年增加106.2亿元,企业债券发行规模创 历史 最高记录。自1990年江苏开始发行企业债券以来,截止2007年末全省共有446家企业发行企业债券168.5亿元,到期企业债券皆能按时足额兑付。融资方式的多元化,改变了以往过于依赖首发融资的单一局面。

3.上市公司行业结构进一步优化。江苏上市公司以机械制造、纺织、化工等传统行业为主。2007年,在上述传统行业上市公司持续发展壮大的同时,江苏新增了一批如南京银行、金陵饭店、连云港等第三产业类上市公司,进一步改善了江苏上市公司产业结构。同时,南京银行首发和长航油运整体上市,分别创下江苏上市公司首发融资和单次再融资的最高纪录。这批业绩优异、成长性良好、行业地位突出的龙头企业有力的引领了区域行业的发展,提升了江苏板块的市场形象。

(二)上市公司与区域经济具有较强相关性

从全省118家上市公司的地区分布看,苏南地区94家,占80%,其中南京39家、苏州22家、无锡21家、常州6家,镇江6家;苏中地区15家,占13%,其中南通7家,扬州6家,泰州2家;苏北地区9家,占7%,其中连云港4家、盐城3家,徐州2家,淮安和宿迁没有上市公司。从上市公司的地域分布,地区差距较为明显,表现出与区域经济发展的高度相关,苏南地区作为引领江苏经济发展的发动机和增长极,该区域拥有上市公司数量与其在全省的经济地位相匹配。

(三)上市公司涉及领域宽,分布层面广

从主营行业看,江苏省上市公司的主营业务几乎遍及17个行业,但是主要集中在机械、设备、仪表业,石油、化学、塑胶、塑料业,批发零售等行业。这些行业共有67家上市公司,约占上市公司的56.8%,其中又以机械、仪表、设备高居榜首,有29家,占总数的25%。 金融 和保险业仅有1家,但农业类上市企业尚属空白。

(四)上市公司运营质量明显改善

近年来,全省上市公司紧紧依托其资本和机制优势,扩大企业生产经营规模,取得了明显的企业经济效益,运行质量逐步改善,全省上市公司在上市公司数量、总资产、净资产、总股本都呈快速上升之势;总市值、净利润表现出较大幅度波动,这与证券市场2001-2005年持续低迷、企业运营成本攀升和竞争加剧密切相关,同时应引起高度重视的是每股净收益持续下降。

(五)准上市公司资本规模明显提高

近年来,江苏省上市公司数量实现快速增长,随着江苏经济运行的规模、质量、效益的提高。企业运行宏观、微观环境的改善,经济结构调整和优化步伐加快,特色和优势产业集群效应的显现,一批大企业、大集团、大公司的突起,都为江苏提供了丰富的后备上市资源。

江苏省上市公司紧紧抓住资本、技术纽带,通过购并、合资、控股、参股等多种形式,盘活存量资产,不断扩大企业资产运营规模,企业规模和实力稳步增强。截止2007末,全省上市公司资产总计达4 127.69亿元,户均比上年增长14.4%。上市公司营业收入也呈上升之势。去年全省上市公司实现营业收入950.89亿元,户均比上年增长17.1%,其中房地产业企业同比增幅为43.6%,位居各主营行业之首;批零贸易业、运输邮电业企业同比增长22.4%和19%,分列第二、三位。全省上市公司实现利税总额84.07亿元,比上年增长1.1%,其中盈亏相抵后利润总额为51.29亿元。盈利在亿元以上的上市公司有19户,其盈利总额占企业盈亏相抵后利润总额的近九成,宁沪高速、扬子石化、南京钢铁等上市公司实现利润居全省前三位,上市公司向优势企业集聚较为明显。

二、江苏省上市公司 发展 中存在的问题

(一)证券化程度偏低,资本市场功能和上市公司优势未能充分释放

证券化率指上市公司市值占gdp的比例,它是衡量证券市场发展程度的规模指标,体现了直接融资在 金融 体系中的地位和证券市场的作用效率。证券化水平越高,意味着证券市场在国民 经济 中的地位越重要。近年来,江苏gdp占全国的比例平均为10.52%,2004年江苏gdp占全国比例达到11.36%,领先全国平均增长水平5.4个百分点,处于全国第一方阵。随着我国证券市场的发展和完善,证券化率不断加深,2007年达到132.65%,而近年来江苏证券化率持续走低,2007年仅为30.36%,不及京、沪、浙、鲁、粤、鄂、川的证券化水平,表明直接融资在金融体系中的地位和证券市场的作用效率尚未充分释放。

(二)上市公司量质与江苏的经济地位不相称

2007年,江苏省财政收入、进出口总额居全国第二位,经济总量、税收收入居第三位。而从上市公司量质分布看,2007年江苏上市公司数量112家,占全国的7.23%,处于广东、上海、浙江之后,居全国第四位,总市值居第七位,在全国百强上市公司中,江苏只有两家入围,与内蒙古、山西、湖南、河南等并列,仅比甘肃、云南、江西、广西等多一家,江苏上市公司的量质与其经济发展水平相比明显偏小,上市公司的示范效应和集聚功能尚未充分发挥。

(三)筹资功能弱化,直接融资比例过低

近年来,随着证券市场的低迷,江苏上市公司融资总额占全国的比重总体呈现逐步下降趋势。2003年和2004年全国资本市场筹资总额均有所增长,而江苏上市公司筹资总额却出现了较大幅度的下滑,近六年融资总额仅为全国的2.93%,2002年比例最高也仅为6.90%,而同期间江苏的gdp占全国的总量超过10%,江苏上市公司在证券市场上的筹集资金比例与其经济发展地位不相适应;2002-2007年,江苏上市公司在资本市场共融资380.02亿元,其中股票融资347.82亿元,占92%, 企业 债券融资32.20亿元,占8%,明显表现出股权融资偏好,结构失衡;从江苏省资金供给结构看,2002-2007年,资金总供给为17 699亿元,其中信贷资金比重为96.75%,股票融资为2.15%,资金供给过度依赖银行信贷,上市公司在促进江苏经济建设的作用有待进一步提高。 

(四)上市公司地区和行业分布不均衡

与资本市场发展充分的省份相比,与“全面达小康,建设新江苏”要求相比,江苏省上市公司发展存在严重的区域分布不均衡,苏南、苏中、苏北依次梯度递减,特别是苏北地区上市公司、创业投资企业数量依然偏少,淮安和宿迁没有上市公司;在112家上市公司中,第二产业90家,占80%,第三产业22家,占20%,与江苏提出大力发展第三产业的战略定位相背离;从行业分布看传统制造业72家,新兴产业18家,与江苏提出发展优势特色产业和高新技术产业不能有效对接,产业布局尚未有效改变粗放型经营模式,上市公司的创新性、集聚性的特征不明显。

(五)上市公司主体结构不尽合理

虽然随着上年几家较大型企业上市,江苏上市公司结构有了一定程度的改善,但主体规模小和传统行业偏重的现状仍没有得到根本性的转变。2007年,上市公司总资产仅占全国的3.3%.上市公司市值仅占全国的2.39%,户均市值69.30亿元,仅为全国平均水平的33%;入选沪深300指数样本股中江苏仅占15家,落后于沪、粤、京、鲁;全国百强上市公司中,江苏只有两家入围;平均股本规模、资产规模均落后于广东、山东、北京和上海,充分说明江苏上市公司单体资产经营单薄,上市公司股本小型化的现象明显,缺乏领军型、集团化、国际化的超级航母。

三、促进江苏省上市公司大发展的对策建议

(一)释放资本市场功能,消除体制和政策障碍

资本市场具有资金融通、产权中介、优化资源配置、促进产业升级等特殊功能。全国金融工作会议强调要大力发展资本市场,解决我国直接融资与间接融资发展不协调的突出问题。加强政策指导,提升已上市公司再融资能力;加强对江苏上市公司的资产重组的指导,特别是与国有经济战略调整紧密结合起来,充分利用证券市场平台,积极开展并购重组,优化配置,提高上市公司的再融资能力。一方面,业绩优良的上市公司要通过购并重组、整体上市,使优势企业、优质资产、优秀人才向上市公司集中,加快成为地区和行业的龙头企业;另一方面,对发展存在困难的上市公司,要积极争取政府、社会各界的支持,积极引进民营资本和外资参与重组,吸引有实力的投资公司参股、并购,为公司发展寻找新的机遇,实现公司发展新的飞跃。

同时要改变江苏长期以来形成的求稳、谨慎的思想,强化资本市场对地区经济发展重要性的认识,完善相关政策措施,积极支持上市企业依托上市平台和资本纽带,发挥江苏特色和优势,按照政策倾斜、产权多元、一市一策的思路,打破地区、政策、体制、准入等障碍,实施跨地区、跨行业、跨所有制、跨国界的购并、重组,提高优势产业集中度,促进上市企业做优、做强,培育一批在国内外具有知名度和美誉度的上市公司,增强地区产业竞争力。

(二)抢抓机遇,加快江苏企业上市步伐

我国资本市场正在迎来 历史 最好的发展时期,宏观经济运行环境、资金供给、国际经济圈的转移等发展机遇日益凸现;以股权分置改革、提高上市公司质量、证券公司综合治理等为主要内容的资本市场五项改革取得突破性进展;市场长期存在的深层次矛盾和结构性问题正逐步得到积极稳妥解决;指数涨幅连创近年新高,证券市场信心得到恢复;市场创新积极推进,融资、投资品种日益丰富;资本市场基础性制度建设不断强化,市场发展基础不断夯实;多层次资本市场建设积极稳步地向前推进等优势开始显现。

江苏省要建立与境内外交易所共同引导、推动优质企业发行上市的合作机制,健全与证监部门上市公司监管和优质企业培育的协作机制。抓住多层次市场体系建设提速的契机,积极推进符合条件的企业加快上市进程。针对江苏中小型企业居多、民营企业居多以及 现代 服务业企业增多、高科技企业增多的趋势,加快拟上市公司培育及上市促进工作,积极挖掘和培育上市后备资源,真正做到“推荐一批、改制一批、储备一批、培育一批”。对重点培育的企业,尤其是上市辅导期企业要实行分类指导和全过程跟踪、服务,及时提供政策指导、咨询和服务;积极引导大型骨干企业发行上市,特别是要充分利用创业板市场即将推出的机遇,加大对民营企业、科技创新企业和服务业骨干企业改制上市的培育力度,把好辅导企业质量关,通过推动一批运作规范、持续盈利能力和核心竞争力强的企业改制上市,为资本市场输送新鲜血液。

(三)完善企业制度建设,化解资本市场风险,提高上市公司质量

创新是企业的生命,面对市场竞争日趋激烈的大环境,各上市公司必须加快创新步伐,完善创新机制,加大研发投入力度,大力引进科技创新人才,实现科研成果与社会需求的有效匹配;对于质量较好的上市公司,将创新吸收合并和拆分上市思路,实现江苏上市公司互动发展;对衰退行业和风险较高的上市公司,按照《提高上市公司质量意见》要求,建立完善优化创新机制,把企业创新与市场创新、产业创新结合起来,通过积极寻找国内外战略投资者作为合作伙伴、加快企业产业结构优化升级步伐、大力推进上市公司创新等渠道,走企业内涵式创新的可持续发展道路;强化地方各级政府风险处置的工作职责,继续加大政策扶持力度,通过培育产业、完善治理机制等方式实现化解公司风险、提升风险公司质量,推动优势产业借助资本市场实现跨越发展,促进衰退行业或企业脱胎换骨,化解退市风险。

(四)创新资本市场融资路径,拓展融资渠道

加快建立多层次资本市场体系,提高直接融资比重,改善 企业 资本结构,推进融资渠道多元化进程,化解和防范风险是促进江苏资本市场健康 发展 的关键。在积极推进企业上市融资的同时,要努力拓展企业融资方式。目前,企业债券市场是江苏资本市场发展的薄弱环节,要抓住国家调整债券管理体制、推进企业债券市场发展、简化发行核准程序的机遇,大力发展债券市场的机遇,引导和推动上市公司,通过发行企业债券、公司债券和短期融资券等方式筹集资金,把发展债券市场与落实国家和江苏产业政策以及促进 经济 发展方式转变有机结合起来;探索中小企业集合发行企业债券和短期融资券,创新债券发行的担保方式;支持和鼓励江苏证券公司、大中型企业和上市公司等发起设立产业投资基金和创业投资基金,壮大江苏资本市场的市场主体规模;切实做好高新技术产业投资基金筹备组建工作,加快推进基金的筹备进度,力争早日获得国家发展改革委的核准;同时,积极向国家争取设立江苏新的产业投资基金,推动资本市场全面发展。

起重司机年中总结第7篇

关键词：控制权转移；国有控股；公司治理

中图分类号：F830.91文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）05-0003-02

1 引言

有媒体报道，2007年最大涨幅的10只股票当中有4只是ST股，涨幅甚至过500％。我国的ST股，无论是资产质量、管理层的经营能力，还是公司治理都不能说是好的，仅凭原管理层改善公司经营，提高盈利的可能性不大。这种股票大涨的原因在于有资产重组预期或是已经落实资产重组计划。在资本市场上，有重大资产重组事件的公司，都会引起市场的极大关注。在我国，狭义的资产重组主要是指股权重组或是控制权重组。由于我国特殊的制度背景，市场对资产重组事件的关注远远超过其他发达的资本市场。我国上市公司中大量国有股权的存在，也使得上市公司的资产重组有特别的意义。

国内对上市公司控制权转移绩效的研究，在分析了整体上是否有绩效改善的基础上，试图寻找不同子样本的绩效差异、绩效改善的来源或影响因素，但较少专门关注国有控股上市公司控制权转移中买卖方的性质，最终控制人是否变更、交易形式对控制权转移治理效应的影响。本文主要以我国2000－2004年发生的国有控股上市公司控制权转移样本，实证分析不同形式、不同性质买方、卖方和最终控制人是否变更的控制权转移的公司治理效应。

2 研究设计

2.1 样本确定与数据收集

本文把股权转让引起的第一大股东变更界定为上市公司作为控制权转移。国有上市公司是指上市公司在发生控制权转移前第一大股东为国有性质的公司。我们的控制权转移的样本以及交易的数据来自CCER股权协议转让数据库，公司治理变量的数据来自CSMAR和CCER公司治理数据库。2000年以前的控制权转移事件相对较少，已有不少相关研究以此为样本，考虑到公司治理方面数据的可获得性，本文主要分析2000－2004年发生控制权转移的样本，并根据如下标准进行了选取：（1）本次股权交易的第一次公告发生在2000年或以后，并在2004年或以前已公告完成；（2）股权转让导致第一大股东变更；（3）交易前买方不是公司控股股东；（4）发生多次转移则取最后一次，且第一次公告年离上一次转移的最后一次公告2年以上；（5）非金融类公司，且卖方也不是国有金融机构。最终获得本文的研究样本为219家上市公司。我们对买卖双方的性质、转移是否有偿、以及最终控制人是否变更进行了分类。地方代表买方为地方政府机构和地方所有企业，中央企业表示中央直属企业及科研机构，但不包括大学。民营包括了外资企业。如果买方和卖方属于同一地方的政府机构或国有企业，我们认为第一大股东变更没有导致最终控制人的变更，但根据我们的定义其控制权发生了转移。除了买方为民营子样本的最终控制人发生变更外，有33家发生控制权转移，但最终控制人没有变更。

2.2 变量说明

反映公司治理水平高低有外部机制和内部机制，从公司个体层面而言，主要是内部机制。而内部机制主要包括股权结构、董事会和高管激励制度。本文的公司治理变量参考了白重恩等的变量设置。（1）董事长变更、总经理变更哑变量。控制权市场作为最基本的治理机制就是通过控制权的转移实现对公司管理层的替换，从而提供公司经营绩效。而实际的控制权转移过程往往伴随董事和总经理的变更，这也是控制权转移的作用。但在我国可能有些国有上市公司的股权重组，由于最终的控制人没有变更，并且国有产权导致内部人控制，可能不涉及公司董事、总经理的替换。因此我们以董事长是否变更哑变量和总经理是否变更哑变量来衡量控制权转移这个最基本的作用是否得到发挥。（2）董事长与总经理兼任情况哑变量、董事会规模、独立董事比例。董事会是公司内部对公司经理层的监督机构，而董事长在董事会运作中起主导作用，如果由总经理兼任，董事会对总经理的监督将减弱。董事会规模越大，可能有决策效率低方面的成本，但是对不同股东在董事会以及公司管理层的力量有平衡和制约作用，可以防止某个大股东对公司的侵占。法规规定，公司与股东的关联交易需出具独立董事意见。独立董事则是更直接对公司大股东在公司内部力量的监督。独立董事比例越高，越有可能防止大股东对董事会的操纵以及获取私有收益的行为。（3）董事会持股数量，董事、监事及高管报酬总额。董事会持股数量反映了公司监督者和管理者与公司股东利益一致的程度。董事、监事及高管报酬总额反映了高管薪酬激励机制的内容，国外的许多研究都表明，高管薪酬与公司绩效正相关。由于控股股东持股比例很大，公司的董事会基本由控股股东控制，我国的公司治理问题更主要是控股股东与小股东委托问题。（4）第一大股东的持股比例、Herfindahl2_10。在我国存在普遍的大股东控制的情况，第一大股东的持股比例小有利与股权结构的平衡减少大股东控制的风险。Herfindahl2_10是公司第二大至第十大股东的赫芬达尔系数，是第二大至第十大股东持股比例的平方和。这些公司出于自身利益的角度，会对控股股东的行为进行监督，防止控股股东获取私有收益的行为，同时对公司的经营管理进行监督。Herfindahl2_10则反映了这些较大股东利益与监督力量的大小。

2.3 数据处理与检验方法

本文对发生控制权转移的国有上市公司内部治理机制的指标变量进行统计分析。主要有控制权转移前后差异均值t检验，子样本均值差异t检验。对控制权转移公司治理效应方面效果的分析，必须考虑不同日历年度不同行业的差异，也必须考虑公司个体本身的差异。因此对各指标变量进行了年度行业的中值(哑变量以均值)调整。先求出各指标变量各年度分行业的中值（哑变量以均值），行业以证监会上市公司行业分类标准分类，除制造业Ci取2位外，即字母C和1位阿拉伯数字i，其余行业取1位字母，共21个行业。然后样本公司各年指标变量减去所属行业相应指标变量的中值（或均值）。

3 实证结果分析

控制权转移前后各年公司治理指标的变化情况，分未调整数据和经行业中值调整后的数据结果。从经行业中值调整的数据看来，控制权转移的前一年、当年和后一年，样本股东都比所在行业的平均水平进行更多的董事长和总经理变更，控制权转移后董事长和总经理变更的情况减少，说明我国的控制权转移确实发挥了替换经营绩效差的董事长和总经理的作用。董事长与总经理兼任情况表明，控制权转移公司的董事长与总经理兼任情况比行业平均水平低，而且控制权转移后的兼任情况减少。董事会规模大于行业平均水平，但差距减少。控制权转移的公司的独立董事的比例高于行业中值，而且控制权转移后的比例增加。控制权转移后董事会持股的数量和董事、监事及高管报酬总额与行业中值的差异比转移前大，但都不显著。第一大股东的持股比例各年都低于行业平均水平，而且控制权转移后比转移前下降，而Herfindahl2_10则相反。我国国有上市公司控制权转移对公司治理的内部机制的各个指标都有所改善。

在公司治理指标变量控制权转移后2年均值与控制权权转移前2年均值的差异上，样本公司在控制权转移后2年比前2年的董事长变更比例显著减少，总经理变更增加但不显著。董事长与总经理兼任情况和董事会规模都略有提高但不显著，而独立董事比例的差异显著为负，即独立董事的比例的提高水平比不上行业平均水平。董事会持股数量和董事、监事及高管报酬总额，都有提高，但调整后数据不显著。第一大股东持股比例前后差异不显著，Herfindahl2_10前后差异显著为正，说明控制权转移后，第一大股东持股地位下降，其他大股东的地位加强。总体上，国有控股上市公司的控制权转移带来了公司治理指标的改善。卖方为地方子样本独立董事的比例显著下降，但Herfindahl2_10显著提高，而卖方为中央企业子样本董事长与总经理兼任情况显著增加，第一大股东持股显著增加，Herfindahl2_10显著下降。二个子样本在董事长与总经理兼任情况、股权结构上有显著差异，中央企业卖方子样本的第一大股东的控制力加强了。

在买方为民营和国有子样本公司治理指标变量控制权转移后2年均值与控制权权转移前2年均值的差异上，买方为民营子样本，控制权转移后董事长变更显著减少，第一大股东持股显著增加，Herfindahl2_10显著增加。而国有买方子样本总经理变更差异显著为正，独立董事比例差异显著为负。二个子样本只在股权结构上有显著差异。

在买方为国有的控制权转移情况下，对交易方式为有偿和无偿，最终控制人变更和没有变更子样本公司治理指标变量控制权转移后2年均值与控制权权转移前2年均值的差异进行了比较。交易为有偿的子样本Herfindahl2_10的差异显著为正。交易为无偿的子样本独立董事比例差异显著为负，第一总经理变更差异显著为正，第一大股东持股比例的差异显著为负。二个子样本只在Herfindahl2_10有显著差异。最终控制人变更子样本的董事长变更的差异显著为正，独立董事比例差异显著为负，第一大股东持股比例差异显著为正。二个子样本在董事长是否变更、总经理是否变更、独立董事比例、第一大股东持股比例、Herfindahl2_10都有显著差异。最终控制人变更样本在独立董事和股权结构上好于最终控制人没有变更样本。有偿转移的样本只是在股权结构上的治理指标好于无偿转移样本。

4 结论

控制权转移作为一种提高公司经营绩效的外部治理机制，在国外以及得到理论和经验研究的支持。在我国，由于制度和市场环境以及治理文化不同，控制权转移作用的表现形式有所不同。本文以2000－2004年度的国有控股上市公司的控制权转移前后公司治理的内部机制变量，对此进行了实证检验。我们的结果表明，整体上，我国国有上市公司在控制权转移后，公司治理的内部机制得到了改善。卖方为中央企业的子样本的第一大股东的控制力得到了加强。买方为民营子样本公司治理改善大于买方为国有的子样本。最终控制人变更样本在独立董事和股权结构上好于最终控制人没有变更样本。有偿转移的样本只是在股权结构上的治理指标好于无偿转移样本。

参考文献

［1］Manne，H. Mergers and the Market for Corporate Control［J］. Journal of Political Economy，1965,73:110-120.

［2］Grossman，S.，and O. Hart. Takeover Bids，the Free-Rider Problem and the Theory of the Corporation［J］.Bell Journal of Economics，1980,11:42-64.

［3］Harris，Milton，and Artur Raviv. Corporate Control Contests and Capital Structure［J］.Journal of Financial Economics，1988,20: 55-86.

起重司机年中总结第8篇

公司简介：***湘沅多田野汽车起重机维修有限公司其前身为浦沅多田野汽车起重机***修理厂，始创于1988年，是国家外经贸部下文批准成立，日本多田野公司授权的汽车起重机定点维修单位，2006年8月更名为现公司。公司拥有固定资产2000万元，主要经营各类进口、国产汽车起重机等工程机械维修、钢结构件制作加工以及零配件销售和二手工程机械设备交易。2009年公司完成工业总产值3610万元,完成入库税金82万元。

本公司地处（000157.SZ）六大工业园之一的***灌溪工业园内，占地面积20亩，厂房面积10000M2，拥有固定资产2000余万元，现有员工150余人其中技术类员工50多人。湘沅多田野拥有得天独厚的技术协作和设备资源环境，修理设备齐全，生产中严格按照ISO9001:2000《质量管理体系》、TSG Z0005-2007《特种设备安全技术规范》的要求来安排生产与产品检测。近十多年来，承修国内外汽车起重机各类工程机械600多台，无一例质量投诉，赢得广大用户的赞誉和信赖。

本公司是***省唯一一家获得国家质监总局认证的“汽车起重机维修改造A级”资质企业。先后被***市维修管理办公室和维修行业协会评为“质量信得过单位”和省、市认可的“一类汽车维修企业”。2005年，***省维修办、***省维修行业协会联合授牌为“文明经营，诚信服务先进单位”。

产品介绍：汽车起重机等工程机械维修、钢结构件制作加工以及零配件销售和二手工程机械设备交易。

起重司机年中总结第9篇

关键词：控制权转移；国有控股；公司治理

1 引言

有媒体报道，2007年最大涨幅的10只股票当中有4只是st股，涨幅甚至过500％。我国的st股，无论是资产质量、管理层的经营能力，还是公司治理都不能说是好的，仅凭原管理层改善公司经营，提高盈利的可能性不大。这种股票大涨的原因在于有资产重组预期或是已经落实资产重组计划。在资本市场上，有重大资产重组事件的公司，都会引起市场的极大关注。在我国，狭义的资产重组主要是指股权重组或是控制权重组。由于我国特殊的制度背景，市场对资产重组事件的关注远远超过其他发达的资本市场。我国上市公司中大量国有股权的存在，也使得上市公司的资产重组有特别的意义。

国内对上市公司控制权转移绩效的研究，在分析了整体上是否有绩效改善的基础上，试图寻找不同子样本的绩效差异、绩效改善的来源或影响因素，但较少专门关注国有控股上市公司控制权转移中买卖方的性质，最终控制人是否变更、交易形式对控制权转移治理效应的影响。本文主要以我国2000－2004年发生的国有控股上市公司控制权转移样本，实证分析不同形式、不同性质买方、卖方和最终控制人是否变更的控制权转移的公司治理效应。

2 研究设计

2.1 样本确定与数据收集

本文把股权转让引起的第一大股东变更界定为上市公司作为控制权转移。国有上市公司是指上市公司在发生控制权转移前第一大股东为国有性质的公司。我们的控制权转移的样本以及交易的数据来自ccer股权协议转让数据库，公司治理变量的数据来自csmar和ccer公司治理数据库。2000年以前的控制权转移事件相对较少，已有不少相关研究以此为样本，考虑到公司治理方面数据的可获得性，本文主要分析2000－2004年发生控制权转移的样本，并根据如下标准进行了选取：（1）本次股权交易的第一次公告发生在2000年或以后，并在2004年或以前已公告完成；（2）股权转让导致第一大股东变更；（3）交易前买方不是公司控股股东；（4）发生多次转移则取最后一次，且第一次公告年离上一次转移的最后一次公告2年以上；（5）非 金融 类公司，且卖方也不是国有金融机构。最终获得本文的研究样本为219家上市公司。我们对买卖双方的性质、转移是否有偿、以及最终控制人是否变更进行了分类。地方代表买方为地方政府机构和地方所有 企业 ，中央企业表示中央直属企业及科研机构，但不包括大学。民营包括了外资企业。如果买方和卖方属于同一地方的政府机构或国有企业，我们认为第一大股东变更没有导致最终控制人的变更，但根据我们的定义其控制权发生了转移。除了买方为民营子样本的最终控制人发生变更外，有33家发生控制权转移，但最终控制人没有变更。

2.2 变量说明

反映公司治理水平高低有外部机制和内部机制，从公司个体层面而言，主要是内部机制。而内部机制主要包括股权结构、董事会和高管激励制度。本文的公司治理变量 参考 了白重恩等的变量设置。（1）董事长变更、总经理变更哑变量。控制权市场作为最基本的治理机制就是通过控制权的转移实现对公司管理层的替换，从而提供公司经营绩效。而实际的控制权转移过程往往伴随董事和总经理的变更，这也是控制权转移的作用。但在我国可能有些国有上市公司的股权重组，由于最终的控制人没有变更，并且国有产权导致内部人控制，可能不涉及公司董事、总经理的替换。因此我们以董事长是否变更哑变量和总经理是否变更哑变量来衡量控制权转移这个最基本的作用是否得到发挥。（2）董事长与总经理兼任情况哑变量、董事会规模、独立董事比例。董事会是公司内部对公司经理层的监督机构，而董事长在董事会运作中起主导作用，如果由总经理兼任，董事会对总经理的监督将减弱。董事会规模越大，可能有决策效率低方面的成本，但是对不同股东在董事会以及公司管理层的力量有平衡和制约作用，可以防止某个大股东对公司的侵占。法规规定，公司与股东的关联交易需出具独立董事意见。独立董事则是更直接对公司大股东在公司内部力量的监督。独立董事比例越高，越有可能防止大股东对董事会的操纵以及获取私有收益的行为。（3）董事会持股数量，董事、监事及高管报酬总额。董事会持股数量反映了公司监督者和管理者与公司股东利益一致的程度。董事、监事及高管报酬总额反映了高管薪酬激励机制的内容，国外的许多研究都表明，高管薪酬与公司绩效正相关。由于控股股东持股比例很大，公司的董事会基本由控股股东控制，我国的公司治理问题更主要是控股股东与小股东委托问题。（4）第一大股东的持股比例、herfindahl2_10。在我国存在普遍的大股东控制的情况，第一大股东的持股比例小有利与股权结构的平衡减少大股东控制的风险。herfindahl2_10是公司第二大至第十大股东的赫芬达尔系数，是第二大至第十大股东持股比例的平方和。这些公司出于自身利益的角度，会对控股股东的行为进行监督，防止控股股东获取私有收益的行为，同时对公司的经营管理进行监督。herfindahl2_10则反映了这些较大股东利益与监督力量的大小。

2.3 数据处理与检验方法

本文对发生控制权转移的国有上市公司内部治理机制的指标变量进行统计分析。主要有控制权转移前后差异均值t检验，子样本均值差异t检验。对控制权转移公司治理效应方面效果的分析，必须考虑不同日历年度不同行业的差异，也必须考虑公司个体本身的差异。因此对各指标变量进行了年度行业的中值(哑变量以均值)调整。先求出各指标变量各年度分行业的中值（哑变量以均值），行业以证监会上市公司行业分类标准分类，除制造业ci取2位外，即字母c和1位阿拉伯数字i，其余行业取1位字母，共21个行业。然后样本公司各年指标变量减去所属行业相应指标变量的中值（或均值）。

3 实证结果分析

控制权转移前后各年公司治理指标的变化情况，分未调整数据和经行业中值调整后的数据结果。从经行业中值调整的数据看来，控制权转移的前一年、当年和后一年，样本股东都比所在行业的平均水平进行更多的董事长和总经理变更，控制权转移后董事长和总经理变更的情况减少，说明我国的控制权转移确实发挥了替换经营绩效差的董事长和总经理的作用。董事长与总经理兼任情况表明，控制权转移公司的董事长与总经理兼任情况比行业平均水平低，而且控制权转移后的兼任情况减少。董事会规模大于行业平均水平，但差距减少。控制权转移的公司的独立董事的比例高于行业中值，而且控制权转移后的比例增加。控制权转移后董事会持股的数量和董事、监事及高管报酬总额与行业中值的差异比转移前大，但都不显著。第一大股东的持股比例各年都低于行业平均水平，而且控制权转移后比转移前下降，而herfindahl2_10则相反。我国国有上市公司控制权转移对公司治理的内部机制的各个指标都有所改善。

在公司治理指标变量控制权转移后2年均值与控制权权转移前2年均值的差异上，样本公司在控制权转移后2年比前2年的董事长变更比例显著减少，总经理变更增加但不显著。董事长与总经理兼任情况和董事会规模都略有提高但不显著，而独立董事比例的差异显著为负，即独立董事的比例的提高水平比不上行业平均水平。董事会持股数量和董事、监事及高管报酬总额，都有提高，但调整后数据不显著。第一大股东持股比例前后差异不显著，herfindahl2_10前后差异显著为正，说明控制权转移后，第一大股东持股地位下降，其他大股东的地位加强。总体上，国有控股上市公司的控制权转移带来了公司治理指标的改善。卖方为地方子样本独立董事的比例显著下降，但herfindahl2_10显著提高，而卖方为中央 企业 子样本董事长与总经理兼任情况显著增加，第一大股东持股显著增加，herfindahl2_10显著下降。二个子样本在董事长与总经理兼任情况、股权结构上有显著差异，中央企业卖方子样本的第一大股东的控制力加强了。

在买方为民营和国有子样本公司治理指标变量控制权转移后2年均值与控制权权转移前2年均值的差异上，买方为民营子样本，控制权转移后董事长变更显著减少，第一大股东持股显著增加，herfindahl2_10显著增加。而国有买方子样本总经理变更差异显著为正，独立董事比例差异显著为负。二个子样本只在股权结构上有显著差异。

在买方为国有的控制权转移情况下，对交易方式为有偿和无偿，最终控制人变更和没有变更子样本公司治理指标变量控制权转移后2年均值与控制权权转移前2年均值的差异进行了比较。交易为有偿的子样本herfindahl2_10的差异显著为正。交易为无偿的子样本独立董事比例差异显著为负，第一总经理变更差异显著为正，第一大股东持股比例的差异显著为负。二个子样本只在herfindahl2_10有显著差异。最终控制人变更子样本的董事长变更的差异显著为正，独立董事比例差异显著为负，第一大股东持股比例差异显著为正。二个子样本在董事长是否变更、总经理是否变更、独立董事比例、第一大股东持股比例、herfindahl2_10都有显著差异。最终控制人变更样本在独立董事和股权结构上好于最终控制人没有变更样本。有偿转移的样本只是在股权结构上的治理指标好于无偿转移样本。

4 结论

控制权转移作为一种提高公司经营绩效的外部治理机制，在国外以及得到理论和经验研究的支持。在我国，由于制度和市场环境以及治理文化不同，控制权转移作用的表现形式有所不同。本文以2000－2004年度的国有控股上市公司的控制权转移前后公司治理的内部机制变量，对此进行了实证检验。我们的结果表明，整体上，我国国有上市公司在控制权转移后，公司治理的内部机制得到了改善。卖方为中央企业的子样本的第一大股东的控制力得到了加强。买方为民营子样本公司治理改善大于买方为国有的子样本。最终控制人变更样本在独立董事和股权结构上好于最终控制人没有变更样本。有偿转移的样本只是在股权结构上的治理指标好于无偿转移样本。

参考 文献 

［1］manne，h. mergers and the market for corporate control［j］. journal of political economy，1965,73:110-120.

［2］grossman，s.，and o. hart. takeover bids，the free-rider problem and the theory of the corporation［j］.bell journal of economics，1980,11:42-64.