时间：2023-02-27 11:13:53
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1、强化班组建设，提高工作效率
2、由前至后一条拉，从上到下一条心
3、人人提案创新，成本自然降低
4、正确指导+强制执行=管理
5、进料出料要记清，数帐管理更分明
6、安全用电、节约用水，消防设施、定期维护
7、自我提升、良性竞争，相互欣赏、相互支持
8、不收不良品、不做不良品、不出不良品
9、一线工人请注意，品质效率在于你
10、检验测试坚持做，一点问题不放过
11、观念的超越才是真正的超越
12、持诚信互利共荣，以厚德载物
13、加强现场工序管理，严谨过程因素控制
14、今天工作不努力，明天努力找工作
15、管理就是行动，管理就是树立榜样
16、有品质才有市场，有改善才有进步
17、来料检验按标准，产品质量有保证
18、人的差异化，管理的标准化
19、合格的员工从严格遵守开始
20、坚持一流管理，生产一流产品，提供一流服务
21、态度决定一切，细节决定成败
22、管理者要是坐下，部下就躺下了
23、争做一流员工，共造一流产品，同创一流企业
24、一等二看三落空，一想二干三成功
25、仪器设备勤保养，生产自然更顺畅
26、看不出问题是最大的问题
27、人人有改善的能力，事事有改善的余地
28、五湖四海聚一厂，情同手足友谊长 出国留学网
29、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人
30、时时寻求效率进步，事事讲究方法技术
31、转变观念转变作风，让企业文化生生不息
32、领导有权限，管理无界限
33、培育礼仪员工，创造文明团队
34、发现问题马上报，及时处理要做好
35、心态正，事业成，不成也成
36、好员工：想公事，做实事，不出事
37、宁可因高目标而脖子硬，也不要为低目标而驼背
38、我们的理念是：没有最好，只有更好
39、改革创新追求品质，落实管理提高效率
40、态度决定行为，行为培养性格，性格决定命运
41、上下沟通达共识，左右协调求进步
42、多建管理工程，少建管理模式
43、会而必议，议而必决，决而必行，行而必果
44、企业以人为本，员工以厂为荣
45、遵守厂规厂纪，争当优秀员工
46、规范管理科学化，创新管理全员化
47、生活因拼搏而存在，拼搏因生活而永恒
标准化工作是国民经济和社会发展的技术基础，是科技发展成果转化为生产力的桥梁，是组织现代化、集约化生产的重要条件，是提高产品质量水平、维护用户合法权益、推动行业发展的重要技术手段。鉴于仪器仪表标准化工作的重要性，我国原机械工业部等主管部门历来重视标准化的管理工作，1988年国家颁布实施《中华人民共和国标准化法》，我国又成立了全国仪器设备标准化技术委员会，使我国仪器仪表的标准化工作进入规范化、法制化、科学化的轨道，先后制定行业标准和修订原部颁标准数百个，这些标准的制、修订和贯彻实施对仪器仪表标准化提高我国仪器产品质量、规范市场秩序、保障我国企业生产安全起到了重要的技术支撑作用。
随着仪器仪表标准化技术的不断深入和信息化技术的全面推进，仪器仪表标准化的技术装备得到快速发展，标准化的仪器仪表技术管理的发展，已不能适应发展形势要求。因此，对我国仪器仪表标准化进行调研和分析，探讨对行业标准化工作的思考就显得更加亟待。
1.仪器仪表标准化存在的主要问题
现有产品行业标准数量不多，产品标准制订工作任务艰巨。改革开放30多年来，虽然仪器仪表标准化标准化工作取得了很大成绩，但仍然跟不上各行业对仪器仪表标准的需求和行业发展速度。目前已实施的仪器仪表的国家标准、通用标准和产品标准共400余个，但是我国生产的仪器就有近万种类，可以显见仪器仪表的国家标准数量的缺口状况。因此，就要加速对仪器仪表的标准化工作，使仪器设备产业发展进入协调发展的良性循环。
2.仪器仪表标准化的发展现状
标准法规定，在仪器仪表标准实施后，标准化技术委员会在5年内要进行复审，以确认现行标准继续有效或修订、废止。事实上， 许多标准都是在上世纪80年代制定的，距今已有20多年，标准中的有些内容项目已不适应产品的发展要求，有些标准早已过期、失效，对这些标准进行复审、修订、废止等整理工作，任务同样紧迫繁重。
2.1企业对于仪器仪表标准化意识淡薄
企业对于效益抓得紧，但企业对于仪器仪表标准化意识淡薄，是有的企业在生产中，有标准不执行、无标准生产，尤其是中小企业在这方面的问题较为突出，国家标准、行业标准没有很好贯彻实施，企业标准备案制度没有很好落实，基本上没有建立企业的标准体系。
2.2企业参与度不够
市场经济是法制经济，要求每个企业处于同样的地位，实行公平竞争，需要以法律形式有效地确立贯彻公平竞争的规则和秩序，标准是依据有关法律、法规制定的，起到规范市场的作用，是企业参与市场竞争的重要手段。标准的贯彻实施，大部分是通过企业来实现，企业应该是标准化工作的主体。目前，行业标准制修订工作主要由仪器研究所、各级装备管理系统、大专院校和生产企业人员构成，生产企业参与人员太少，积极性不高。今后如何创造条件和采取有效措施鼓励和调动企业积极参加标准化工作，应该是标准化的重要内容。
2.3标准化经费严重不足与标准制修订周期
随着市场经济的不断完善和发展，仪器仪表标准化标准的作用越来明显，仪器仪表标准化做的不好，也需要企业在采购活动中需要标准保障自己的经济利益和合法权益，企业的生产产品需要标准，形势发生了很大变化，标准需求大大增加，但标准化工作的经费一直却增加不多，对装备市场、企业急需的标准，没有足够的经费支持就会受到较大的影响，对大量应该修订的标准无力进行正常的修订，另外标准制修订周期长，对市场反应不够及时，都制约了我国仪器仪表标准化工作的正常开展。
2.4标准的宣传与贯彻实施力度
仪器仪表标准化标准的宣传和贯彻是仪器设备行业标准化工作的重要环节。标准是否得到有力贯彻实施，体现在管理使用和生产两个方面：一是各级技术装备部门和学校，在招标采购活动中是否熟悉、了解并认真执行了有关国家、行业等标准；二是看企业是否按有关标准在组织生产。从调查情况看，省级以下装备部门和学校，由于没有相关技术对口管理部门和人员，对行业标准知识普遍了解不多，存在对标准化工作认识和贯彻上的模糊，采标率和执行力有较大偏差；二是企业特别是中小企业，还没完全摆脱作坊式生产的行业形象，对建立企业标准化体系在提高产品质量、树立企业形象、提高行业知名度和领导行业技术进步等方面的作用认识不足，企业标准化工作发展缓慢，许多产品生产没有严格执行标准。
3.实施仪器仪表标准的对策和建议
3.1加强创新行业标准化工作运行
标准化是一门科学，是经济活动中的一个有机组成部分，要发挥标准化在市场经济中技术支撑和技术基础的作用，必须采取积极的态度、加快研究和改革行业标准化工作中不适应发展的部分，着力研究和解决制约行业标准化工作发展的重点、难点问题、实现行业的可持续发展。如在解决经费不足方面，能否通过在争取政府投入、企业支持，明确行业协会每年必须拿出一定比例的会费收入，用于行业仪器仪表标准化建设；在解决标准制修订工作周期长方面，通过简化一些报批程序和充分利用现代网络技术进行讨论、交流、传输和，缩短标准制修订周期。
3.2加强行业标准化工作的宣传工作
一方面要使我国企业的装备管理部门要充分认识到仪器仪表标准化对技术活动和生活中的便利，同时也在采购经济活动中重要地位和作用，只有贯彻执行好仪器仪表的标准化才能保障装备质量的社会应用效率；另一方面要提高企业对标准化工作认知度和参与行业标准化工作的意识和积极性，营造环境，使企业在激烈的市场竞争中，逐步认识到努力争取行业标准制修订工作话语权重要性，鼓励和吸收更多企业参与标准化工作，这样就可以推进行业标准化建设。
3.3加强仪器仪表标准化行业队伍建设
目前参与标准的研究和起草，以及贯彻执行，主要是各级教育技术装备部门技术管理人员，确实存在人员流动大、年龄老化和从事标准化工作积极性不高等问题，应有计划、有步骤地做好标准化人才的培养工作。建立一套完整的培训机制，每年定期开展对行业标准化工作人员的系统培训，提高仪器仪表标准化工作队伍的技术水平。
一、预算和预算编制在企业中的基本作用
在企业中，预算可以定量地说明怎样基于计划作业和短期目标向每个下属部门分配财务资源，而预算编制则是进行预算的过程。预算提供了一种向企业员工传达每一个责任中心短期目标的交流方式，而对企业内各部门的作用进行预算编制，可以反映出部门负责人对企业目标的理解程度，并且可以纠正企业高层计划制订者对企业目标的错误理解。预算编制可以调节企业中的很多作业，这是因为预算可以显示销售水平对进货、生产、管理活动以及所需员工数量的影响，从而成为促使企业作业协调一致并且有助于发现协调性问题的一种工具。
在考虑经营中遇到的问题的相互关系时，使用预算能够帮助预见潜在的问题并可以作为一种工具协调解决这些问题。比如某些季节性生产的企业必须在其生产、销售旺季支出大量现金用于存货，然后在当年逐渐将存货卖出并回收现金，预算编制就反映了这一循环，并且提供相关信息以帮助企业为这一循环中最初存货积累所需的资金进行规划。
预算还可以使企业管理者将现实的结果与预期的结果在特定时期内进行对比，二者的差额就称为差异。差异为实际经营与预计情况的不符提供了一种信号，并且是更大的控制系统中用来监控结果的一个部分，管理人员通常运用差异来对日常管理经营人员履行责任的情况进行统筹监管。
二、企业应怎样有效运用和理解预算
1、企业首先应具备明确的战略规划，即企业发展战略与年度战略行动计划
很多企业在编制预算时，或是先提出一个资金使用规模（即企业现有资源）作为编制基础并由此决定企业的活动和应达到的目标，或以上年会计报表为基础进行比例修改而提出今年的预算指标和从事的活动。但以此作为预算编制的起点，很难真正发挥全面预算管理应有的作用。预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，据此决定企业应该采取的行动和措施，从而明确达到这些目标需要的资源。可以说，全面预算管理的过程就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。
依据企业发展阶段和业务性质的不同，企业实施全面预算管理的战略目标会有所不同，但战略目标一经确定，将决定企业的发展方向、发展能力和发展速度。目前国内许多企业以目标利润为导向进行预算编制，这是企业预算管理与目标管理的有机结合，是通过固定目标利润来描述企业的预算平衡点，直观地反映企业以目标利润为基点、实现目标利润以及扩大销售与降低成本费用获取超目标利润的过程。以目标利润为导向的预算编制对企业实现目标利润的途径具有较强的指导作用。
2、预算目标应该多层面，除了收益还应考核子公司资产管理质量和运营效率
企业和部门根据战略规划编制各自的年度运作计划，运作计划中至少应该涵盖收入、成本费用、资源投入、业务活动安排等多方面内容，这有助于生成企业关键绩效指标和部门非财务类的关键绩效指标。不少企业给各事业部、分公司或控股子公司下达预算目标时，主要是根据上年的预算执行情况而定，未考虑到行业变化、经济周期变化与季节性变化给企业带来的影响，也未考虑到成本的可控性（如整个行业的不景气等），设立的指标往往难以完成，从而影响了员工的士气，不利于目标的实现。同时，这方面的考核指标应重点突出，根据不同战略业务单元的特点分别制定，如对销售收入高、存货价格变化大的子公司要加强对应收账款与存货周转等运营指标的考核。总部下达预算目标时，子公司一般会出现“讨价还价”的现象，企业应将此视作一个沟通的过程，及时了解内、外部环境的变化，并根据实际情况及时调整预算。
3、各业务部门根据年度动作计划编制收入预算和成本费用预算
管理部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标，财务部门在汇总各部门动作计划和预算后形成企业资金预算和利润预算。
全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能决定的。在实务中，认为预算是一种纯财务行为的看法是无法使预算管理得到有效实施的，必须明确企业的董事会、财务部门、业务部门、人力资源管理部门、科研开发机构在全面预算中各自的角色和应履行的具体职责。同时，也要避免将预算指标独立于会计核算系统之外的倾向。如企业安排部门费用预算时，不应仅考虑付现费用的预算，而应从财务会计角度将付现费用和非付现费用一并考虑；在安排收入预算时，不应仅考虑新增供货合同的情况，而应从会计对收入确认的原则和方法角度充分考虑原有合同在预算期间的执行以及新增合同在预算期间的实现情况等等。
4、管理者可借助管理报告监控经营进度，并通过高效的管理评估机制采取措施
若有必要，甚至可以对原有的全面预算体系和关键绩效指标体系做出必要的调整，使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现企业既定战略目标。全面经营分析体系不但增加了分析的深度和广度，而且也减轻了财务部门的负担，这是因为用因素分析法可以找到问题的根源，而业务部门最熟悉自身问题，由财务部全盘包办经营分析本来就显得越俎代庖。在完成预算分析后，再开始预算的考核与评估。以往很多企业未将相关预算工作完全纳入考核体系，没有真正追溯预算的合理性及必要性，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施，预算“编一套，做一套”的情况自然会出现。针对这种情况，应设计一整套预算管理考核方案，针对全面预算管理的各个关键环节设定相应考核指标。如对收入完成、费用节省、预算编制错误、预算调整次数等进行系统考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分纳入年度绩效考核，这可以极大程度地降低“实际数和预算数大相径庭”的可能，提高预算在企业管理中的严肃性。
三、预算编制对企业员工行为的影响
谁应该管理和监督预算编制过程？很多企业集团会建立预算团队，预算团队由组织内部的预算主管带队，有时是由控制者协调预算编制过程。这个预算团队也就是人们常说的预算委员会，一般包括首席执行官、首席运营官和高级执行副总裁。预算委员会的构成反映了预算作为一项关键的计划文件与企业的战略和目标紧密相连。但是预算委员会的缺陷在于其可能会给企业的其他员工带来预算编制只与高级管理层有关的错误信号。由此可见，预算的制定过程并非是简单的、机械的，它要求高度结合资源分配、企业目标及人员的激励和业绩，预算代表着个人经过协商以后所得到的结果。而人们会尽可能地增加预算规模，因为他们相信更大的预算规模是一种权力和控制力的象征。
关键词：企业成本；企业目标；企业管理
成本管理是企业管理的一个重要组成部分。在市场经济中，任何企业都无法回避竞争，企业一旦成立，就会面临竞争，并始终处于生存和倒闭、发展和萎缩的矛盾之中。企业之间、各产品之间、现有产品和新产品之间的竞争，涉及设备、技术、人才、推销、管理等各个方面。
一、企业成本管理应始终服务于企业目标
任何一项管理行为，都将服务于一定的对象。对企业成本进行管理应始终服务于企业目标，即获利。企业的目标能否实现，其受到企业内部与企业外部的共同影响，众所周知，利润=（单价-单位成本）*销量，对不同企业生产的同一产品，在单价、销量相同时，成本低的企业获利一定是最多的；在利润、销量相同时，低成本企业的卖价一定低于高成本的企业，也就是说低成本的企业有条件低价售出产品以占领市场。因此，低成本理念是每个员工都应该具有的，只有树立低成本理念，企业才能在竞争激烈的市场经济中立于不败之地；只有加以实施低成本、高质量和高产量的管理，企业的成本管理才能始终服务于企业目标。
二、低成本理念应成为企业文化的一个重要内容
在任何一项事业的背后，必然存在一种无形的精神，那就是共同的价值观。由于市场竞争激烈，为使企业在竞争中立于不败之地，企业的所有员工都应该树立低成本理念，从我做起，从身边的每一件事做起，拓展思路，勇于创新，不断探索降低成本的新途径。在企业生产经营的每一个环节，都存在降低成本的可能，问题的关键是在你做事的时候，你是否真正地把企业的利益放在心里。虽然做事往往有制度，制度也固然重要，但制度是强制人达到标准，理念、意识却能引导人超越标准。因此，低成本理念应成为企业文化的一个重要内容。
三、企业成本管理重在实施
一个企业，没有执行力，一切事情都是空谈。首先，要使企业能够持续经营下去，并取得较好的经济效益，企业的生产经营决策至关重要。但是，再好的方案如果贯彻不好，或者没有执行力，那企业也不可能取得好的效益。企业的成本管理工作要想取得成效，关键在于实施和监督，建立健全适合本企业实际的一套完整的成本控制系统，其包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度。在成本控制系统中，奖励制度应该规定明确的奖励办法，让被考核人明确业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩将会得到什么样的奖励。恰当的奖励制度将引导人们去约束自己的行业，尽可能争取好的成绩。奖励制度是调动人们努力工作、以求实现企业目标的有力手段。在实际工作中，仍然存在着奖励制度的不完善问题，或者说是制度的不细致、不明确。随着企业规模的不断发展壮大，原来不被人们重视的一些小事，只要细细的算一算，其数字是惊人的，这又何止是一个数字，这是实实在在的效益和企业的竞争力。比如，在采购过程中，假设某种原料年需求量60万吨，产品单位消耗为2，000KG/吨，在价格上每吨比平均市价少1元，1年可节约采购成本60万元，吨产品可降低成本近2元，可大大提高企业的竞争力。只要企业的奖励制度到位，这样的目标是有可能实现的。在整个采购过程中，年降低采购成本又何止这60万元；同样的道理，在生产、销售过程中，增加企业效益的潜力也是非常巨大的。总之，在企业的生产经营过程中，由于规模的扩大，我们应该细化管理，注重规模效益和成本管理，不断建立健全成本管理体系，在各个环节充分发挥成本控制的作用，不断增加企业的效益。
四、企业成本管理应不断创新
一、目标成本管理在企业经济管理中的作用
在企业的整个发展和经营过程中，需要投入一定的物质和资金成本，其实就是企业为了获得利益所必须要进行的产品成本投入和垫付的资金成本，通过这些劳动力和劳动成本的融入和转换，将其融入到生产的产品中，进一步通过销售转换成商品，利用投入和产出的差价来获得利益。在企业的生产管理过程中，当投入的劳动力和劳动费用过高，一旦超出了产品所能够获得的收益时，那么就会出现零利润甚至负利润，这时企业经营管理不善，就面临着倒闭的危险。因此对于企业来说，要想提高企业的获利能力，提高企业的利润水平，就必须要拥有较强的市场竞争力，同时尽可能地降低企业的生产和经营成本，这样才能够实现企业的利润增长和可持续发展。企业的目标是企业经营发展和奋斗的方向，是企业制订的总计划，也是衡量企业经营发展水平的重要标准，企业在开始经营的过程中，都会根据自己的经营状况来制订一定的经营目标从而制订一个目标成本，并且为了实现这样的目标成本而采取一系列的管理措施，必须同时制定管理制度，这是实现低成本的重要保证。目标成本是企业的收益性管理目标，是企业在对外经营和对内管理的基础上所希望达到的经营管理目标。尤其是在产品生产的整个过程中，需要根据前期的市场调研、产品所能够占据的市场份额、所具备的市场竞争力水平、产品的成本支出计划等各项内容实现良好的管理，需要按照一定的消耗定额，将中间环节可能会出现的浪费和费用支出作为目标成本管理的重点内容加以改善和管理，在各个环节制定一定的管理制度，采用目标成本管理方法将各项成本管理内容进行准确划分，从而提高企业的成本管理水平。当然，在整个目标成本管理方法实施的过程中，不但需要企业领导层对其进行详细的计划，同时需要企业的车间、工作人员等共同做好目标成本管理，在企业内部树立节俭不浪费的良好习惯和风气，做好定额成本管理，树立员工的节约意识，通过采用一定的管理制度和奖惩制度来提高员工对于目标成本管理重要性的认识。目标成本管理是企业从产品调研规划到销售的整个过程中所进行的一种有效的成本管理方法，同时也是企业所进行的一系列有计划有组织的管理活动。在当前激烈的市场竞争中，企业要想获得良好的发展，取得较高的利润，那么就必须要加强企业内外部之间的联系，做好企业内外部之间的协调规划，加强目标成本管理，及时地了解市场行情，了解消费者的消费行为和消费习惯，根据市场准确地定位企业的发展方向和发展目标，同时采用先进的生产技术和先进的管理方法，提高企业管理层和基层员工对目标成本管理目标成本管理在企业经济管理中的应用重要性的认识，制订合理的目标成本，企业内外上下共同努力，确保企业能够获得持续的市场竞争力，不断地改善企业的发展经营状况，提高企业的获利能力。
二、目标成本管理在企业经济管理中的应用
企业在日常经营管理过程中，财务管理是企业成本控制和获利能力的重要平衡杆，企业的财务管理水平高低决定着整个企业的市场竞争力水平和利润大小，因此企业的财务管理运行得当与否直接影响着企业的经营水平。企业在财务管理过程中，目标成本管理是企业降低成本支出、提高企业利润的有效管理方法。
（一）要更新观念，细化管理，强化全员成本管理意识
企业在开展管理活动的过程中，不能够机械地依靠管理制度，必须要保证企业所有员工自发地进行成本管理，拥有一定的成本管理意识，这样才能够确保成本管理制度的顺利开展。在当前激烈的市场竞争中，成本就是衡量企业生存和发展的重要依据，也是决定企业利润水平和实现可持续发展的重要依据。在传统的企业经营和管理过程中，财务及其相关的管理人员的财务管理认识是落后的。在新的时代背景下，必须要树立正确的财务管理意识，做好成本控制管理，增强企业全体员工的成本管理和控制意识，这样才能够不断地对企业成本进行细分和管理。在企业员工开展日常工作的过程中，通过将成本项目细分，做好各级管理和核算，制定严格的管理制度，明确各自的责任，做到权责准确划分，使得每一个员工都具备目标成本管理意识，都能够在企业发展过程中重视成本控制和成本管理，自觉地做好自己的本职工作，并且在工作过程中建立一定的奖惩制度，使员工能够针对存在的问题，及时地提出自己的建设性意见。这样有利于企业目标成本管理方法和制度的不断完善，实现企业各级的有效成本管理，在企业内部形成一个健全的管理体系。
（二）推行目标成本管理必须制定有关的基础工作制度
目标成本管理是一项非常复杂、艰难的系统工作，需要对大量的财务和成本管理数据信息进行准确的筛选和管理，而这些信息资料必须要通过基础工作的开展才能够获得。在获得这些数据的过程中，要想确保这些数据全面、准确、及时，就必须要及时地对这些数据资料进行有效管理，并且要做到及时报送。这些工作的开展要求有关人员要做好基础管理工作，需要在基础管理工作开展过程中建立完善的基础工作制度，对整个数据资料的获得和整理过程进行有效的管理，从而确保日常工作的顺利开展，通过建立完善的基础管理制度，提高制度的执行力度，从而使企业能够正常地运行目标成本管理。在进行目标成本管理的过程中，还需要建立分析制度，要根据市场份额的变化、市场竞争力水平的变化、产品的销售水平、获利水平等各项内容及时地做好财务分析，并且针对这些变化及时调整企业的目标，同时针对变化进行原因分析，及时地将这些信息报送给有关部门和决策管理人员，方便上级领导能够针对这些问题及时地调整企业的管理方法，开展有效的管理工作，做好问题的分析，提出有效的解决对策，提高企业的利润水平。
（三）目标成本管理应与其他工作结合起来，最大限度地提高经济效益
目标成本管理不是企业孤立的管理工作，也不只是企业财务部门的管理工作，目标成本管理贯穿到企业生产经营的整个过程中，需要企业所有人员和部门共同努力。在开展目标成本管理过程中，需要建立标准化的成本管理制度，同时重视基础工作制度的建立和完善，这样能够确保基础工作的顺利开展，进一步推动下一步管理工作的有效进行。在基础工作开展过程中，必须要确保原始记录的准确、完整和及时。这是企业的第一手资料，记录的是企业生产经营整个过程的资料数据，包括对企业内部分厂、车间等全面的资料数据记录，因此只有确保企业的第一手资料准确、完整和及时，才能够对其进行考核、筛选。同时，还需要制定合适的内部价格。内部银行结算需要使用统一的内部价格，企业在制定内部价格的过程中，不能够凭空制定，也不能够单纯地根据企业的经营发展状况制定，需要全面地结合市场变化和企业的发展管理状况制定适合的内部价格，确保其能够实现在一定核算期范围内不发生改变。当然，如果市场出现较大的变化，或者是企业经营状况发生较大改变，可以根据其变化适当地进行个别调整，目标就是在合理改变的范围内使得企业的收益最大化。
三、目标成本管理在企业经济管理活动中应注意的问题
目标成本管理是当前企业经营发展过程中所采取的一项科学的、有效的财务管理方法。目标成本管理最先是起源于国外的先进管理理论，在最近的三十年时间才进入我国，由于其发展时间比较短，并且在引入和应用的过程中肯定会存在一定的不适应，所以当前的目标成本管理方法在企业发展经营过程中仍然存在一定的问题。企业要想更好地利用目标成本管理，就必须要结合国内的市场发展，结合企业自身的发展状况，制定有效的经济管理制度，需要在各个环节和各个项目都做好成本管理。目标成本管理不是一项孤立的管理工作，而是需要企业部门之间共同作用、共同分担、相互协作，但是在共同作用的过程中，企业各个部门的职能、员工素质、员工成本管理意识、成本管理水平等方面存在较大的差异，那么在工作开展过程中，就需要分清主次，确保目标成本管理工作的顺利开展。这就需要企业在整个发展管理具备很好的执行力。目标成本管理过程中不是一个管理制度、一个管理方法就能够做到的，必须要从很细小的工作开始，做好各项工作，将目标成本细分，并且将权责落实到每一个部门、每一个岗位、每一个员工，做好整个成本管理过程中的考核、监督和管理工作。
四、结语
关键词：企业财务；管理目标；相关观点；分析
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 06-0125-01
财务管理目标是对企业资金运动全过程进行决策、计划和控制的管理活动。企业的资金运动构成企业的财务系统，系统要良性循环，就必须在正确的目标指导下进行。企业的目标有多层次，财务管理的各项工作是为企业总目标服务的，受财务管理自身特点的制约。企业财务管理目标决定了财务管理的内容、职能、概念和方法。企业财务管理目标的确立，对完善企业财务管理理论，指导工作实践有着重要意义。
1.关于利润最大化。利润是企业创造财富的特征，利润越高企业积累的财富就丰厚，实现企业确立的目标就越近。利润是总收益除去会计成本和机会成本的总成本。收益是企业销售产品获得的收入，为成本、利润。它等于产品的价格乘以销售产品量。总收益是销售全部产品所获得的总收入。平均收益是销售每单位产品所获到的收入，每单位产品为一，平均收益就等于价格。边际收益是每多卖一单位产品所增加的收入。总产量、平均产量和边际产量是用实物单位来衡量产品数量的。总收益、平均收益和边际收益是用货币单位来衡量产品数量的。
利润最大化是企业可持续发展的原则。企业有的追求利润率最大化，有的追求利润量最大化，有的偏重短期利润最大化。由于他们各自的目标不同，它取决于企业自己的目的、企业决策者的偏好及市场的环境。企业要实现利润最大化，首先要满足广大消费者的需求，根据市场需求和消费者的订单进行生产，所以企业要了解市场和消费者的需求；在研发和出台新产品或新的服务项目前，要做市场调查预测。企业的长远发展是靠实现利润最大化，只有不断地改进和提升技术，保证产品质量，提高生产效率，降低生产成本，增收节支，才能达到利润最大化的目标。
2.关于经济效益最大化。经济效益是企业的产出和投入的比例关系。反映企业经济效益的典型指标是企业的总资产利润率。将经济效益最大化目标与利润最大化目标相比较，它的最大优点是剔除了企业规模因素，能够直接了解企业的获利水平。
企业管理的总目标是提高经济效益，企业财务管理目标要体现这一要求。经济效益最大化作为一种定性要求是合理的，但经济效益本身并不是具体经济指标，它要用一定的经济指标来表现，在实践中难以计量，缺少可操作性，而具有可操作性是确定财务管理目标的一个重要约束条件。因此，经济效益最大化可以作为一种定性要求或理财目标的总思路。
3.关于企业价值最大化。目前我国大中小企业都把企业价值最大化作为自己的理财目标。企业价值是指企业的市场价值，它是社会公众对企业总价值的市场评价，它取决于企业潜在和未来的获利能力。企业价值最大化目标是通过发挥财务管理职能，促进企业可持续发展，不断提高盈利能力，实现企业资产总价值最大化。除此以外，企业还考虑了不确定性和时间价值，强调风险与报酬的均衡，将风险限制在企业可以承受的范围内，具体内容是：营造企业与股东之间的协调关系，培养安定性股东；创造和谐的工作环境，关心员工利益，增强他们对企业的认同感；加强与债权人的联系，重大财务决策邀请债权人参与，培养和巩固可靠的资金供应者；积极主动地参与政府制定政策的有关活动，并认真落实、坚决执行。
还要重视客户利益，以提升市场占有率，讲求信誉，以维护企业形象等，以上利益相关者都有可能对企业财务管理产生影响；股东大会或董事会通过表决决定企业重大的财务决策，董事会直接任免企业经理和财务经理；债权人要求企业保持良好的资金结构和适当的偿债能力，以及按合约规定的用途使用资金；职工是企业财富的创造者，提供劳动必然要求合理的报酬；政府为企业提供公共服务，通过税收分享收益。正是各利益相关者的共同参与，构成了企业利益制衡机制，如果试图通过损害一方面利益而使另一方获利，结果会导致矛盾冲突，出现诸如股东抛售股票、债权人拒绝贷款、职工怠工、政府罚款等不利现象，从而影响企业的可持续发展，最终损害了企业的价值。
该目标听起来很有道理，似乎实现了企业价值最大，就能满足企业各方面，相关经济利益主体的目标需要，分析它的缺点是：它没有明确企业财务管理最终的目标究竟是干什么；它未能把组成企业的各经济利益主体的目标明确表示出来；该目标很难实行分解，不能把它落实到各经济责任单位、个人；影响企业价值的因素很多，很多外部因素是企业财务部门无法控制的，也有违可控性。所以企业价值最大化目标不适合作为企业的财务管理目标，可作为企业一种经营理念。
4.关于相关主体利益最大化。企业相关利益者包括股东、债权人、企业职工、顾客、供应商、政府部门和其他相关利益者。如何计算相关者利益，按照"薪息税前盈余"的概念，包括薪、息、税和薪、息税后盈余（净利）。薪是职工工资，代表了职工利益；息是利息，代表债权人的利益；税指所得税，代表国家利益；企业的净利，代表企业所有者的利益，其概念体现了狭义的“相关者利益”。在实际中，有确定的数字，也具有可操作性。单纯的“薪息税前盈余”不过是薪、息、税和净利之和。其指标有缺陷，它不考虑各种利益相关者与企业的相关程度的差异，与各对象所冒风险的大小。谁和企业关系越密切、能为其提供关键的资源，谁对企业的影响力就越大；谁为企业的经营所冒风险越大，就越被满足。
[关健词] 预拌混凝土标准化管理
中图分类号：TU37文献标识码： A
引言
大力推广预拌混凝土、预拌砂浆，是当前建筑市场发展绿色生产、绿色施工的一种必然趋势，但在发展过程中，由于企业管理体系不完善、标准化管理不到位、产品质量不稳定、服务质量不高等问题，也是目前影响预拌混凝土、预拌砂浆企业可持续发展的瓶颈，本人结合工作实践，将自己在强化预拌混凝土和预拌砂浆企业标准化管理工作中的一点做法整理如下，供各位同行参考。
1 预拌混凝土企业标准化管理
1.1 办公场所
办公场所能达到合理规划要求，能满足开展业务需要，能反映一定的企业文化，能符合绿色生产规程。配有电话、传真、电脑、文件柜等办公设施；配有试验室、会议室、档案室、办公室、财务室、经营部、生产部、物资部、生活区等专门办公区域。
1.2 组织机构与规章制度
1.2.1 公司组织机构健全，按照公司的运营机制、企业规模建立合理的内设机构，内设机构有董事长室、总经理室、总工室、办公室、财务室、调度室等，各机构人员到位，并运转正常。
1.2.2 企业内部管理规范，有公司组织机构图、试验室组织机构图、生产组织流程图、混凝土拌合站生产工艺流程图、混凝土检测工作程序图、混凝土生产工艺流程图等管理流程；建立岗位责任制、员工守则、工作制度、经营管理、行政管理、现场项目管理、应急管理等各项规章制度，并悬挂上墙；制度执行情况良好，并有相应的运转考核纪录。
1.3 质量保证体系
1.3.1 企业试验室应当建立严密、完善、运行有效的质量保证体系，编制有《企业质量管理手册》、《试验室质量管理手册》，确保企业的有效运行和持续改进。
1.3.2 企业的质量检验控制：按照合同要求和有关标准规定，对原材料、生产过程控制、出厂混凝土进行检验和试验，按规定做好记录、标识和台帐，及时提供准确可靠的检验数据，掌握质量动态，保证必要的可追溯性。
1.3.3 企业的产品生产流程管理控制：材料进厂把关、生产过程监督管理和出厂产品确认；根据产品质量要求，设计混凝土配合比；制定原材料、生产过程和成品的企业内控质量指标；强化过程控制，监督、检查生产过程使之处于受控状态，采取纠正、预防措施，对整个过程进行监督管理；按相关标准和供需双方合同的规定进行交货验收,行使原材料进场和产品出厂否决权。
1.4 人员素质
1.4.1预拌混凝土企业取得职称资格的人数应达到规定要求：
1.4.1.1 二级资质标准：企业有职称的工程技术和经济管理人员不少于15人，其中工程技术人员不少于10人，工程技术人员中，具有中级以上职称的人员不少于5人。
1.4..1.2 三级资质标准：企业有职称的工程技术和经济管理人员不少于8人，其中工程技术人员不少于5人，工程技术人员中，具有中级以上职称的人员不少于2人。
1.4.2 单位负责人、技术负责人和财务负责人资格符合要求：
1.4.2.1 二级资质标准：企业经理具有5年以上从事工程管理工作经历或具有中级以上职称，技术负责人具有3年以上从事预拌混凝土生产工作经历并具有相关专业中级以上职称，财务负责人具有中级以上会计职称。
1.4.2.2 三级资质标准：企业经理具有3年以上从事工程管理工作经历，技术负责人具有2年以上从事预拌混凝土生产工作经历并具有相关专业中级以上职称，财务负责人具有初级以上会计职称。
1.4.3 有技术人员继续教育计划，相关技术人员每年专业继续教育课时不少于48学时。
1.5 档案管理
公司有专门的档案管理制度，有固定的档案室或档案存放地点，有专门的档案管理人员，有专门的从业人员档案和生产设备档案，有不合格材料退场处理及混凝土质量异常处理档案。资料存放有序，有详细登记，方便查找，各类统计报表汇总、上报、归档及时。
1.6 生产管理
1.6.1 企业的生产区域场地硬化率达到100%，原材料堆放区域分隔明显，原材料厂地、规格等级标识清楚；混凝土的粗细骨料供货产地稳定，氯化物含量较少、级配均匀，含泥量及泥块含量满足要求，粗骨料表面无孔隙；生产、试验人员服装统一、挂牌上岗，各区域警示标识、灭火器等安全防护措施到位。
1.6.2 加强对生产过程监督管理，做好生产过程控制试验记录及配合比记录，严格执行混凝土配合比通知单的有关要求；生产过程中发生的各种变化需要对混凝土配合比进行调整时，也应有专人负责，并重新签发混凝土配合比通知单或配合比调整记录；出厂混凝土质量必须按相关的标准严格检验和控制，经确认各项质量指标符合要求时，方可出具预拌混凝土出厂报告。
1.6.3 企业建立了水泥供货商及生产厂家以下资料档案，其预拌混凝土、预拌砂浆散装水泥使用率达到100%，质量稳定：
1、工商营业执照、税务登记证及单位概况；
2、企业法定代表人身份证；
3、水泥产品生产许可证；
4、产品注册商标；
5、质量认证证书；
6、计量合格证；
7、水泥质量检验和产品合格证；
8、水泥质量型式检验报告（由省一级水泥产品质量监督检验机构出具）；
9、水泥产品商，除提交上述资料外，还需提供授权委托合同原件、与预拌混凝土企业水泥购销合同原件。
1.6.4 企业建立了粉煤灰等掺合料供货商及生产厂家以下资料档案，供货厂家资料齐全：
1、工商营业执照、税务登记证及单位概况；
2、企业法定代表人身份证；
3、粉煤灰质量检验和产品合格证；
4、粉煤灰质量型式检验报告（由省一级粉煤灰产品质量监督检验机构出具）；
5、粉煤灰产品商，除提交上述资料外，还需提供授权委托合同原件、与预拌混凝土企业粉煤灰购销合同原件。
1.6.5 企业建立了外加剂供货商及生产厂家以下资料档案，生产许可手续齐备，质量稳定：
1、工商营业执照、税务登记证及单位概况；
2、企业法定代表人身份证；
3、外加剂产品生产许可证；
4、产品注册商标；
5、质量认证证书；
6、计量合格证；
7、外加剂质量检验和产品合格证；
8、外加剂质量型式检验报告（由省一级外加剂产品质量监督检验机构出具）；
9、外加剂产品商，除提交上述资料外，还需提供授权委托合同原件、与预拌混凝土企业外加剂购销合同原件。
1.7 技术设备
预拌混凝土企业生产设备必须符合相应资质要求。
1.7.1 二级资质标准：
1、配有2台55立方米/小时以上的搅拌系统；
2、混凝土运输车不少于10辆；
3、输送泵车不少于2台；
4、砂石分离机不少于1台；
5、有备用应急电源；
6、有企业专项试验室；
7、满足绿色生产节能、节材、节水要求。
1.7.2 三级资质标准：
1、配有1台30立方米/小时以上的搅拌系统；
2、混凝土运输车不少于5辆，
3、输送泵车不少于1台；
4、砂石分离机不少于1台；
5、有备用应急电源；
6、有企业专项试验室；
7、满足绿色生产节能、节材、节水要求。
1.8 经营行为
预拌混凝土企业无超资质经营情况：二级企业：可生产各种强度等级的混凝土和特种混凝土；三级企业：可生产强度等级C60及以下的混凝土。
1.9 销售合同
销售预拌混凝土、预拌砂浆，供需双方应当签定书面合同，合同内容应明确混凝土种类、强度、等级、数量、坍落度、砂石粒径、水泥标号、氯化物总含量及价格、交货时间及期限、施工及交货地点。
1.10运输管理
1.10.1预拌混凝土的搅拌运输车必须做到车况良好、车容整洁，车身张贴有“禁现搅拌”宣传标语，并应采取相应防渗漏措施，禁止随地冲洗车辆和沿途抛、洒、滴、漏。
1.10.2 混凝土运输车配备了GPS定位系统，预拌混凝土运输距离不得超过30Km，供应无“缺方少量”行为，无迟供、断供、用户投诉行为的发生。
1.11 统计报表
预拌混凝土、预拌砂浆企业必须按月向县散装水泥办公室报送当月产量、质量报表，数据必须准确、上报必须及时，无瞒报、虚报行为。
1.12 技术交底
预拌混凝土、预拌砂浆企业在预拌混凝土、预拌砂浆供应之前应当安排技术负责人到施工现场进行预拌混凝土、预拌砂浆使用技术交底，在供应之后应当建立售后服务保障体系。
1.13 销售价格
预拌混凝土、预拌砂浆的单价不得超过附近市县区的平均水平，无价格联盟等市场垄断行为，无经查属实的价格虚高，哄抬价格投诉。
1.14 质量行为
预拌混凝土、预拌砂浆质量没有受到省、市、县建设主管部门通报批评或引起业主不满，无经查属实的书面申诉材料；预拌混凝土、预拌砂浆企业无因预拌混凝土、预拌砂浆质量责任而发生过四级以上工程建设质量事故。
1.15 持续改进
预拌混凝土、预拌砂浆企业建立了内部管理评审制度，对各级管理部门在每年定期组织的工作检查中发现的问题，或自身管理评审工作中发现的问题，能够积极组织按时整改，无拒不整改情况。
2 预拌混凝土试验室标准化管理
2.1 设施和环境
2.1.1 为保证检测结果的有效性和准确性，对影响试验结果的温度、湿度、采光、通风、振动等设施和环境条件应加以控制，防止环境因素对检验工作造成不良影响。
试验室应建立标准养护室、配合比室、力学试验室、样品留样室、水泥试验室、砂石试验室、外加剂试验室、技术资料室等必备检验场所。
2.1.2 试验室总面积不宜少于120平方米，其中标准养护室面积不宜少于20平方米，样品留样室面积不宜少于6平方米。
2.1.3 试验室应保证用电、用水安全，应备有应急备用电源，各检验室应配置2个灭火器以上的防火安全设施。
2.2 试验人员
2.2.1 试验室人员必须经省住建厅或省其他相关部门委托单位的培训、考核并取得岗位合格证后，方能从事试验室相关检验工作。
2.2.2 试验室主任应具有3年以上从事预拌混凝土生产工作经历并具备相应专业中级以上职称。
2.2.3 试验室应配备砂、石、水泥、外加剂、粉煤灰等掺合料及混凝土专业技术人员和检验人员，检验人员人数应能满足检验工作需要且不得少于3人。
2.2.4 试验室岗位人员须满足当地建设主管部门的备案要求, 不得兼职且只能在一家单位任职，其任命、离职、流动和工作岗位调整等应提前报当地建设主管部门备案。
2.3 仪器设备
2.3.1 检验设备配备应满足检测能力的基本要求，设备性能及精度应满足标准规范的技术要求。
2.3.2 试验室应有仪器设备一览表和检定周期表，检验仪器应按期校准并能提供有效的校验证书，检验仪器应建立设备使用、维修、管理和校准制度，仪器使用后应及时填写仪器使用记录。
2.3.3 试验室应建立设备档案（原则上应一机一档），档案内容包括：名称、规格、型号、生产厂家、出厂日期、接收日期、启用日期、序号或其他唯一性标识、出厂合格证书、使用说明书、验收维护记录、校准/检测日期和结果及下次校准/检定日期；
2.3.4 检验仪器应实行三色标志管理：绿色（合格证）、黄色（准用证）、红色（停用证）。
2.4 技术档案
2.4.1 试验规程及相关检测标准齐全、有效，更新及时，有定期技术支持更新保障；
质量手册、程序性文件和作业指导书编制齐全，修订及时，其有效性得到保证并严格执行。
2.4.2 技术人员档案建立健全，有技术人员的职称、学历、上岗证号、工作简历、继续教育情况及不良行为记录等内容。
2.4.3 委托单、原始记录、检测报告、检测台账、仪器使用记录等资料领取、归档手续齐全，有统一编码、按年归档、分类存放、方便调阅等措施。
2.4.4 有不合格材料及混凝土质量异常登记台帐。
2.5 混凝土取样
试验室应建立质量管理体系，对生产过程和出厂产品定时检验，保证生产的混凝土处于质量受控状态。预拌混凝土质量检验分出厂检验和交货检验:
2.5.1 出厂检验的样品试验工作在搅拌地点采取，由供方承担；交货检验的取样试验工作在交货地点进行，由需方承担，当需方不具备试验能力时，可委托供需双方认可的有试验资质的单位承担。
2.5.2 交货检验：混凝土试样的采集和坍落度试验应自混凝土运至交货地点时起20分钟内完成，试件的制作应在40分钟内完成（交货检验的试样应随机从同一运输车中抽取，混凝土试样应在卸料量的1/4—3/4之间采集）。
2.5.3 出厂检验混凝土强度的试样，每100盘但不超过100立方米相同配合比的混凝土取样不得少于1次，每一工作班拌制的同配合比的混凝土不足100盘时，取样不得少于1次。
2.6 原材料留样
2.6.1 企业和原材料生产供应单位必须在材料进场时共同取样封存，封存的样品数量应能满足检测的需要，封条应注明生产企业名称、样品编号、样品品种、规格、生产日期、批号及代表数量、封存日期。
2.6.2 样品由企业和所供材料生产方的管理代表或生产方书面委托的人员双方签名或盖章后封存，封存样品的封条应完整无破损或揭换。
2.7 样品的维护
2.7.1 样品应分类存放，标识清楚，样品管理员负责对样品进行适当防护，做到帐、卡、物一致。
2.7.2 样品应存放于指定的样品柜或货价上，样品室内应卫生、清洁、干燥通风，配置必要的环境和安全设施，保证样品存放安全、完整。
2.7.3 样品应采用唯一性标识管理：在样品上标注由计算机生成的唯一性编号，对样品进行唯一性标识。
2.8 原始记录
原始记录应采用规定的表格填写，填写或打印应及时，记录数据应规范、字迹清晰、信息完整、数据准确。
2.9 记录更改
2.9.1 记录如果出现差错，须对错误处进行更改时，其方法为在有误的数据上划两条删除线，在原数据的右上方记入更改的数据，不得涂改、擦改、描改，应保持更改部分清晰可见，所有的更改均应有更改人签名或盖名章。
2.9.2 原始记录一般不允许重抄，以保证其原始性，如更改较多不易辩认，则需经试验室负责人同意后方可重抄，但应将原记录一并附在抄件之后，能真实再现试验全过程，做到与试验报告数据吻合，确保试验活动的可追溯性，但自动采集的原始数据不得更改。
2.9.3 原始记录内容应包括：原始记录标题，原始记录唯一的连续编号，委托单编号，样品编号、名称、状态、规格，试验环境温湿度，试验方法、试验数据、计量单位、计算结果，试验中异常情况的描述和记录，试验日期，试验、审核人员的签名，试验用主要仪器设备型号等。
2.10 试验报告
2.10.1试验报告内容应包括：试验报告标题，工程名称，原始记录的相关编号，样品名称、生产单位、批量、规格、等级、生产或进场日期，试验报告的唯一性编号和每页及总页数标识，试验及报告日期，产品技术指标，结构部位，试验依据，计量单位、试验结果，试验、审核人员的签名等。
2.10.2 砼配合比通知单应包括生产日期、工程名称、 混凝土强度、坍落度、混凝土配合比编号、原材料的名称、品种、规格、配合比和每立方米砼所用原材料的实际用量等内容。
2.11 报告的复制、发放、归档
2.11.1 报告一律不得涂改，不留空栏。
2.11.2 相关责任人依据报告原件校对无误、签字确认后加盖试验室测试专用章，由专门窗口发放。
2.11.3 资料管理员将留存的报告、委托单以及其它原始记录等一并归档保存。
2.11.4 检测报告、原始记录保存期限为5年。
2.12试验能力
企业试验室至少应具备下列检测能力：
1、水泥：细度、凝结时间、安定性、强度。
2、砂：含泥量、泥块含量、含水率、颗粒级配、堆积密度、表观密度。
3、石：含泥量、泥块含量、颗粒级配、含水率、针片状含量、压碎值指标、吸水率。
4、外加剂：凝结时间、细度、水泥净浆流动度、抗压强度比、PH值、减水率、泌水率、含气量。
5、粉煤灰：细度、需水量比、烧失量、含水量、安定性。
6、混凝土力学性能：抗压强度、抗折强度、抗渗性能。
7、配合比：坍落度、含气量、容重、水灰比、和易性。
2.13操作规程
1、试验人员实施试验前，应核对试验任务单和样品的一致性。
2、操作前应先检查设备状态、环境条件，并填写主要仪器设备使用和环境记录。
3、根据试验标准或方法要求制备样品。
4、试验人员依据相关的标准、规范、作业指导书实施试验，并填写或打印试验原始记录。
5、试验完成后再次检查设备状态并做好相应记录。已检样品应进行状态标识并放入规定的区域。
2.14 比对验证
2.14.1 企业试验室必须建立比对验证检验制度，送有资质的法定试验机构进行比对，比对检验内容包括砂、石、水泥、粉煤灰、外加剂等原材料、混凝土配合比和混凝土性能。
2.14.2 企业试验室应根据生产量及材料检测情况确定材料试验和送检的频次，比对试验频率不低于每月一次，并定期做好送检样品的统计记录工作。
2.14.3 企业试验室应用正确、科学的数理统计方法，及时进行混凝土质量统计,绘出本企业混凝土强度曲线图并做好分析汇总，寻找存在问题的解决方法，提升企业的产品质量，提高企业的工作效率和决策的有效性，促进质量管理体系的持续改进。
3 预拌砂浆企业标准化管理
参照预拌混凝土企业二级以上资质进行管理。
[关键词]招投标、风险预警、管理
中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）02-0137-01
随着经济全球化的发展以及我国关于招投标相关政策的实施，致使国内外投资也处于方兴未艾的局面，与此同时也促进了采购量的扩大。这对于企业招投标领域发展前景来说是个不错的局面，但是随之而来的是招投标发展过程中的内在潜伏风险，有些企业为了自身的利益而采用一些不合法的竞争手段，比如：行贿、竟租等不利于企业发展的现象，这就导致企业受到巨大的经济损失。所以，企业应该对在招投标过程中出现的风险进行防范预警，加深企业员工对风险的认识，这样有利于企业的快速发展。
一、风险预警管理概况
所谓的风险预警管理指的是由于企业风险导致出现的企业危机的检测控制，并根据风险的大小来制定预警管理的标准。预警管理的宗旨就是通过企业招投标过程中可能出现的问题以及风险进行提前分析，或者把已经发生过的风险事件当作重点了解的对象，对在投招标过程中可能出现的风险提前掌握，让企业做好准备防治受到损失，做到有备无患。
使企业减少风险的有效措施就是健全企业的招投标预警管理体系。该预警管理体系主要针对的是对有可能造成企业风险的事项进行汇总，并通过风险识别对收集的事件讯息进行分析处理，对可能出现的风险加以确认，对其做出风险预警，并进行有效控制。也可以将其总结为①消息的汇总；②风险的识别；③检测控制④预警处理。
二、风险预警管理分析
1.对出现的风险进行信息汇集
要想完成企业的招投标风险预警管理要做的第一点便是对市场及环境等出现的不确定因素进行分析，以便随时更改战略，完成对招投标过程的全面监控。所以，对出现的风险进行信息汇集并整理是实现风险预警管理的首要任务，这也可保障风险的准确度以及特点。例如：某个建工单位推行的策略方法，在企业招投标过程中出现的可能性风险因素，必须根据实际情况以及对业务过程和市场环境的了解对出现的风险信息进行收集分析，为企业的风险预警做好准备。
2.对风险信息进行识别
所谓的风险识别就是在招投标过程中对可能出现的不同风险进行信息的归整，以对潜伏风险的本质、特点和类别进行了解并把导致风险的具体来由以及或许会发生的结果进行分析，之后把分析的信息上交到企业招投标预警评估系统进行整体的分析，最后，以预警系统的风险分析为参考对企业的风险进行评估。在评估过程中，采用特定的风险预警模型对企业出现的风险的发展趋向和可能产生的危害进行预警分析。这样不仅可以对出现的风险进行预警管理也可以快速的降低企业由于招投标带来的风险。风险识别是整个企业投标和预警管理的前提，对可能出现的可信的风险或者是产生风险出现的因素进行分析理解，使企业认清风险的重要性以及企业对风险类别、特性以及发展趋向的掌握。风险可静可动，其明显或潜在。所以要通过日常的体现以及企业对招投标风险的认知来使企业了解掌握招投标风险的识别。
3.对招投标的动态监控
因为企业风险因素会伴随时间的推移产生不确定性，所以也就决定了招投标的动态特征，这也就导致对企业招投标过程的全方面监控的实施。①在风险信息累积处理的根本上进行风险的分类归整，对投标活动中风险因素的识别进行累积。②有必要加强企业在应对风险时的监测系统，能够及时的对出现的风险信息进行识别，并且在进行风险识别时的风险因素要与不同时间段的风险因素进行对比，这样可以在发生突况时随时做好准备，已完成整个的监测过程。例如，在某个建筑公司进行的风险预警监测时，必须加强企业在购买、投资建设以及市场定位等可能出现的风险进行全面监控，确定风险预警的最低界限，之后再按照风险参数的不同做出对风险的预警处理。
4.评价与报警
在出现风险处理时，要对可能造成的危害比如：企业的经济耗损、对企业的招投标管理等出现的不利于企业发展的事件进行评价判断。如果企业出现防备失控状态时，就说明已经进入到对企业不利的局面，这时候预警系统就会发出警报。公司预警管理者会依据风险出现的原因以及对公司造成的危害进行判断，之后转交给警报信息中心和企业，并第一时间通知预警管理的负责人和企业的招投标者。
三、企业招投标风险管理控制措施
1.提高公司员工的综合素质
企业要对员工进行全方面的培养，这就要对员工进行定时培训，以便提高员工的技术能力。与此同时也要加强员工对风险的认识，使员工之间进行技术和经验的交流，增强对员工的道德监督。并且，在企业内部建立全面的沟通体制，使员工跟企业领导者对于出现的风险进行有效的沟通探讨，同时要加强在招投标方面从业的工作人员对流程的严格控制以及实施。
2.完善企业的风险管理制度
在招投标风险管理中，企业必须建立完善的风险管理制度，并与企业进行的一系列的风险管理活动相结合，建立良好的安全环境、制度基础、组织基础等的风险管理和风险预警系统。根据企业实际情况结合风险管理与招标业务开发，编制了《内部控制手册》，在完善了质量管理体系的同时，也实施了规章制度，二是根据行业和领域的不同，举办一些风险监控活动等，对于存在的风险进行识别和评价，并且制定一个强大的、易于操作的控制措施。
3.加强企业招投标风险的日常管理
对于企业的风险管理的监控主要在于动态方面，所以要加强企业招投标风险的寻常管理，所以对出现的不合理的状况企业要及时改正，以防出现经济风险。比如某建筑公司的风险管理体系就得到了很好的实施，增强了企业的日常管理方面的监控，有效的落实了职位的划分，采取了奖惩的方法，全面贯彻公司的相关制度。通常来说，比较大的风险出现率相对来说是比较低的，而出现频繁的风险就来自于日常生活中，所以只有加强了企业的招投标风险的日常管理就可以减少风险出现的频率。
4.制定企业招投标风险的措施
对出现的风险企业要做的就是采取有效的措施来及时制止。因为招投标风险的出现对企业的发展会产生巨大的影响，所以一定要建立全面的风险预警管理系统才可以对出现的风险进行合理的判断，才能及时的制定出减少企业经济损失的有效措施。所以制定企业的招投标风险的应急措施是必须的。例如，某个建筑公司就是通过不断加强负责人的责任意识，推进责任的落实，结合企业风险制定出应急措施。在风险预警负责人的带动和团队的助力下根据风险的类别制定出具体的对策。要想使风险防御观念在每个员工身上得以体现就必须建立全面的风险预防体系。
四、总结
随着市场竞争力的增加，招投标的实施已经在很大程度上提高了我国的建筑行业的发展。作为我国最具竞争力的采购方式，不仅提高了我国的项目建设质量，也促进了社会资源的优化配置。但是招投标也存在着一定的工作风险，所以在促进企业发展的同时也要对出现的风险进行预警控制。
参考文献
[1] 任远：现代企业管理中的危机预防与控制[J].生产力研究，2007（1）.
[2] 阮平南、刘菲：现代企业预警管理模式及指标体系构建[J].商业时代，2006（17）.
【关键词】管理会计；战略管理会计；长期目标；绩效评估
对于企业、组织来说，会计是相当重要的。财务会计着重于准备财务报表，这些报表主要用于为企业、组织的外部使用者提供相关信息。然而，管理会计则着重于为企业、组织的内部决策者提供信息。管理依赖于管理会计制作的会计账本去掌握企业、组织的财务状况以及根据这些数据作出决策。因此，管理人员应采取何种方式方法去反映真正的财务状况是至关重要的，自然而然地，管理会计师提出的任何更新都应该被考虑、被重视。
通常，一个企业、组织的成功程度是通过衡量它所产生的利润来实现的。不论是内部还是外部的信息使用者，会计数据都能反映它的财务状况，也能反映组织的整体状况，当然，这是在所有数据都被公平且正确记录的前提下才能实现的。本文重点在于讨论管理会计，因为它不仅能帮助信息使用者更好的掌握企业、组织的情况，还能帮助企业长期目标的制定。
管理会计有许多不同的定义，通常，我们认为管理会计能够为决策者提供相关信息使得企业、组织能够获得长远利益。很长一段时期以来，管理会计的目的是为内部使用者提供信息，并且让他们能够为企业、组织的操作作出各种各样的决策，然而，现在来看，只着眼于内部使用者的目的已经远远不足了。
Bromwich和Bhimani在他们的文章中表明，继续保持短期目标和内部会计信息的方法对于管理来说是不合适的，特别是在全球化竞争如此激烈的当今社会，长期可持续发展目标的制定以及保持企业、组织在市场上的战略地位成为了企业成功的必要条件。战略管理会计方法传达了一个长期的远景，外向型的视角，这就要求管理会计要收集和分析本企业以及竞争企业的货物的成本、价格、销售量、市场份额、现金流量和资源利用率等数据。
因为传统管理会计存在一定的缺陷，战略管理会计应运而生。就好像Simmonds在他的文章中阐述的，战略管理会计能提供和分析一个企业和他的竞争企业的管理会计信息，并有助于企业的战略发展及监督。
战略管理会计不仅着眼于企业的内部环境，也看中企业的外部环境。它通过评估可能的外部环境发展趋势而着眼于企业的长远利益，它还能帮助管理阶层制定积极的长期目标而不仅仅是对短期决定做出反应。此外，战略管理会计还能监测这些长期目标的进展情况。
这样的战略重点与传统的提供信息的责任会计不同，它能把雇员的日常行动和战略目标链接起来；在实现这些目标时，它能涉及到整个扩展型企业；它重点关注长远的战略意义上的管理决策。
长期目标代表追求某些战略的预期成果。战略代表了为实现长期目标所采取的行动。目标对于组织的成功来说是必不可少的，因为他们引领了组织发展的方向，援助评价，创造协同作用，揭示优先事项，重点协调，并在提供有效规划的基础上，组织、激励和控制活动。没有长期目标，企业就会被漫无目的地经营和组织，很难相信这样的企业会成功。
为了达到组织目标，能量化组织行为效率和效力的绩效评估程序应该被使用。绩效评估系统在发展战略计划，评估组织目标达到与否以及修正管理者行为方面均起到不可磨灭的作用。然而，选择合适、正确的绩效测试是组织面临的一个很严峻的挑战。一般来说有三种测试趋势可供选择：一是经济价值评估；二是非财务绩效衡量标准和平衡计分卡；三是政府机构中的绩效评估。就长期目标的制定而言，我们应该着重于“非财务绩效衡量标准”和“平衡计分卡”。
自从传统的财务方法不能再为企业、组织提供足够的信息，发展一个更好的方法的需要变得急迫。相对财务措施来说，非财务措施的优势在于它与组织长期战略目标的联系更为密切。财务评估系统一般是着眼于每年或短期绩效，并不处理顾客的要求、与竞争者的关系、甚至是其他那些能达到盈利能力、竞争优势以及长期战略目标的非财务目标。例如，一个新产物的发展或者是扩大组织能力都是很重要的战略目标，但是却可能阻碍短期会计绩效。通过使用关于战略绩效的非财务数据来补充会计措施可以实现战略计划，公司可以沟通、传达目标并为管理人员提供激励机制以解决长期战略。
从Srinivasan的文章中我们知道，如果太狭隘地注重短期财务方法而忽略未来价值的驱动因素则会启动和延续一个“恶性循环”，它会隔离其他的目标并导致对组织不满、顾客不满而螺旋式下降的漩涡，甚至导致企业最后的衰退。相反，如果在确定财务与非财务，短期与长期方法时采取一种平衡的方法，这样便能促进“良性循环”，而平衡积分卡的四个角度（财务，客户，内部业务流程，学习与成长）的和谐则由螺旋上升的增长提供了对比的策略。整合财务和非财务绩效衡量标准在绩效评估发展历程中是一个重要的进化过程，其中最常用的一个方法就是平衡计分卡。
一些公司试图去克服传统的以会计核算为基础的绩效措施从而使用经济价值指标，其他的则使用非财务指标来进行决策的制定和绩效评估。特别地，许多公司施行可以补充传统会计方法的“平衡计分卡”系统，使用这样的非财务措施至少着重于三个角度――顾客，内部业务流程，学习与成长。在1996年时，Kaplan and Norton在他们的文章中陈述，平衡记分卡提供了一系列联系长期战略目标和短期行为的机制。根据以上所述，平衡计分卡的发展迫使管理人员围绕该公司制定一致的前景与战略，并且允许管理人员在整个组织沟通公司的战略。这样的交流确保了雇员能明白长期战略，不同的战略目标间的关系，以及雇员行为和选择战略目标之间的联系。平衡计分卡能帮助组织分配资源，以长期战略目标的积极性为基础来设置优先事项，还能提供战略反馈以及通过短期战略成果的监测促进学习。
总的来说，管理会计有责任向内部及外部使用者提供有用且真实的信息。然而，所有的组织决策者都应该有能力明白怎样创造和使用好的管理会计信息，从而使得决策有利于组织的发展。此外，合适的绩效评估应该被采取去达到组织目标，包括短期和长期。虽然非财务措施和平衡计分卡在决策和绩效评估上的地位日益提高，组织也不能简单的复制其他组织所采取的方法。措施的选择必须联系公司战略，价值驱动因素，组织目标和竞争环境等因素。组织还应该清楚，绩效评估措施的选择是一个动态的过程，测试也许在今天是合适的，但是，因为战略和竞争环境都在不断地进化，系统应该被不间断地再评价。
参考文献
[1]Bromwich M，Bhimani A．Management accounting：pathways to progress，Chartered institute of management accountants，London．1994
[2]Professor Kenneth Simmonds．strategic management accounting．Graduate School of Business Studies．London．1981
