关键词：企业文化海尔核心竞争力CIS
文化与企业已经不是新鲜的话题，前GE公司CEO杰克•韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；于光远说：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”；美国作者芬化斯•米勒在其《美国企业精神》第一章开头就强调“每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的竞争地位，虽然这已经是充分的理由，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定”。
企业文化的内涵
企业文化是指支配企业及其员工从事商品生产、经营管理和社会交往的理想信念、价值取向、行为准则，亦即价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业在从事商品生产、经营与销售以及管理活动中所持有的价值观念。进一步分析，企业文化的要义是，组织在商业活动和管理过程中所秉持的基本理念和精神。有了这种理念和精神，分散的组织个体就会产生精神崇拜，价值认可，最终达到行为趋同。这样，零散的个体行为就会产生聚合效应，这是威廉•大内在其著作《Z理论》中所特别看重和强调的，也是企业文化质的规定。
企业文化在现代企业经营管理中的巨大作用日渐凸现出来，成为企业经营管理最深厚的基础和最持久的影响因素。有无深厚的文化底蕴，是否拥有博采众长又独具特色、富有个性化魅力的企业文化，决定着企业的市场竞争能力，决定着企业的兴衰成败。
海尔企业文化概述
如今，我国企业界对海尔模式的推崇已经到了一个很高的程度，连营销大师菲利普•科特勒都称赞张瑞敏“张是位很优秀的中国企业英雄，海尔是一个创新的品牌”，海尔集团成功的管理模式被哈佛大学商学院作为案例教材使用，可以看出全球商界对海尔模式的肯定。
从一家濒临破产的小企业，成长为享有世界声誉的企业集团，海尔的产品行销五洲，海尔的员工来自世界各地。是什么让海尔创造出一个个骄人业绩？是什么把不同地域、不同民族的3万海尔员工，聚合在蓝色的海尔旗下，忘我工作，协力进取？张瑞敏说：“企业文化是海尔的核心竞争力”。在海尔，到处可见的一条标语给人印象深刻：“迅速反应，马上行动”。这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。海尔员工们认为，这八个字体现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。海尔很看重的一件事，就是“观念革命”。这种观念革命，渗透到海尔的方方面面，被海尔人形象地凝炼为富有哲理的理念。虽然这些理念大都是出自海尔首席执行官张瑞敏口中，但它们无疑都在员工的精神世界中产生了强烈的回应。
海尔的文化和理念，是用各种生动活泼的形式，进入每个海尔员工心中的。在海尔园区里，员工们胸牌上写意地画着一张微笑的脸。“我是海尔，我微笑”这样的标语随处可见，海尔人的微笑更是让人感到亲切和温暖。
很多企业把海尔的规章制度拿回去以后发现，海尔的办法好是好，却是学不了。张瑞敏的回答是：海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得着；中间层是制度行为文化，如规章制度等；最深层的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。确实，制度的东西可以学，但创新却无法模仿。
美国优秀企业文化的成功经验
以美国为典型代表的企业文化为我国企业文化构建提供了最好参考与立足之处。毋庸质疑，现代企业的竞争，已经进入文化经营、文化管理、文化竞争阶段。现代企业经营管理的轨迹从早期的产品经营逐渐发展到资本经营，最终将汇集到如今的文化经营与管理，而其实质就是不断地通过文化认同渗透，进而创造持久的信任。本文认为美国的企业文化构建为我国提供了参考。
麦当劳从1955年在美国开设其第一家快餐店到现在，其难以置信的发展速度和骄人的经营业绩令世人刮目相看。到目前为止，麦当劳已在全世界几十个国家和地区开设了几万家分店，成为誉满全球的快餐业巨无霸。它的骄人业绩取决于其独具特色的企业文化，在于其“品质、服务、清洁和物有所值”的经营理念和“以人为本，顾客第一”的管理模式。全心全意推崇快捷、友善、可靠的服务，在遍布全球各地的麦当劳餐厅，只要你推开那一扇金黄色的双拱门，感受的便是服务员的灿烂微笑，干净、愉悦的用餐环境。
沃尔玛的经营奇迹同样源于其企业文化。沃尔玛将其企业文化简练地概括为8个字：“天天平价、满意服务”。短短两句话，囊括了沃尔玛的全部经营哲学，成为沃尔玛人潜心经营，驰骋市场取之不尽、用之不竭的精神宝库。沃尔玛人称，“我所做的一切就是为您省钱”。在沃尔玛，“顾客永远是对的”，满足顾客需要是其永远追求的目标。“满意服务”意味着向顾客提供优质优价的商品，友善的服务和一流的购物场所，沃尔玛采用最先进的电脑管理系统保证服务能够迅捷到位，拥有强大的采购部门保证质优价廉和个性化商品的及时提供，与供应商建立伙伴关系组织货源或与供应商合作生产沃尔玛自己的品牌，沃尔玛往往能够创造“超越顾客期望”的优质服务。其创始人山姆•沃尔顿要求他的员工在推行“微笑服务”中必须坚持“十英尺”、“八颗牙齿”的准则，其文化导向是十分细致的。
我国企业对国外优秀企业文化的学习和借鉴
美国模式、德国制造抑或是日本与韩国的方法，都是我国企业创造性借鉴的学习对象。在寻找适合自己的企业文化模式的过程中，我国也许会更倾向于日本与韩国的方法，日本与韩国的企业领袖们都仅仅利用了几十年时间就创造了商业奇迹，他们建立了三星、现代、索尼等国际知名企业，他们也经历了东方传统的断裂与西方势力的介入，但是他们的弊端在成功之后也暴露无遗，政府对公司行为的过度介入，造就了庞大的企业帝国，也造就了裙带关系背后的腐败。
企业文化作为一种理论，是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经营管理经验，于20世纪70年代末80年代初提出来的，从而带来了一场管理新革命，其理论和实践给当代企业管理以深刻的影响。作为一种理论，显然是舶来品。日本企业界的一些管理者承认，他们企业管理中一些人文观念是向中国人学的。比如从我国孔孟中学去了仁者亲和的思想，还从《鞍钢宪法》中学去了两参三结合的思想等。可见，日本的企业文化也是在引用与借鉴中培植的，这种吸收别国先进文化，为自己所用的“拿来主义”对我们如今以美国、日本为学习对象的企业界是有所启示的。
显然，我国企业界，对于企业文化目前迫切的不仅仅是毫无新意的学习与模仿，更重要的是如何立足我们自己的传统文化与本土文化，来考察美国、日本等企业的文化建构，我国企业不能没有自己的东西，必须迅速领会走在前面的跨国企业的文化构建的核心与渊源，并学会创新。正如张瑞敏所言“精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字—创新”。
张瑞敏曾感悟道：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观”，并称张瑞敏本人在海尔企业文化建设中扮演了牧师的角色，“不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值和企业目标的实现结合起来”。由此可见，海尔的创造主要是企业文化的创造；海尔的扩张，主要是企业文化的扩张。海尔的企业文化是什么呢？张瑞敏说：我的管理模式的公式是，日本模式（团队意识和吃苦精神）＋美国模式（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式。
我国企业学习借鉴国外优秀企业文化的误区
中国很少有企业成功依托企业文化而建立长远的发展前景。很多企业在导入企业文化过程中存在着不少短视现象，没有真正领会其深意与内核，仍然存在着一些误区。
（一）学习中的“崇洋”倾向
对于舶来品的企业文化，不假思索的照搬国外，尤其是美国和日本的企业文化理论，显然是行不通的。完全忽略了文化的地域性与本土性，企业文化是社会文化的一部分，它的产生、发展、演变，都与社会文化及其他文化，诸如民族文化，社区文化有密切的联系。比如美国文化中强调个人主义精神，以个人为本位的人权、民主、自由平等、博爱等个人权利，十分强调个人成就和个性至上的精神，这在美国企业文化中很明显地体现出来，这显然与我国的文化有所差别，如果无视我们自己的本土文化，那么对于任何一种企业文化模式的移植都是很难有生存的可能性。就是同出东方文化圈的日本文化也与我国有较大的不同。日本文化是“文化滞后型”与“兼容并蓄型”。日本以“人”为本，美国以“科学”为本，中国以“精神”为本，这是一种差异。因此，实现国际化首先必须本土化。
（二）“形式化”现象严重
把理论简单化，表现为企业文化就是企业的各项活动，颠倒了部分和全部的关系。各项活动是企业文化的一部分，但决不是全部。开展各项活动，歌咏会、运动会等对提高员工的凝聚力，参与企业的热情是必须的。但没有统一理念的指导下，往往流于形式。如厂歌、厂训，大同小异，自以为便是企业文化，造成企业文化建设无谓的资金浪费和人力浪费。企业文化成为仅具蛊惑力的口号，是不可能领导企业长久稳定发展的。“企业文化意识”远没有形成企业的管理气氛。
海尔对文化理念内核的深入显然是走在国内企业前列的，其源自“生于忧患”的朴素哲理牢牢地根植于海尔文化构建的初始—在海尔向全体员工灌输的“全员SBU理念”上清晰地写道：生于忧患，死于安乐。也就是说如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。“把所有海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的‘敬业报国、追求卓越’的企业精神”。
（三）企业化不同于CIS
虽然企业文化一词随处可见，但很多人对企业文化的真正含义还是没有理解。国人误认企业文化就是CIS。建设企业文化就是导入CI战略，但企业文化决不等同于CI理论。企业文化在于企业精神等的塑造，形成企业的一种共识。靠“炒作”与“包装”是不能建设好企业文化的。社会各界纷纷炒作CI，然而，其后使企业背上沉重的负担。在区分企业文化与CIS理论时，我们要明确把握两方面的关系。一方面企业形象是企业文化的外化形式，是企业经营理论及价值观在理念（MI）、视觉（CI）、行为（BI）方面的体现，企业文化决定企业形象，企业形象也影响着企业文化，因此，对于企业形象设计的理解不仅仅是美术和广告的设计，还必须在对企业经营理论、核心价值观有深刻认识的前提下进行。另一方面因为MI（理念识别系统）是CIS最抽象、最深层的组成部分，其核心内容是企业精神，亦即企业经营活动中长期形成的、并为员工所认同的价值观念和群体意识，包括经营信条、精神标语、企业风格、经营哲学和方针策略等，这些内容正是企业文化的精髓。由此，企业文化是企业形象识别系统设计的基石。
结论
海尔文化的最外层是物质文化，中间是制度行为文化，最里面的才是一种价值观。这种价值观就是鼓励创新，就是要把中国传统文化中“儒教伦理”的“真”和现代商业进行融合，海尔提倡“儒商精神”，强调在市场经济面前不能丢掉儒家的“真、善、美”。因此，它的“真诚到永远”深入人心，海尔不仅领悟了企业文化，也参悟到了传统文化的根。
参考文献：
1.谷照明，闫红玉.海尔：中国的世界名牌[M].经济管理出版社，2002
2.孙健.海尔的管理模式[M].企业管理出版社，2002
3.罗长海.企业文化学[M].中国人民大学出版社，1999
4.孙健.海尔的企业战略[M].企业管理出版社，2001
5.赵曙明.中日美欧企业文化比较及跨文化管理[J].管理世界，1993
6.魏杰.企业文化塑造：企业生命常青藤[M].中国发展出版社，2002
关键词：企业文化 海尔 核心竞争力 CIS
文化与企业已经不是新鲜的话题，前GE公司CEO杰克韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；于光远说：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”；美国作者芬化斯米勒在其《美国企业精神》第一章开头就强调“每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的竞争地位，虽然这已经是充分的理由，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定”。
企业文化的内涵
企业文化是指支配企业及其员工从事商品生产、经营管理和社会交往的理想信念、价值取向、行为准则，亦即价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业在从事商品生产、经营与销售以及管理活动中所持有的价值观念。进一步分析，企业文化的要义是，组织在商业活动和管理过程中所秉持的基本理念和精神。有了这种理念和精神，分散的组织个体就会产生精神崇拜，价值认可，最终达到行为趋同。这样，零散的个体行为就会产生聚合效应，这是威廉大内在其著作《Z理论》中所特别看重和强调的，也是企业文化质的规定。
企业文化在现代企业经营管理中的巨大作用日渐凸现出来，成为企业经营管理最深厚的基础和最持久的影响因素。有无深厚的文化底蕴，是否拥有博采众长又独具特色、富有个性化魅力的企业文化，决定着企业的市场竞争能力，决定着企业的兴衰成败。
海尔企业文化概述
如今，我国企业界对海尔模式的推崇已经到了一个很高的程度，连营销大师菲利普科特勒都称赞张瑞敏“张是位很优秀的中国企业英雄，海尔是一个创新的品牌”，海尔集团成功的管理模式被哈佛大学商学院作为案例教材使用，可以看出全球商界对海尔模式的肯定。
从一家濒临破产的小企业，成长为享有世界声誉的企业集团，海尔的产品行销五洲，海尔的员工来自世界各地。是什么让海尔创造出一个个骄人业绩？是什么把不同地域、不同民族的3万海尔员工，聚合在蓝色的海尔旗下，忘我工作，协力进取？张瑞敏说：“企业文化是海尔的核心竞争力”。在海尔，到处可见的一条标语给人印象深刻：“迅速反应，马上行动”。这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。海尔员工们认为，这八个字体现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。海尔很看重的一件事，就是“观念革命”。这种观念革命，渗透到海尔的方方面面，被海尔人形象地凝炼为富有哲理的理念。虽然这些理念大都是出自海尔首席执行官张瑞敏口中，但它们无疑都在员工的精神世界中产生了强烈的回应。
海尔的文化和理念，是用各种生动活泼的形式，进入每个海尔员工心中的。在海尔园区里，员工们胸牌上写意地画着一张微笑的脸。“我是海尔，我微笑”这样的标语随处可见，海尔人的微笑更是让人感到亲切和温暖。
很多企业把海尔的规章制度拿回去以后发现，海尔的办法好是好，却是学不了。张瑞敏的回答是：海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得着；中间层是制度行为文化，如规章制度等；最深层的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。确实，制度的东西可以学，但创新却无法模仿。
美国优秀企业文化的成功经验
以美国为典型代表的企业文化为我国企业文化构建提供了最好参考与立足之处。毋庸质疑，现代企业的竞争，已经进入文化经营、文化管理、文化竞争阶段。现代企业经营管理的轨迹从早期的产品经营逐渐发展到资本经营，最终将汇集到如今的文化经营与管理，而其实质就是不断地通过文化认同渗透，进而创造持久的信任。本文认为美国的企业文化构建为我国提供了参考。
麦当劳从1955年在美国开设其第一家快餐店到现在，其难以置信的发展速度和骄人的经营业绩令世人刮目相看。到目前为止，麦当劳已在全世界几十个国家和地区开设了几万家分店，成为誉满全球的快餐业巨无霸。它的骄人业绩取决于其独具特色的企业文化，在于其“品质、服务、清洁和物有所值”的经营理念和“以人为本，顾客第一”的管理模式。全心全意推崇快捷、友善、可靠的服务，在遍布全球各地的麦当劳餐厅，只要你推开那一扇金黄色的双拱门，感受的便是服务员的灿烂微笑，干净、愉悦的用餐环境。
沃尔玛的经营奇迹同样源于其企业文化。沃尔玛将其企业文化简练地概括为8个字：“天天平价、满意服务”。短短两句话，囊括了沃尔玛的全部经营哲学，成为沃尔玛人潜心经营，驰骋市场取之不尽、用之不竭的精神宝库。沃尔玛人称，“我所做的一切就是为您省钱”。在沃尔玛，“顾客永远是对的”，满足顾客需要是其永远追求的目标。“满意服务”意味着向顾客提供优质优价的商品，友善的服务和一流的购物场所，沃尔玛采用最先进的电脑管理系统保证服务能够迅捷到位，拥有强大的采购部门保证质优价廉和个性化商品的及时提供，与供应商建立伙伴关系组织货源或与供应商合作生产沃尔玛自己的品牌，沃尔玛往往能够创造“超越顾客期望”的优质服务。其创始人山姆沃尔顿要求他的员工在推行“微笑服务”中必须坚持“十英尺”、“八颗牙齿”的准则，其文化导向是十分细致的。
我国企业对国外优秀企业文化的学习和借鉴
美国模式、德国制造抑或是日本与韩国的方法，都是我国企业创造性借鉴的学习对象。在寻找适合自己的企业文化模式的过程中，我国也许会更倾向于日本与韩国的方法，日本与韩国的企业领袖们都仅仅利用了几十年时间就创造了商业奇迹，他们建立了三星、现代、索尼等国际知名企业，他们也经历了东方传统的断裂与西方势力的介入，但是他们的弊端在成功之后也暴露无遗，政府对公司行为的过度介入，造就了庞大的企业帝国，也造就了裙带关系背后的腐败。
企业文化作为一种理论，是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经营管理经验，于20世纪70年代末80年代初提出来的，从而带来了一场管理新革命，其理论和实践给当代企业管理以深刻的影响。作为一种理论，显然是舶来品。日本企业界的一些管理者承认，他们企业管理中一些人文观念是向中国人学的。比如从我国孔孟中学去了仁者亲和的思想，还从毛泽东《鞍钢宪法》中学去了两参三结合的思想等。可见，日本的企业文化也是在引用与借鉴中培植的，这种吸收别国先进文化，为自己所用的“拿来主义”对我们如今以美国、日本为学习对象的企业界是有所启示的。
显然，我国企业界，对于企业文化目前迫切的不仅仅是毫无新意的学习与模仿，更重要的是如何立足我们自己的传统文化与本土文化，来考察美国、日本等企业的文化建构，我国企业不能没有自己的东西，必须迅速领会走在前面的跨国企业的文化构建的核心与渊源，并学会创新。正如张瑞敏所言“精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字—创新”。
张瑞敏曾感悟道：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观”，并称张瑞敏本人在海尔企业文化建设中扮演了牧师的角色，“不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值和企业目标的实现结合起来”。由此可见，海尔的创造主要是企业文化的创造；海尔的扩张，主要是企业文化的扩张。海尔的企业文化是什么呢？张瑞敏说：我的管理模式的公式是，日本模式（团队意识和吃苦精神）＋美国模式（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式。
我国企业学习借鉴国外优秀企业文化的误区
中国很少有企业成功依托企业文化而建立长远的发展前景。很多企业在导入企业文化过程中存在着不少短视现象，没有真正领会其深意与内核，仍然存在着一些误区。
（一）学习中的“崇洋”倾向
对于舶来品的企业文化，不假思索的照搬国外，尤其是美国和日本的企业文化理论，显然是行不通的。完全忽略了文化的地域性与本土性，企业文化是社会文化的一部分，它的产生、发展、演变，都与社会文化及其他文化，诸如民族文化，社区文化有密切的联系。比如美国文化中强调个人主义精神，以个人为本位的人权、民主、自由平等、博爱等个人权利，十分强调个人成就和个性至上的精神，这在美国企业文化中很明显地体现出来，这显然与我国的文化有所差别，如果无视我们自己的本土文化，那么对于任何一种企业文化模式的移植都是很难有生存的可能性。就是同出东方文化圈的日本文化也与我国有较大的不同。日本文化是“文化滞后型”与“兼容并蓄型”。日本以“人”为本，美国以“科学”为本，中国以“精神”为本，这是一种差异。因此，实现国际化首先必须本土化。
（二）“形式化”现象严重
把理论简单化，表现为企业文化就是企业的各项活动，颠倒了部分和全部的关系。各项活动是企业文化的一部分，但决不是全部。开展各项活动，歌咏会、运动会等对提高员工的凝聚力，参与企业的热情是必须的。但没有统一理念的指导下，往往流于形式。如厂歌、厂训，大同小异，自以为便是企业文化，造成企业文化建设无谓的资金浪费和人力浪费。企业文化成为仅具蛊惑力的口号，是不可能领导企业长久稳定发展的。“企业文化意识”远没有形成企业的管理气氛。
海尔对文化理念内核的深入显然是走在国内企业前列的，其源自“生于忧患”的朴素哲理牢牢地根植于海尔文化构建的初始—在海尔向全体员工灌输的“全员SBU理念”上清晰地写道：生于忧患，死于安乐。也就是说如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。“把所有海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的‘敬业报国、追求卓越’的企业精神”。
（三）企业化不同于CIS
虽然企业文化一词随处可见，但很多人对企业文化的真正含义还是没有理解。国人误认企业文化就是CIS。建设企业文化就是导入CI战略，但企业文化决不等同于CI理论。企业文化在于企业精神等的塑造，形成企业的一种共识。靠“炒作”与“包装”是不能建设好企业文化的。社会各界纷纷炒作CI，然而，其后使企业背上沉重的负担。在区分企业文化与CIS理论时，我们要明确把握两方面的关系。一方面企业形象是企业文化的外化形式，是企业经营理论及价值观在理念（MI）、视觉（CI）、行为（BI）方面的体现，企业文化决定企业形象，企业形象也影响着企业文化，因此，对于企业形象设计的理解不仅仅是美术和广告的设计，还必须在对企业经营理论、核心价值观有深刻认识的前提下进行。另一方面因为MI（理念识别系统）是CIS最抽象、最深层的组成部分，其核心内容是企业精神，亦即企业经营活动中长期形成的、并为员工所认同的价值观念和群体意识，包括经营信条、精神标语、企业风格、经营哲学和方针策略等，这些内容正是企业文化的精髓。由此，企业文化是企业形象识别系统设计的基石。
结论
海尔文化的最外层是物质文化，中间是制度行为文化，最里面的才是一种价值观。这种价值观就是鼓励创新，就是要把中国传统文化中“儒教伦理”的“真”和现代商业进行融合，海尔提倡“儒商精神”，强调在市场经济面前不能丢掉儒家的“真、善、美”。因此，它的“真诚到永远”深入人心，海尔不仅领悟了企业文化，也参悟到了传统文化的根。
参考文献
1.谷照明，闫红玉.海尔：中国的世界名牌[M].经济管理出版社，2002
2.孙健.海尔的管理模式[M].企业管理出版社，2002
3.罗长海.企业文化学[M].中国人民大学出版社，1999
4.孙健.海尔的企业战略[M].企业管理出版社，2001
5.赵曙明.中日美欧企业文化比较及跨文化管理[J].管理世界，1993
6.魏杰.企业文化塑造：企业生命常青藤[M].中国发展出版社，2002
关键词：企业文化 海尔 核心竞争力 CIS
文化与企业已经不是新鲜的话题，前GE公司CEO杰克•韦尔奇说过：“健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源”；于光远说：“关于发展，三流企业靠生产、二流企业靠营销、一流企业靠文化”；美国作者芬化斯•米勒在其《美国企业精神》第一章开头就强调“每一家公司现在都必须分析其文化，这不仅是为了加强本身的竞争地位，虽然这已经是充分的理由，而且还因为我们国家未来的财富要由公司的文化来决定”。
企业文化的内涵
企业文化是指支配企业及其员工从事商品生产、经营管理和社会交往的理想信念、价值取向、行为准则，亦即价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业在从事商品生产、经营与销售以及管理活动中所持有的价值观念。进一步分析，企业文化的要义是，组织在商业活动和管理过程中所秉持的基本理念和精神。有了这种理念和精神，分散的组织个体就会产生精神崇拜，价值认可，最终达到行为趋同。这样，零散的个体行为就会产生聚合效应，这是威廉•大内在其著作《Z理论》中所特别看重和强调的，也是企业文化质的规定。
企业文化在现代企业经营管理中的巨大作用日渐凸现出来，成为企业经营管理最深厚的基础和最持久的影响因素。有无深厚的文化底蕴，是否拥有博采众长又独具特色、富有个性化魅力的企业文化，决定着企业的市场竞争能力，决定着企业的兴衰成败。
海尔企业文化概述
如今，我国企业界对海尔模式的推崇已经到了一个很高的程度，连营销大师菲利普•科特勒都称赞张瑞敏“张是位很优秀的中国企业英雄，海尔是一个创新的品牌”，海尔集团成功的管理模式被哈佛大学商学院作为案例教材使用，可以看出全球商界对海尔模式的肯定。
从一家濒临破产的小企业，成长为享有世界声誉的企业集团，海尔的产品行销五洲，海尔的员工来自世界各地。是什么让海尔创造出一个个骄人业绩？是什么把不同地域、不同民族的3万海尔员工，聚合在蓝色的海尔旗下，忘我工作，协力进取？张瑞敏说：“企业文化是海尔的核心竞争力”。在海尔，到处可见的一条标语给人印象深刻：“迅速反应，马上行动”。这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。海尔员工们认为，这八个字体现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。海尔很看重的一件事，就是“观念革命”。这种观念革命，渗透到海尔的方方面面，被海尔人形象地凝炼为富有哲理的理念。虽然这些理念大都是出自海尔首席执行官张瑞敏口中，但它们无疑都在员工的精神世界中产生了强烈的回应。
海尔的文化和理念，是用各种生动活泼的形式，进入每个海尔员工心中的。在海尔园区里，员工们胸牌上写意地画着一张微笑的脸。“我是海尔，我微笑”这样的标语随处可见，海尔人的微笑更是让人感到亲切和温暖。
很多企业把海尔的规章制度拿回去以后发现，海尔的办法好是好，却是学不了。张瑞敏的回答是：海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得着；中间层是制度行为文化，如规章制度等；最深层的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。确实，制度的东西可以学，但创新却无法模仿。
美国优秀企业文化的成功经验
以美国为典型代表的企业文化为我国企业文化构建提供了最好参考与立足之处。毋庸质疑，现代企业的竞争，已经进入文化经营、文化管理、文化竞争阶段。现代企业经营管理的轨迹从早期的产品经营逐渐发展到资本经营，最终将汇集到如今的文化经营与管理，而其实质就是不断地通过文化认同渗透，进而创造持久的信任。本文认为美国的企业文化构建为我国提供了参考。
麦当劳从1955年在美国开设其第一家快餐店到现在，其难以置信的发展速度和骄人的经营业绩令世人刮目相看。到目前为止，麦当劳已在全世界几十个国家和地区开设了几万家分店，成为誉满全球的快餐业巨无霸。它的骄人业绩取决于其独具特色的企业文化，在于其“品质、服务、清洁和物有所值”的经营理念和“以人为本，顾客第一”的管理模式。全心全意推崇快捷、友善、可靠的服务，在遍布全球各地的麦当劳餐厅，只要你推开那一扇金黄色的双拱门，感受的便是服务员的灿烂微笑，干净、愉悦的用餐环境。
沃尔玛的经营奇迹同样源于其企业文化。沃尔玛将其企业文化简练地概括为8个字：“天天平价、满意服务”。短短两句话，囊括了沃尔玛的全部经营哲学，成为沃尔玛人潜心经营，驰骋市场取之不尽、用之不竭的精神宝库。沃尔玛人称，“我所做的一切就是为您省钱”。在沃尔玛，“顾客永远是对的”，满足顾客需要是其永远追求的目标。“满意服务”意味着向顾客提供优质优价的商品，友善的服务和一流的购物场所，沃尔玛采用最先进的电脑管理系统保证服务能够迅捷到位，拥有强大的采购部门保证质优价廉和个性化商品的及时提供，与供应商建立伙伴关系组织货源或与供应商合作生产沃尔玛自己的品牌，沃尔玛往往能够创造“超越顾客期望”的优质服务。其创始人山姆•沃尔顿要求他的员工在推行“微笑服务”中必须坚持“十英尺”、“八颗牙齿”的准则，其文化导向是十分细致的。
我国企业对国外优秀企业文化的学习和借鉴
美国模式、德国制造抑或是日本与韩国的方法，都是我国企业创造性借鉴的学习对象。在寻找适合自己的企业文化模式的过程中，我国也许会更倾向于日本与韩国的方法，日本与韩国的企业领袖们都仅仅利用了几十年时间就创造了商业奇迹，他们建立了三星、现代、索尼等国际知名企业，他们也经历了东方传统的断裂与西方势力的介入，但是他们的弊端在成功之后也暴露无遗，政府对公司行为的过度介入，造就了庞大的企业帝国，也造就了裙带关系背后的腐败。
企业文化作为一种理论，是美国的一些管理学家通过比较日、美两国企业的经营管理经验，于20世纪70年代末80年代初提出来的，从而带来了一场管理新革命，其理论和实践给当代企业管理以深刻的影响。作为一种理论，显然是舶来品。日本企业界的一些管理者承认，他们企业管理中一些人文观念是向中国人学的。比如从我国孔孟中学去了仁者亲和的思想，还从毛泽东《鞍钢宪法》中学去了两参三结合的思想等。可见，日本的企业文化也是在引用与借鉴中培植的，这种吸收别国先进文化，为自己所用的“拿来主义”对我们如今以美国、日本为学习对象的企业界是有所启示的。
显然，我国企业界，对于企业文化目前迫切的不仅仅是毫无新意的学习与模仿，更重要的是如何立足我们自己的传统文化与本土文化，来考察美国、日本等企业的文化建构，我国企业不能没有自己的东西，必须迅速领会走在前面的跨国企业的文化构建的核心与渊源，并学会创新。正如张瑞敏所言“精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字—创新”。
张瑞敏曾感悟道：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观”，并称张瑞敏本人在海尔企业文化建设中扮演了牧师的角色，“不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值和企业目标的实现结合起来”。由此可见，海尔的创造主要是企业文化的创造；海尔的扩张，主要是企业文化的扩张。海尔的企业文化是什么呢？张瑞敏说：我的管理模式的公式是，日本模式（团队意识和吃苦精神）＋美国模式（个性舒展和创新竞争）＋中国传统文化中的管理精髓＝海尔管理模式。
我国企业学习借鉴国外优秀企业文化的误区
中国很少有企业成功依托企业文化而建立长远的发展前景。很多企业在导入企业文化过程中存在着不少短视现象，没有真正领会其深意与内核，仍然存在着一些误区。
（一）学习中的“崇洋”倾向
对于舶来品的企业文化，不假思索的照搬国外，尤其是美国和日本的企业文化理论，显然是行不通的。完全忽略了文化的地域性与本土性，企业文化是社会文化的一部分，它的产生、发展、演变，都与社会文化及其他文化，诸如民族文化，社区文化有密切的联系。比如美国文化中强调个人主义精神，以个人为本位的人权、民主、自由平等、博爱等个人权利，十分强调个人成就和个性至上的精神，这在美国企业文化中很明显地体现出来，这显然与我国的文化有所差别，如果无视我们自己的本土文化，那么对于任何一种企业文化模式的移植都是很难有生存的可能性。就是同出东方文化圈的日本文化也与我国有较大的不同。日本文化是“文化滞后型”与“兼容并蓄型”。日本以“人”为本，美国以“科学”为本，中国以“精神”为本，这是一种差异。因此，实现国际化首先必须本土化。
（二）“形式化”现象严重
把理论简单化，表现为企业文化就是企业的各项活动，颠倒了部分和全部的关系。各项活动是企业文化的一部分，但决不是全部。开展各项活动，歌咏会、运动会等对提高员工的凝聚力，参与企业的热情是必须的。但没有统一理念的指导下，往往流于形式。如厂歌、厂训，大同小异，自以为便是企业文化，造成企业文化建设无谓的资金浪费和人力浪费。企业文化成为仅具蛊惑力的口号，是不可能领导企业长久稳定发展的。“企业文化意识”远没有形成企业的管理气氛。
海尔对文化理念内核的深入显然是走在国内企业前列的，其源自“生于忧患”的朴素哲理牢牢地根植于海尔文化构建的初始—在海尔向全体员工灌输的“全员SBU理念”上清晰地写道：生于忧患，死于安乐。也就是说如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。“把所有海尔人凝聚在一起，才能迸发出海一样的力量，这就要靠一种精神，一种我们一贯倡导的‘敬业报国、追求卓越’的企业精神”。
（三）企业化不同于CIS
虽然企业文化一词随处可见，但很多人对企业文化的真正含义还是没有理解。国人误认企业文化就是CIS。建设企业文化就是导入CI战略，但企业文化决不等同于CI理论。企业文化在于企业精神等的塑造，形成企业的一种共识。靠“炒作”与“包装”是不能建设好企业文化的。社会各界纷纷炒作CI，然而，其后使企业背上沉重的负担。在区分企业文化与CIS理论时，我们要明确把握两方面的关系。一方面企业形象是企业文化的外化形式，是企业经营理论及价值观在理念（MI）、视觉（CI）、行为（BI）方面的体现，企业文化决定企业形象，企业形象也影响着企业文化，因此，对于企业形象设计的理解不仅仅是美术和广告的设计，还必须在对企业经营理论、核心价值观有深刻认识的前提下进行。另一方面因为MI（理念识别系统）是CIS最抽象、最深层的组成部分，其核心内容是企业精神，亦即企业经营活动中长期形成的、并为员工所认同的价值观念和群体意识，包括经营信条、精神标语、企业风格、经营哲学和方针策略等，这些内容正是企业文化的精髓。由此，企业文化是企业形象识别系统设计的基石。
海尔现象是一个十分有力的文化致胜、企业不败的例子。研究海尔文化有其典型的代表意义，这主要是因为从各方面讲海尔都是中国众多国有企业发展历程的一个缩影。而最主要的是，海尔有她那历经风雨仍高高飘扬的文化旗帜。
一、关于“海尔文化”
“哲商”张瑞敏与海尔文化。张瑞敏无疑是海尔的“灵魂人物”，他对于海尔的引导主要从三个方面进行：一是人格的引导。“做大事，不做大官”，其人生取向一反传统官僚政治的平步青云式，主张企业人应实实在在为社会贡献优质产品与服务，在此过程中充分实现自我与社会的统一；二是主张用文化的精神来传导海尔的价值取向。而其倡导文化精神的精髓是民族的精神与民族的追求。张瑞敏特别推崇老子“天下万物生于有，有生于无”的思想，他认为充分发挥人的自觉性与创造性是极其重要的；三是管理中的哲理运用。张瑞敏非常善于运用经营中的小事来体现企业发展的大道理，因为他坚信任何高深的哲理如果不能还原为生活中的事实，并对其加以指导，就不是真正有用的理论，由此称张瑞敏为“哲商”是恰如其分的。
忧患意识充斥其中的海尔文化。在论述海尔的诸多报告、文章中，大家不约而同地强调海尔的五个意识———质量意识、市场意识、用户意识、品牌意识与服务意识。但依笔者之见，从文化的角度来说，这些意识都是来源于海尔文化的深层——忧患意识。没有这一点，其他所有意识都成无源之水、无本之木。这种忧患意识又主要体现为两个方面：一是在思想上不断地走出自我，给自我加压，“我们唯一害怕的只是我们自己”；二是在日常管理中实行“自我超越”，运用著名的“企业斜坡球体定律”（即“海尔定律”）实施“日清日毕，日清日高”的oec管理法。
“案例教学”与海尔文化。1998年，“海尔文化激活休克鱼”被哈佛大学正式编入mba的案例库。有趣的是，海尔人很早就熟谙这一做法在实践中的具体运用。在海尔历史上，有三大著名“案例”一是砸冰箱与破旧观念，建立全新的质量意识；二是“范萍事件”引发海尔管理观念大转变；三是海尔文化激活“休克鱼”达到企业经营新境界。经过上下广泛讨论，高层造势，基层做实，这些都已沉淀为海尔文化经典，形成了海尔文化的渊源。
用人机制与海尔文化。海尔的用人机制包括两个方面：一是竞争机制从根本上保证海尔文化的进取性，海尔提出要让每个人都有自己的发展空间，变“伯乐相马”为“赛场赛马”；二是合作机制从基础上确保海尔文化的一致性，集团内部实行计划经济，而在集团外部则实行高度的市场经济。
二、海尔文化的启示
企业文化不是摆设，不是装饰品，企业文化建设是一项十分艰巨的工程。任何能够撼动人心的东西均非朝夕之功，因此企业文化建设要求于细微处提炼精神，于繁琐中汲取精华，积年累月，常抓不懈。
企业文化建设重在全员参与、整体互动。任何一件事情，只有你亲身参与了，你才会有责任感。“事不关己”才会“高高挂起”，在参与的过程中让职工体会成就感、挫折感、温暖感、危机感等不同感受，通过交流与融合，培养职工的责任感，逐渐形成大家共同首肯的价值准则。
企业家的人格魅力往往是文化层面活的偶像。研究百年不衰的大企业，我们会发现一个共同的现象：企业创始人的思想和作风对于企业文化的形成起着奠基的作用。在扑朔迷离、尘埃未定的情况下，领袖的洞察力、决策力是十分重要的，而这些综合起来又会形成企业领袖的人格魅力，即使在法治而非人治的社会中，这一点也是不可或缺的。海尔文化中的张瑞敏，有哲者气度和大家风范，即具此种人格魅力，成为海尔文化大旗的旗手和海尔“联合舰队”的船主。
企业文化具有十分巨大的行业差异与个体差异。海尔目前是以制造业为主的集团企业，制造业更多强调的是兢兢业业、一丝不苟，在大量重复、枯燥的日常工作中体现某种精神，形成某种理念，规范人们的言行。设若是高科技产业，其企业文化的侧重点将是竞争、冒险、效率等。另外，不同的人员组成、不同的产权结构等都对企业文化的风格与特点产生巨大影响。
国家、民族之复兴，在于文化之复兴。党的十七届六中全会提出了“培养高度的文化自觉和文化自信，提高全民族文明素质，增强国家文化软实力，弘扬中华文化，努力建设社会主义文化强国”的奋斗目标。国内“文化产业化”的研究与实践备受推动与鼓舞，方兴未艾。而文化产业化的主体，主要是出版、艺术等范畴的机构。然而，各类工商企业也必须顺应民族文化复兴大势、响应党中央号召，从“产业文化化”角度切入，加入到建设社会主义文化强国的伟大事业之中来。无论是第一产业、第二产业还是第三产业，产业文化化的主体是企业，其途径主要有两种：其一，用文化引导企业发展，提升企业经营管理境界，体现为“企业文化化”；其二，用文化赋予或提升产品内涵，体现为“产品文化化”。
长期以来，国内外大量企业自觉、不自觉地实践着“产业文化化”。所谓“企业文化化”就是“以文化企”，让企业在先进文化的驱动下发展和提升，并打造文化型企业。在此，海尔集团是一个成熟典范，是一个很有文化的企业。共性寓于个性，通过海尔的有关实践，可以概括出“企业文化化”的共性规律。
第一步：文化定位及配方
党的“十六大”之后，张瑞敏在《求是》（2005年第20期）发表文章：“靠持续创新保持共产党员的先进性。”文章指出：“名牌代表先进文化的前进方向。如果是一个名牌，一定有丰富的文化含量。名牌是名牌创造者素质的外化，或者说名牌是一个国家或者民族素质的外化。如果你的文化能影响别人、融合别人，就是强势文化。” 那么，海尔的文化定位，便是代表先进文化的前进方向的、代表国家或者民族素质的、能影响和融合别人的“强势文化”。只有强势文化，才能驱动和支撑强势企业。文化定位之后，便是实现定位的文化配方的设计。
在长期的发展中，海尔形成了一个“中德日美”强势文化合金。这是在实践探索中逐渐形成的，而非一次设计到位。现对该配方概述如下：
――海尔文化中的国学传统文化因素
只有民族的，才是世界的；唯有接地气，方成参天树。海尔继承了传统国学文化中的主要成分道家、儒家、兵家、法家以及汉化佛学。黄老道学，曾经造就了中国的两次盛世，即汉唐盛世。第一次是汉初的文景之治和东汉的光武中兴，第二次是唐太宗贞观之治和唐玄宗开元盛世。真正的、原本意义的道家并非消极隐世，而是具有运用天道、积极振兴的功能。海尔文化中国学传统文化的内核是黄老道学范畴的《老子》《易经》。
张瑞敏认为企业文化就是企业的“道”。张瑞敏于1999年5月26日在青岛与惠普公司总裁普莱特谈到“惠普之道”时说：“海尔是一个非常年轻的公司，发展时间不长。但是现在回过头来看我们走过的道路，我想如果说这算是一个‘道’的话，就是我们自己的企业文化。”张瑞敏坦言：“老子的《道德经》我一直非常推崇，里边有两句话我是当作座右铭来记取的。一是强调无形比有形更重要。无形是灵魂，就像‘道生一、一生二、二生三、三生万物。’万物的根源是道，而道恰恰是非常重要但看不见的东西。再一个就是‘柔弱胜刚强’……” 海尔文化――海尔之道，生出了名牌战略，即是“道生一”。在名牌战略指导下，多元化、国际化、全球化，企业不断壮大，就是“二生三、三生万物”。而海尔文化的总定位，是以海尔文化核心配方《老子》思想体现出来的，即张瑞敏的著名散文《海尔是海》，而其文化底蕴就是“上善若水”。
张瑞敏在《海尔是海》中这样描述：
而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献，袒露无私的胸怀。正因其“生而不有，为而不恃”不求索取，其自身也得到了永恒的存在。这种存在又为海中的一切提供了生生不息赖以生存的环境和条件。
我们还应像大海为社会、为人类作出应有的奉献。只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”，社会也会承认我们到永远，海尔将像海一样得到永恒的存在，而生活于其间的每一个人都将在为企业创一流效益、为社会作卓越贡献的同时得到丰厚的回报。海尔将和整个社会融为一个整体。
《老子》或《道德经》给了海尔文化以价值理性，即价值观原点。而《易经》给了海尔文化以工具理性，主要表现在创新文化上。海尔的创新体现了《易》的“三易”：“变易、不易、简易。”海尔曾引用《易经》“穷则变、变则通、通则久” ，并指出：“要把为库存生产的旧模式、部门与部门割裂的旧流程、不以客户为导向的旧机制等等，统统逼到穷途末路，变出一片新天地。”海尔的创新，可以归纳为一个公式：创新=变化+速度。
儒家文化，在海尔主要体现于《论语》《孟子》《大学》《荀子》等经典，并用于干部和职工的自我修养，也就是张瑞敏常说的“外王内圣”。“内圣”，自我修养的目的是在市场上称王。其思路，亦即“修身、齐家、治国、平天下”。企业文化的这个近现代实践，最早还是来自日本。日本企业之父涩泽荣一、经营之神松下幸之助及经营之圣稻盛和夫，都是企业界内圣外王、修齐治平的先驱，其实践被美国人总结为“企业文化”理论，而根源则在中国。
兵家，主要是孙子兵法，海尔主要用来进行内部治理，尤其是干部管理之“将将”和市场谋略。法家思想主要体现在重视制度的企业治理中。佛家，在海尔文化中，主要用在思维创新上。“凡墙都是门”的佛经引用，体现在海尔创牌大厦正立面造型中。金融危机期间，张瑞敏向前来视察的总理介绍了其中的玄机意蕴。
此外，海尔对于国学传统文化的诸子百家，乃至诗词、格言等文化精髓无不适当引用，充分体现了海尔的文化自觉和文化自信。与此同时，海尔只针对传统文化及近现代国民性的负面成分，如关系、面子、保守、不认真、不守规等进行了坚决和大胆的改造。
――海尔文化中的“德日美”因素
作为中国本土企业的文化配方，固然离不开对本土文化的回归与继承，但也不可自我封闭。海尔还重点吸取了德国、日本和美国的文化因素。“德日美”是当今世界三大工业强国。海尔通过学习松下电器、建立中日合资企业（“海尔三菱重工”等）以及对日交流（平均每1.6个工作日就有一名海尔人赴日交流）等方法引入日本管理文化，特别是“5S”、“TQC”、“技能道场”、松下幸之助的“平凡通非凡、日日盘点”等等；通过引进德国利勃海尔电冰箱生产线，海尔引入了德国的工业文化。张瑞敏曾经对SAP总裁说过：“我们向你们德国人学习了很多，特别是‘严谨、理性’的文化。”砸冰箱，则是引进德式质量文化（“有缺陷的产品，就是废品”）的仪式。目前，海尔内部浓厚的流程主义、预算主义都蕴含了德国文化的元素。
上世纪90年代后，当海尔发现日式管理压抑个性的弊端之后，转而侧重引进美式管理文化，并在后来通过美国IBM咨询公司导入新的人力资源管理模式。美式管理文化主要特点是“自助自立、拓荒式创新、成功导向、讲求实际和效率”。这些都在海尔的“SBU”（英文战略业务单位的缩写）、“人单合一”、“自主经营体”的经营模式中得以充分体现。
海尔这种立足本土国学传统文化、引进海外先进文化、进而打造“融合古今、中外合璧”强势文化合金的作法，对于国内企业具有普遍启发和借鉴价值，特别是实施海外并购的中国企业。有资金实力还不能构成并购成功的充分条件，还必须以强势文化融合、影响，进而整合对方。近年来，海尔的海外设厂、海外并购已经成功。海尔的实践代表了一个正确的方向。
第二步：文化体系化
广义而言，任何企业都有文化。很多企业是被动、无意识和零散地以文化驱动企业发展的。 而积极主动的“企业文化化”，则必须具备完整的文化体系并编制文化手册，它是企业文化化的蓝图和指南。目前很多企业还没有文化体系或手册，即使有也大多不系统。完整的文化体系应该具有七大部分。而海尔的企业文化体系经过多年的实践、积累、提炼，已经非常丰富完整，经二次加工表述如下：
愿景与使命：成为行业主导、用户首选的、第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。
宗旨：员工心情舒畅、充满活力地在为用户创造价值的同时，体现出自身价值；海尔集团在创造全球品牌的同时实现对股东、对社会的卓越回报。
企业精神：两创精神――创业、创新（“创造资源，美誉全球”属于经营策略、经营理念范畴）。
企业作风：迅速反应、马上行动（“人单合一、速决速胜”属于经营管理模式范畴）。
价值观：诚实可信、主动负责、热忱敬业、客户为尊、团队协作、追求卓越。
经营理念：人才观、战略观、OEC管理法、市场链管理法、品牌观、服务观、全球化理念、管理之道，等等。
第三步：以文化企
文化，就是要先“文”后“化”。“文”即是前述理念形态的文化体系。“化”则体现为：化形、化人、化品。
――化 形
化形也可以称之为布设“文化场”，主要体现视觉环境的文化化，使员工置身于一个既定的文化氛围中。其具体表现在：建筑环境、标语口号、文化看板、闭路电视等方面。
建筑环境的文化化，海尔最具特色。从中心大楼，到海尔大学、创牌大厦、中央研究院，处处都成为引人注目的人文景点，具有丰富的文化含量。
化形机制，也可称为“道场机制”，其作用类似佛庙和教堂，能够有效地传递既定文化理念，对进入其中的人们进行无言的文化同化。
――化 人
化形的目的在于化人，即人的“文化化”。化人的方法要靠制度、宣贯、仪式、文体活动、舆论工具等手段。在一个企业浸润的时间越长，其“文化化”的程度就越高。企业新员工培训的主要任务就是“文化化人’。对于优秀企业而言，化人的成果是培养一批符合企业文化的人，即具有正确做人观、做事观并能践行它的人，也就是具有职业精神和职业能力的人。海尔文化的直接成果是培育了大批承载或符合海尔文化的高度职业化的员工，并被输入到国内各产业成员企业。在一般的企业，一个海尔班组长可胜任车间主任；一个海尔车间主任，可胜任生产经理；一个海尔生产经理在其他企业则可以胜任副总级别的工作。海尔巨大的化人能力，使其成为猎头公司和各行业竞相求才的首选目标。同时，人才的输出也没有妨碍海尔的正常运转。可以说，海尔不仅仅输出产品，还输出优秀人才，这是一个高质量文化化企业的重要特征和对社会的重要贡献。
――化 品
“化人”的目的是“化品”。正如海尔所言：“优秀的产品是优秀的人干出来的。”在此，产品自然也包括“服务”。海尔的“化品”，就是给顾客提供高质量的符合需求的并体现海尔理念的产品和服务。其最典型的比如海尔氧吧空调、007冰箱、星级服务等。
【关键词】文化整合；并购；海尔
1.引言
并购作为资本运营最核心的方法，是企业迅速低成本扩张、战略转型以及获取竞争优势的主要手段，越来越多的企业已经把并购列入长期的发展战略。但是，据统计过去20年里，国际上大的企业并购案中有65%以失败告终。导致失败的原因很多，其中最重要的原因就是并购后的文化整合的问题。大量研究发现，并购能否成功并不在于并购交易本身，而在于并购后的整合，而在并购整合中，企业文化整合既是关键难点，也是决定并购成功与否的关键因素。
企业并购把原来具有不同企业文化的企业合并成一个全新的企业，两种不同风格的企业文化必然在价值观、经营理念、管理风格等方面存在差异。如果不对这些差异进行必要的整合，就极有可能出现企业文化冲突，导致并购后企业缺乏凝聚力，生产能力下降，甚至使并购最终走向失败。要使企业兼并产生1+1>2的效果就必须重视企业并购中的文化整合。
2.文献综述
2.1 文化整合的模式
Berry（1982）认为并购双方有四种文化整合模式：一体化；吸收；分隔；混沌化。我国学者对文化整合模式研究虽基本上借鉴了国外学者分类法，但在模式命名上存在一些差异。范征（2000）认为根据购并与被购并企业变化程度的组合可衍生出四种文化整合类型：吸收型；融合型；保留型；反购并型。邱明（2002）认为文化整合模式根据双方企业文化态势强弱不同，有四种基本形式：输出式、互补式、吸收式和共存式。
根据西方学者的研究，我们将并购企业文化整合的模式分为吸纳式、渗透式、分离式和消亡式四种。吸纳式文化整合模式：被兼并方完全放弃了原有的习惯、惯例、价值观及基本假设，全盘接受兼并企业的文化。渗透式文化整合模式：兼并双方在文化上进行平等的沟通，取长补短，形成一种新的强势优质企业文化，又被称为“平衡式整合模式”。分离式文化整合模式：兼并企业和被兼并企业在文化上依然保持相对独立性，双方的文化变动都较小。消亡式文化整合模式：兼并企业文化变动很小，被兼并企业放弃了原有的企业文化但同时又不愿接受兼并企业的文化，因而处于一种文化迷惑的状态。
2.2 国外文化整合模式选择的理论
企业文化整合贯穿于企业兼并的过程中，选择哪种文化整合模式是文化整合的第一步，不同的整合模式意味着不同的控制权范围和风险程度，国外对于文化整合模式选择的研究主要从兼并方与被兼并方两方面，围绕影响文化整合模式选择的因素展开。
从兼并方角度来看，影响被兼并企业文化整合模式选择的因素有企业原有文化强度和对兼并企业文化的认识。企业原有文化强度指被兼并企业员工对原有文化的认同感。对兼并企业文化的认识是指对兼并企业文化的认同感。从被兼并方角度来看，影响兼并方企业文化整合模式选择的因素有企业兼并战略和兼并方企业文化。企业兼并战略包括企业兼并的目标及实现目标的途径，因此这部分决定了文化整合的实施方式。兼并方企业文化对于文化整合模式选择的影响是多方面的，其中最主要的影响因素是兼并方对多元文化的容忍度。
3.海尔文化——激活休克鱼
海尔成功兼并原青岛红星电器厂的故事已被写进哈佛案例。案例中最让人惊异的是，兼并生效之后，海尔派去的第一批人不是出自财务部，而是出自企业文化中心。他们首先宣讲的是企业文化、管理模式，而不是投资额度、赢利指针。账面上一时的得失不在他们的视野之内，企业长远的价值才是他们的立足点。
“休克鱼”指的是鱼的肌体没有腐烂，而鱼处于休克状态，比喻企业的硬件很好，企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注人新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。吃“休克鱼”的理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。在海尔看来，红星厂属于“休克鱼”。
红星电器曾经和海尔一样，被青岛市列为重点和名牌企业。拥有3500多名员工，曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机达70多万台。而红星的经营每况愈下，到1995年上半年，企业亏损1亿多元，资产不抵债。
1995年，红星电器连同所有的债务整体划归海尔。划归之初，张瑞敏便确定一个思路：红星失败的原因不在技术，也不在资金，关键是管理不到位，企业对职工的凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。在划归第二天，海尔集团常务副总裁杨绵绵便率海尔企业文化、资产管理等五大部门的负责人来到红星，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。他们向全体员工解释海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越”，并突出了海尔强调个人职责，追求最高质量信誉及实行岗位责任制的做法。随后，张瑞敏又亲自到红星，推心置腹地向中层干部们讲述他的经营心得，灌输“关键的少数决定非关键的多数”这个“人和责任”的理念。张瑞敏进而从分析红星亏损的主要原因出发，讲解海尔OEC管理的精神内核，要求大家从我做起，从现在做起，从我出成果。从今天出成果，全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。日事日毕，日清日高。海尔文化干部向红星中层干部讲述的“80/20原则”：企业最活跃的因子就是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业发展中负有80%的责任。他们还讲了解决例行问题和例外问题要用不同方法的“法约尔跳板原则”，并引用中华民族的古训：“德，才之帅也；才，德之资也”等等道理，唤起红星干部的思考以及再试身手的激情。
加盟海尔的红星电器很快出现了蒸蒸日上的新气象：三个月扭亏，第五个月就赢利150多万元。短短两年时间，海尔洗衣机已成为同行业第一名牌。因管理不善而“休克”的鱼被催醒，重新参与市场搏击，如今他已成长为同行业的“巨鲸”。
在本次并购案中，并购双方都属于家电业，属于横向并购战略。被并购方红星电器是一家经营管理不善，资不抵债的企业，企业原有的文化认同感较弱。作为并购方的海尔集团，经过十几年发展，最大的成功就是形成了一套独特的管理思想，塑造了员工共同认可价值观，形成了自己的“海尔文化”。即并购企业有非常优秀且极其强大的企业文化，而被并购企业的文化很弱且对并购企业文化有认同感，在这种情况下，采用吸纳式的整合模式会取得企业文化整合的成功。而海尔正是采用的这种文化整合模式，成功激活了红星电器这条“休克鱼”。
4.结论
青岛海尔集团成功实行兼并，其经验就是文化先行。但是，并不是任何并购企业的文化整合都适用某一模式，海尔采用的吸纳模式有它的适用条件。我国并购企业在文化整合实践中，一些企业不顾实际条件，一味采用吸纳式的文化整合模式，将自己的文化强制性地灌输给被并购企业，而不考虑被并购企业的接受和认同程度，也不考虑被并购企业的文化中是否有积极的、能为自己所用的文化特质。这种方式使并购表面上风平浪静，但却容易使被并购企业的文化遭到压抑而产生和积累冲突。因此，这里提出以下三点文化整合的建议：
4.1 不存在普遍适用的“万能文化整合模式”
国外研究理论表明，企业文化整合模式共有四种，分别适用于不同的情况。企业领导人需要根据企业原有文化特性、企业兼并战略、企业发展战略、企业领导人偏好等因素，选择适合于本企业具体情况的模式，不存在一种普遍适用的“万能模式”。然而，国内许多企业在兼并时大都不是依据实际情况采用适合的整合模式，而是将海尔集团的“吸纳式文化整合模式”作为一种万能整合模式，进行无条件的效仿，从而导致兼并的失败。对此，从思想高度上明确“不存在一种普遍适用的万能文化整合模式”是非常重要的。
4.2 文化整合过程中鼓励员工积极参与
企业文化是企业中全体员工所拥有的共同信念，文化整合的目标是使新企业的全体员工形成文化归属与文化认同。因此，文化整合过程中需要随时倾听员工的意见，甚至可以让员工代表参与整合方案的制订。例如通过召开专门的职工代表大会，定期举行例会等形式，让员工代表阐述员工的建议和疑惑。这既有利于选择与企业相适应的整合模式，也减少了企业文化整合执行的难度。
4.3 企业文化整合需要必要的组织保障
文化整合是一项艰难的工作，为了保证整合工作的有效性和专门化，认真执行已制订的文化整合计划，不仅需要整合技能和艺术，还需要设立一个整合项目小组作为专门的任务小组来负责具体的整合工作。这个整合项目小组通常由并购双方选派并具有一定的文化管理经验和影响力的人员组成，也可以从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。
企业文化整合贯穿于企业并购的整个过程，是一项系统工程。在实际的文化整合过程中，应根据每个并购个案的具体情况，选择适宜的整合模式，而且在文化整合实践中应理论联系实际，灵活运用文化整合理论，不要盲目机械地套用某种模式，只有这样才能取得文化整合的成功，推动并购企业的进一步发展。
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海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔文化的核心是创新，全国公务员共同天地
案例：
“有生于无”与“以柔克刚”
有一次，张瑞敏首席执行官出访日本一家大公司。该公司董事长一向热衷中国至理名言。在这位董事长介绍该公司经营宗旨和企业文化时，阐述了“真善美”，并引述老子思想，张瑞敏也发表了自己看法：《道德经》中有一句话与“真善美”语义一致，这就是“天下万物生于有，有生于无”。
张瑞敏以这句话诠释了海尔文化之重要性。他说，企业管理有两点始终是我铭记在心的：第一点是无形的东西往往比有形的东西更重要。当领导的到下面看重的是有形东西太多，而无形东西太少。一般总是问产量多少、利润多少，没有看到文化观念、氛围更重要。一个企业没有文化，就是没有灵魂。第二点是老子主张的为人做事要“以柔克刚”。张瑞敏说：“在过去人们把此话看成是消极的，实际上它主张的弱转强、小转大是个过程。要认识到：作为企业家，你永远是弱势；如果你真能认识到自己是弱势，你就会朝目标执着前进，也就会成功。”
有一次，一位记者问张瑞敏：“一位企业家首先应懂哪些知识？”张瑞敏想了想说：“首先要懂哲学吧！”
张瑞敏能联系企业实际，从老子思想中悟到“无”比“有”更重要、“无”生“有”的道理，也悟出柔才能克刚、谦逊才能进取的为人做事之理。骄横与张扬永远是企业衰败之源。
人的成熟，在于思想的成熟。企业家的成熟在于实践经验基础上形成的理念体系。一切成功的企业家都是经营哲学家。著名经济学家艾丰为《张瑞敏如是说》一书写序，题目就是：“不用哲学看不清海尔”。艾丰用哲学恰到好处地评价了张瑞敏。
案例：
海尔文化走进哈佛讲坛
1998年3月25日，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。
“请大家想想看，1984年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林·佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。，全国公务员共同天地
呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。
教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长80%的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔管理为什么是有效的？一条‘休克鱼''''为什么能被海尔文化激活？为什么研究企业文化就是研究活力？”学员们各自发表着看法。
张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。
海尔通过一系列的市场动作，使其“海尔”标志传播的受众几乎覆盖了全国。人们对于“海尔”已是耳熟能详，从它的创立，到它的文化理念，到它的成功。作为一个企业，海尔成为了名牌；可是这样的空架子似的名牌企业形象，带给海尔的又是什么？人们茶余饭后的谈资？理论界学者的赞扬或批判？海尔的名牌企业形象的建立究竟于其产品有多大作用？
笔者认为，海尔的名牌企业战略的实施，虽然为海尔整个产品家族创造了良好的口碑，但是于单个产品的对外营销并没有形成强大的支撑。这并不是名牌企业战略本身的问题，而是海尔在实施该战略时，弱化了对其具体产品的宣传与造势，使企业名牌战略与形成鲜明的产品品牌个性结合不够。这就好像将人们的视线全部集中在了精致的书架上，而忘了展示书架上的精美的书。由于海尔的非相关多元化道路，使其很难像索尼公司那样成为真真正正的“高质量”的代名词而让人对其产品几乎照单全收，所以海尔必须在打造名牌企业形象的同时，重视对单个产品的宣传。
现就海尔被普遍认同的三大市场动作策略提出疑问：
疑问一：大型系列动画片《海尔兄弟》
长达212集的大型系列动画片《海尔兄弟》是海尔与中央电视台制作的中国目前最长的动画片，世界排名第四。该片自上映以来，深受小朋友们的喜爱。《海尔兄弟》的成功被认为是牢牢抓住了年轻一代的心，宣传了海尔的标识，增加了对海尔文化的认同度。
可是，年轻一代在对海尔整个产品家族的购买决策中几乎不起作用，没有多少家长会以小孩子的喜好来选择购买家庭电器。就像米尔顿·科特勒在做客CCTV《对话》时，曾直言不讳地批评海尔那样：“就海尔来说，品牌就是一场大规模的促销活动——就是要让每个人都对海尔的名字朗朗上口。”这样的宣传，仅仅只是让海尔的牌子停留在消费者的嘴边，而无法转化为实际的购买行动。
相比之下，麦当劳的动画片造势，则成功得多。首先，麦当劳产品的定位便直指儿童，所以，麦当劳以动画人物造型来打动其“上帝”是再合适不过了。而海尔的产品家族中的目标顾客群，唯一没有的便是儿童，他们甚至连购买决策的影响权都没有。这样以动画片形式，面对非顾客群的宣传，似乎显得有点多此一举了，除非海尔仅仅将其当作一次单纯的公益活动。或许其中有些正面效应，但于企业产品的销售推动作用是极小的。其次，麦当劳构造的人物形象，均是其产品的代言人，例如汉堡神偷、吉士汉堡市长、还有爱吃奶昔和薯条的紫色怪物、奶昔小精灵等等。麦当劳重点宣传的是其产品，这对产品销售无疑有着巨大作用。而《海尔兄弟》中的主人公海尔兄弟，却仅仅只是海尔标识的象征，宣传的是企业标志，根本没有结合企业的产品，只是停留在广告的第一阶段——提高了企业认知度，却无法形成对产品的认知，更不用说转化为购买力。
疑问二：新闻营销策略
海尔素来以其“新闻营销”而津津乐道，他极善于利用新闻媒体造势，以提高知名度与美誉度。
据《中外管理》杂志2003年第2期披露，近3年来，央视每年至少三次，每次至少一分半钟在新闻联播中报道海尔，央视在三年的整个节目中报道海尔的时间长度约7个小时。如果按央视新闻联播约上亿观众收视率计算，海尔每年知名度的覆盖率达到3亿人次。除央视外，据不完全统计，海尔近几年，每月在报刊上发表的新闻报道大约900多篇，每年约发表1万多篇。每篇按800字计算，大约相当于100个整版。
1997年，《经济日报》组成采访组，同海尔共同策划了一组四篇“海尔扩张之路”的系列报道，在全国引起一个学习海尔的热潮。90年代初，《人民日报》、《厂长经理日报》、《中国机电日报》等媒体，大量报道海尔文化，海尔借势树立了“海尔真诚到永远”的文化形象。
在理论世界，大量学者对海尔的文化、品牌、战略等诸多方面进行探讨，以致于谈品牌，谈国际化就必提及海尔的状态，甚至出现了孙健教授那样专门研究海尔的学者，使海尔成为理论界的一大焦点、热点，在经济类杂志、书籍上“遍地开花”。
……
没有铺天盖地的广告，没有类似价格战之类的大策划和大动作，海尔充分利用这些免费的媒体资源，打造、维护并完善着海尔的企业名牌形象，可以说是相当成功的实现了其名牌企业战略。可是，仔细想想你会发现，似乎所有的人都在讨论海尔企业，企业的文化，企业的管理，企业的战略，乃至企业的发展，但并没有人关注海尔某一产品的质量、功能或服务，更没有形成对海尔产品的良好口碑。这不得不让我们质疑。
一直以来，海尔都是在一个总体形象思想的指导下，试图以企业名牌形象来带动产品品牌形象。而实际是，海尔过于重视企业整体，以致于忽视了对单个产品的品牌个性进行塑造。正所谓“一个巴掌拍不响”，海尔的名牌企业效应并没有充分发挥出来。与海尔相反，宝洁公司则是通过其旗下一个个鲜活品牌的运作，实现整个产品体系的品牌化，进而让人认同宝洁公司整个产品家族，认同宝洁这一企业，完成其企业名牌化。让人们通过喜欢其产品，带动 “宝洁的产品让人喜欢”这样对企业的认同，进而形成“认同产品即认同企业”的良性循环。而不是像海尔那样营造一个让人认知的名牌氛围，然后再往里填塞产品，奢望消费者的一并认同。
虽然人们对海尔的关注提高了海尔的知名度，海尔员工的自豪感，以及对海尔企业的认同。作为理性的消费者，他可能还会因为海尔企业种种的好，而较多的考虑海尔旗下的“统一化”形象产品。但现实却并非如此，个性化需求使消费者更多的是不太理智地选购商品。比如在代表时尚的手机行业，许多人便会冲着梁朝伟而去买熊猫手机，更何况海尔手机并没有做到像索尼那样成为高质量的代名词。这也是海尔进军手机市场失败的原因之一。
单靠统一的企业品牌形象和营业推广是远远不够的。笔者认为，正确的选择应在重视企业整体品牌的基础上，结合鲜明个性的广告宣传来为单个产品造势，也就是说，作为营销传播四大渠道之一，广告宣传，仍是不容忽视的。
疑问三：明星企业家张瑞敏
提起“张瑞敏”三个字，企业界无人不知，无人不晓，他是名副其实的明星企业家。
2004年2月出版的香港中国品牌战略专刊《现代华人》杂志刊登了2003年最具品牌前瞻力的20位中国企业家，海尔集团首席执行官张瑞敏以得分最高夺得头魁。自1997年以来，张瑞敏便不停地荣获各种企业家奖项和特殊荣誉称号，成为中国乃至亚洲企业家的楷模。作为“第一个到哈佛讲学的中国企业家”，张瑞敏，让中国人为之自豪。此外，张瑞敏的一把铁锤，砸出了“海尔——高质量”的名牌企业形象。从“海尔文化激活休克鱼”理论，到“先难后易”、“三个三分之一”的国际化战略。“东方亮了再亮西方”的资产重组模式，以及“海尔营销不是卖出东西，而是买”的独特营销观……，张瑞敏将其创新的理论通过媒体报道出来，使每个人对他的信任都随之增加。
……
张瑞敏频频在报刊杂志上的“亮相”，不仅带动员工的自豪感与积极性，同时对企业的文化、理念、管理与发展等进行引导式宣传。对于企业宣传而言，张瑞敏通过其个人魅力与学识，做得非常好；但对于产品宣传而言，就不怎么样了。作为一个明星企业家，他只是做到了让公众聚集海尔这个行业，而没有趁势以代言人的形象宣传其产品。也就是说，他没有将自己的企业家形象作为一种差异化的资源，参与市场竞争。
而总是带着一张被媒体称之为“孩童般的笑脸”的比尔·盖茨，一向乐此不疲地为公司开发的新产品做广告，承担其新产品的形象代言人，将其体现着智慧与卓越的企业家形象注入其产品之中，形成统一。Body Shop公司的安尼塔·罗迪克多年以来反对动物试验的个人斗争，使消费者相信她的公司生产的化妆品是非动物的。她成功地将个人追求的生活理念转移到其产品生产理念中去。Michael Eisner则是让其鲜活性格形象代表着迪斯尼的生动活泼与鲜明的产品个性，被称之为迪斯尼之外的迪斯尼。不管是以产品推介、个人斗争的形式，还是以自身个性的体现，他们都成功地利用了自己的企业家形象这一资源。相比之下，张瑞敏则做得远远不够。
［论文摘要］在当今不断加速的竞争节奏中，企业要想获得可持续发展，必须具备一定的竞争优势，而获得竞争优势最根本的来源便是核心能力。对于海尔而言，不竭的创新能力正是其核心能力之所在。海尔的创新遍及了 企业战略 、 市场 、 管理 、组织、观念及制度等各个方面及领域，它整合了企业各项资源，不断发挥着海尔的优势，为海尔创造出巨大的价值。
在当今不断加速的竞争节奏中，企业要想获得可持续发展，必须具备一定的竞争优势，而获得竞争优势最根本的来源便是核心能力。核心能力不仅是开发潜在产业的关键，而且能够在未来的发展中不断衍生出各种新的产品和服务。面对复杂多变的市场 环境 和日益加剧的企业间的竞争，只有增强核心能力才能确保企业的永久经营，实现可持续发展。
一、海尔核心能力的探讨
海尔集团作为一个20多年来规模不断发展壮大、业务经营始终保持上升势头的大型制造业企业集团，近年来一直有许多专家学者致力于对它的分析研究，希望可以发现并借鉴它能够长期保有同行业内竞争优势、始终位于同行业领先地位的奥秘——海尔的核心能力。结合理论界对核心能力这一概念的表述及海尔自身的特点，不同的专家学者有不同的观点，其中主要有三种：
一种观点认为海尔的核心能力是其高质高效的服务能力。如姜汝祥在其所著的《差距》一书中提到，海尔的核心能力是其“通过服务来支撑品牌的那些经验、技能与知识的组合能力”，他们认为是海尔的星级服务使其在同行业间的竞争中取得长期优势。
另一种观点认为海尔的核心能力是其独具特色的企业 文化 。持此观点者认为：海尔独特深入的 企业文化 ，对内将企业和员工凝聚在一起，给予二者精神力量，并为员工发挥技能、潜质营造了良好氛围；对外提高了企业形象、增加了企业的无形资产，使其能在竞争中处于优势地位。
还有一种观点认为海尔的核心能力是其无所不在的创新能力。笔者较赞同第三种观点，即创新能力是海尔能够发展壮大且不断保持和扩大竞争优势的核心能力。
二、海尔创新能力及创新体系
对于海尔而言，不竭的创新能力正是其核心能力之所在。海尔的创新遍及了企业的各个方面及领域。如果说狭义的海尔创新能力是指它的技术创新，那么能作为海尔核心能力的应该是其广义的创新，即其在战略、市场、管理、组织、观念及制度等方面的协同创新能力。海尔通过不断“创造性地破坏”和“创造性地借鉴、模仿”，不断“创造有价值的订单”以满足用户需求，逐步培育、构造、强化和发挥以品牌为基点的核心竞争力机制，不断赋予海尔品牌新的内涵，逐渐形成了一套比较完善的企业创新体系。
（一）技术创新是关键
经过多年的实践，海尔逐渐形成了以技术中心为核心的四个层次的技术创新体系，并形成了以渐进创新为主，产品创新与工艺创新相结合、模仿创新与自主创新相结合的组合创新模式。
海尔的技术创新不是盲目追求技术的高精尖和从零开始研究，而是根据自身的实力，按照借梯登高的原则，在引进消化和模仿创新的基础上，整合全球科技资源进行创新。即海尔所秉承的“企业最重要的不仅仅是拥有多少科技资源，而是能利用多少科技资源”。在模仿、借鉴的基础上，海尔根据企业的 发展战略 和自身实际，有选择、有重点地培育有良好市场潜力的高技术产业领域进行自主研发，以抢占技术制高点，提高自身未来的竞争力。
（二）战略创新是方向
战略创新决定了海尔20年的发展方向。期间，海尔共经过了三次大的战略创新：名牌战略（1984～1991）、多元化战略（1991～1998）、国际化战略（1999～）。在利润丰厚、对手均忙于冒进快上的时期踏踏实实专做冰箱，不以量胜，而以优质创名牌；在树立坚实的品牌基础后，短时期内大范围实施相关及不相关多元化，并多数在业内取得优势地位；在其国内知名度如日中天、国外同行业间竞争激烈之时大胆跨出国门争创世界名牌。每次的战略转变对于海尔乃至全行业都是影响巨大的创新之举。
（三）观念与 文化 创新是先导
海尔的观念与文化创新，为企业的一切创新提供了行动保障。海尔人认为观念的改变虽然没有改变事实本身，却可以改变对事实的认识，这种改变可以创造 市场 。从初始战略阶段的“质量第一”、“零缺陷”，到后来的“创造市场”、“真诚到永远”，以及现时的“速度”、“创新”、“人人都是sbu”，无一不显露着在海尔观念与文化创新的先导作用。
（四）市场创新是途径
市场创新是赢得市场竞争优势的途径。靠质量占领市场，靠品牌实现多元化扩张，先难后易、国际化本土化，是海尔贯彻三个战略阶段始终的市场创新理念。如海尔秉承“只有淡季的思想没有淡季的市场”开发出的当时世界上最小的“小小神童”洗衣机（容量只有1.5公斤）；在四川市场推出“大地瓜”洗衣机；在美国市场推出透明酒柜、迈克冷柜等，都因其创造市场、创新市场获得了“独享的市场蛋糕”，赢得了市场竞争优势。通过市场创新，海尔搭建国际化企业框架，逐步实现采购、制造、设计、 营销 、资本和资金运作的国际化，争创世界名牌。
（五） 管理 创新是基础
从最初的全面质量管理，到后来的oec管理（日事日毕、日清日高管理法），再到后来的内部市场链和sst（索酬、索赔、跳闸）机制，海尔的每次管理创新都为其发展奠定了坚实的基础管理平台。尤其是海尔独创的“市场链”管理理念，通过上下工序间的咬合和sst机制，使每一员工都直接面向市场，实现了与用户和市场的“端对端，零距离”。
（六）组织创新是保障
为适应国际竞争的要求，海尔从传统企业的纵向一体化变成横向网络化，形成企业内部与外部网络相连的结构。传统组织结构强调分工专业化，使得没有人对外向顾客负责。海尔开展的流程再造强调首尾相接、完整连贯的整合性流程取代部门分割的破碎流程，提高了企业响应市场的速度，从根本上解决大企业管理效率和适应市场需求的灵活性问题， 预防 和规避了机构臃肿、效率低下、对市场反映迟钝的“大企业病”，实现了与用户零距离。
（七）制度创新是动力
海尔通过不断摸索完善制度来激发创新的动力和热情。海尔对科研人员采用“赛马而不相马”的动态激励制度和机制，鼓励科研人员最大限度地发挥自己的特长。根据科研人员的成果创造的市场效果决定开发人员的报酬；此外，通过设立用户难题奖、源头创新奖等各种措施，鼓励员工不断创新；通过推行市场链工资，使得员工报酬完全来自市场，每人都与市场零距离，人人都成为创新sbu。
三、结语
核心能力作为一种集合能力，它是企业跨部门人员不断学习、获得知识、共享知识和运用知识而形成的整合知识和技能。而不论是服务、营销或是 企业文化 之于海尔，它们不是容易被竞争对手模仿，就是无法创造价值、不能长久保持企业的竞争力，因此它们虽然成就海尔，但作为核心能力却有些牵强。而海尔无所不在的创新能力整合了企业各项资源，创造出了巨大的价值，并不断发挥着海尔的优势，它才是海尔核心能力之所在。海尔集团首席执行官张瑞敏也曾说过：“创新是海尔持续发展的不竭动力”、“创新能力是海尔真正的核心竞争力，因为其不易或无法被竞争对手模仿”。海尔的创新能力在其不断创新的过程中得到加强和完善，成为其持续发展的不竭动力和源泉。
