关键词：企业员工；绩效管理；模式
在激烈的市场竞争环境下，企业为了获得有利的发展空间，在技术、管理、成本等不同方面作出努力，但是纵观市场企业整体发展状况，做好人力资源管理是促进企业发展的重要途径。在企业经营过程中拥有一支团结向上是队伍可以提高企业经营效率，为企业发展提供源源不断的动力。所以企业必须认识到企业员工绩效管理对企业发展的重要性，利用有效绩效管理模式不断提高员工的工作积极性和主动性，从而促进企业发展。
一、企业员工绩效管理特点
在社会主义市场经济快速发展的新时期，我国企业员工对职业的认识是非常单纯的，主要将工作作为养家糊口或安身立命的物质基础和保障，是实现个人价值和人生理想中主要途径，也是满足精神需求的重要条件。对于企业而言企业的长远发展始终离不开企业员工自身专业能力和业绩表现等因素，所以企业为实现更好发展，必须采取有效措施挖掘企业员工的工作潜能，激发员工的创造性和工作热情，从而提高对员工对企业的忠诚度，为企业发展建立一支团结、高效的工作队伍。当前企业的主要工作就是企业人力管理，这项工作将是企业现在以及未来发展的重点。企业管理者应当认识到人力资源管理的重要性，并广泛吸收专业的人力资源管理人员根据企业自身发展情况制定有效的人力资源管理条例，实现对本企业员工的有效管理。科学有效的管理方式可以使企业管理者和员工之间形成良好的关系，在实现相互影响的同时，促进彼此共同发展，实现员工人生价值的同时达到企业发展目标。加强企业员工绩效管理的重要性主要体现的企业与员工的关系上，有效的管理模式可以实现管理者与员工的平等交流，通过亲切、正面、友好的交流，可以了解员工的需求，从而采取有效措施达到激励的目的，从而提高广大员工的忠诚度和工作积极性。企业在实行员工绩效管理过程中，需要正确认识良性、友好沟通方式对企业发展的重要性。
二、企业员工绩效管理现状
1.缺乏科学有效的绩效考核管理方式
完善的绩效考核管理模式是企业发展的重要动力，但是当前企业绩效考核存在一些问题，这些问题主要表现在两个方面。首先，企业绩效考核管理工作中缺少专业的绩效考核工作人员，或者说企业现有的绩效考核工作中负责人员专业理论知识不足，缺乏经验，在实际工作对被考核人员重视不足，只凭一方面就对整个工作表现作出判断，缺乏全面性。在绩效考核中评价系统的专业性和全面性对考核结果起主导作用，而考核者的专业素质是影响考核结果的重要因素，缺乏专业性使考核结果存在主观性，应用价值不高。其次，考核内容存在不合理性，企业中不同级别的人员应当根据工作职责制定不同的考核内容，不同部门也应当根据工作范围的不同制定不同的考核内容，但是当前部分企业中考核内容缺乏针对性，从而不利于企业发展。
2.对绩效管理缺乏重视
当部分企业尤其是中小企业管理者将工作重心放在企业业务开展上，从而忽视绩效管理工作，没有认识到绩效管理的重要性。在实际工作中绩效考核流于形式，并且部分企业只是在年终的时候进行简单的考核工作，考核形式比较单一，只是单纯的填写部分表格，这种考核形式不仅影响考核的质量，而且并不能达到绩效考核的最终目的。由于缺乏对绩效考核的重视，导致考核工作无法发挥实质作用，从而影响扣绩效管理工作的绩效计划以及反馈环节的实施。
3.没有发挥绩效管理的实质性作用
一方面考核形式的单一性导致考核结果出现不公平性，所以考核结果无法使被考核者所接受。除此之外在企业经营中缺乏有效的培训和宣传，被考核者对绩效考核工作的认识停留在提高工资和奖金的一种形式上，对绩效考核意义缺乏全面理解。针对这种情况应当加强对被考核者的培训，消除错误认识。从而在绩效考核工作中积极参与其中，对考核工作提出自己的意见，只有这样才能提高考核结果的准确性和科学性，发挥绩效管理的最大作用。
4.企业对绩效管理缺乏全面认识
企业员工绩效管理涉及方面众多，绩效考核工作只是其中重要的组成部分，完整的绩效管理应当包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效结果的等组成部分，在实际工作中这几部分具有密切关系。但是很多企业对绩效管理缺乏全面认识和理解，从而导致企业没有实现有效的绩效管理。
三、改善企业员工绩效管理模式的对策
1.建立科学有效的绩效考核制度
建立科学有效的绩效考核制度是提高企业管理的重要途径，这要求企业必须制定合理的考核方式，改变传统考核工作中进行年终一次考核的形式，将考核工作融入到日常工作中，及时与被考核者进行沟通和交流，并将被考核者的日常工作表现加以统计和整理，从而提高考核工作的客观性，体现绩效管理的科学性。其次对于考核工作内容进行明确，根据企业实际经营情况，对不同部门和不同层级之间制定不同的考核内容，从而体现绩效考核的针对性。最后对绩效考核的目标和标准进行确定，摆脱传统的考核管理形式，体现绩效考核的差别度，并且立足于企业实际情况，根据企业各部门实际需求，实事求是的将绩效考核指标划分到不同部门和岗位，并根据各个部门特点，创新和丰富的考核指标，避免出现考核指标与工作岗位不一致的问题。
2.企业加强对绩效管理的重视
企业员工绩效管理工作具有重要作用，科学有效的绩效管理工作能够帮助企业在工作过程中发现存在的问题，并及时制定出正确的解决措施，从而不断优化工作流程，提高绩效管理能力。另外对企业而言有效的绩效管理能够促进企业战略目标的实现，所以在实际工作中，企业管理者应当在重视业务能力的同时，加强员工绩效管理工作，通过不断完善绩效管理制度，制定适合当前企业发展的绩效管理内容和规划，从企业各个环节着手，密切工作流程，发挥绩效管理的最大作用。
3.加强培训
针对绩效管理人员缺乏丰富经验和管理专业知识的问题，必须加强对管理者的培训工作，一方面明确企业员工绩效管理的重要性，使其有正确认识，同时加强学习，吸取其他成功企业的经验和教训，不断学习先进的管理经验，同时在根据本企业的实际情况进行优化使用，从而提高绩效管理的作用和价值，为企业实现良好管理注入新的力量。另一方面也要加强对被考核人员的培训，改变传统观念上对绩效考核工作的认识，全面了解绩效管理，明确绩效管理的重要意义，从而在实际工作中能够全面参与到绩效管理工作中，提高绩效管理质量。
4.科学利用绩效反馈结果
传统绩效考核工作中，对考核结果缺少有效的反馈，又因为绩效考核结果存在一定差异，从而导致绩效考核结果并没有得到充分利用，影响绩效管理目标的实现。在明确员工绩效管理的重要作用的基础上，制定完善的绩效管理体系，可以帮助企业获得科学准确的绩效考核结果。通过对考核结果的科学分析，不仅将员工的工资和奖金联系到一起，同时还可以将结果应用到人力资源管理的其他方面，对没有通过考核的职工可以采取降职、调岗、培训等处理方式实现人才优化，以此提高员工绩效。而对于绩效考核结果突出的员工可以进行相应奖励，从而激发员工的工作热情，提高企业工作效率。在企业运营过程中，定期组织绩效管理，可以实现与被管理者的良好沟通，在不断的实践中进行完善和创新，从而提高绩效管理的价值，为企业实现可持续发展提供坚实的基础。
四、结语
在社会发展新时期，企业必须正确认识企业员工绩效管理的重要性，不断适应社会发展。通过对企业发展现状的分析，明确在绩效管理中存在的问题，并采取有效措施进行改善，同时不断学习其他企业先进的成功经验，建立一支团结高效的员工队伍，为企业发展提供良好基础条件，从而促进企业实现健康可持续发展。
参考文献：
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1、目的
1.1 建立良好的绩效文化，促进员工能力不断成长，提高员工的满意度和成就感，实现公司目标、个人发展目标的高度结合，促进公司总体绩效全面、持续提升；
1.2 使绩效管理成为各级管理者有效激励员工、进行精细化管理的工具。
2、适用范围
公司全体正式编制员工。
3、职责
3.1 绩效管理委员会
组成人员为控股公司领导层，负责控股公司绩效管理战略规划、绩效管理体系决策等工作。
3.2 人力资源中心
1)控股公司绩效管理体系建设；
2)审核下属单位的考核方案、操作细则；
3)对各单位进行考核工作的培训与指导；
4)组织控股公司总部员工及各下属单位董事长、总裁、总经理（以下简称第一负责人）以及副总/总助人员的考核工作，并对下属单位考核执行情况进行监督；
5)控股公司全体人员绩效档案管理；
6)处理绩效考核的复议和申诉。
3.3 下属公司综合部/人力资源部门
1)按照控股公司绩效管理制度要求，制定本公司绩效考核方案及操作细则，报人力资源中心审核，并在执行过程中接受人力资源中心监督检查；
2)对本公司各部门进行考核工作的培训与指导；
3)组织本公司的绩效考核工作，推动考核制度的实施；
4)对本公司各部门考核过程进行监督与检查；
5)对考核过程中不规范行为进行纠正、指导；
6)协调、处理本公司员工的考核申诉；
7)本公司员工绩效档案管理。
3.4 各级考核人：负责对下级进行考核评估并提供相应的指导、支持。
3.5 各级被考核人：参与绩效考核过程中的指标制定、自我评估工作，不断改善和提升个人绩效。
4、原则
4.1 一致性原则：员工绩效指标与部门目标计划、本岗位职责保持一致；
4.2 相结合原则：素质能力、行为考核与工作业绩考核相结合；
4.3 引导性原则：以绩效管理为正向引导，加强绩效管理计划、实施、评价、沟通和反馈等循环过程的控制；
4.4 公正、公平、公开的原则。
5、考核类型及考核周期
5.1 月度考核：月度考核非例行考核，可由各单位根据具体经营情况，自行拟定考核方案及操作细则，报人力资源中心批准后执行；
5.2 季度考核：季度考核为控股公司组织的例行考核，每季度末进行，由人力资源中心组织，各单位人力资源部门协助完成；
5.3 年度考核：年度考核为控股公司组织的例行考核，次年一月份进行，由人力资源中心组织，各单位人力资源部门协助完成；
6、绩效考核对应关系
员工的考核人原则上为直接上级或授权考核人。各部门内部工作职责，管理结构的变动要及时报人力资源部门考核负责人备案，由人力资源部门考核负责人调整相应考核对应关系，并及时知会相关人员。
7、相关名词解释
1）年薪制人员薪酬结构：年薪=月固定工资+季度绩效工资+年底绩效工资+年终奖金
2）普通员工薪酬结构：年现金薪酬=月固定工资+季度绩效工资+年底13薪+年终奖金
3）佣金制员工薪酬结构：年现金薪酬=月固定工资（底薪）+佣金+年终奖金
4）固浮比：
年薪制人员固浮比：集团总裁助理、城市公司董事长/总裁（含）以上人员固浮比为4:6
集团中心总监、城市公司副总裁/总裁助理、项目公司总经理固浮比为5:5
集团中心副总监/总监助理、项目公司副总经理/总经理助理固浮比为6:4
普通员工经理级（含）以上月固浮比为75:25
普通员工经理级以下月固浮比为85:15
5）年终奖金包：是指完成一定年度业绩目标后全员可以享受的额外激励总额，具体是以销售额为计算基数，以当年度回款额为提取基数。
8、绩效考核指标及评分方式
8.1 绩效考核指标制定依据：按照所在单位及部门考核指标/重点工作，结合各岗位职责，进行层层分解；
8.2 绩效考核指标评分标准
所有绩效考评均为百分制，管理层以组织绩效考核成绩为主，普通员工以季度工作计划内容的考核为主。按不同级别和岗位性质，根据表1所示进行考核：
表1：考核指标制定标准
考核类型
各单位第一负责人
各单位副总/
总助级人员
普通员工
月度考核
/
/
各单位按需自行制定
季度考核
即组织绩效成绩，参见《组织绩效管理制度》
组织绩效中相应副总分管内容的运营成绩60% + 个人季度工作计划40%（由各项目总经理/集团条线分管副总裁评分）
个人季度工作计划
年度考核
即组织绩效成绩，参见《组织绩效管理制度》
季度平均绩效成绩80% + 年终资质评价指标20%（由项目总经理/集团条线分管副总裁评分）
季度平均绩效成绩80% + 年终资质评价指标20%
8.3 无分管内容的副总/总助季度绩效成绩的60%参考所在组织的运营成绩，40%个人季度工作计划评分由项目总经理评；
8.4 各单位副总/总助级人员个人季度工作计划和年终资质评价指标由所在项目公司总经理和集团条线分管副总裁分别打分，并按照条线管理员工考核成绩计算的办法来计算权重。
9、绩效考核等级
9.1 参与考核员工的得分明确后，各单位人力资源部需根据员工的考核得分来进一步确定员工的考核等级和等级系数。其中：
1）对于各单位第一负责人（含以上）、项目公司副总/总助级人员、总部各中心副总监/总监助理级人员，其考核等级和系数参照《组织绩效管理制度》中第6条规定予以确定；
2）对于普通岗位员工，则需按照表2所示比例进行排序，据此确定其考核等级和系数。单位第一负责人需将本单位所有参与排序的员工考核分数进行调整、平衡，消除部门考核人评分标准不同造成的差异，最终确定员工的考核等级（各等级分布遇到小数时按四舍五入取值）。单位第一负责人对考核成绩调整幅度较大时，应与员工及其考核人进行沟通。
表2：考核得分等级转换（其中X为考核得分，N为人数）
考核得分区间
考核等级
等级系数
排序比例
90≤X<100
优秀（S）
1.2
N≤5%
80≤X<90
良好（A）
1.1
N≤ 15%
70≤X<80
合格（B）
1
N ≥70%
X<70
需改进（C）
0.8
N≤10%
9.2委派/条线管理员工的考核
控股公司工程管理、营销管理、按揭收银、合规法务、成本管理和财务管理等委派/条线管理员工的考核，应根据实际管理需求实行双向考核，即：
Ø 控股公司各中心对其所在委派/条线管理的员工进行考核评分，并根据表2的规则排定考核等级和系数；
Ø 城市/项目公司对其所有员工进行考核评分，并根据表2的规则排定考核等级和系数，亦包括了委派/条线管理的员工；
Ø 人力资源中心将以上2个成绩根据表3规定的权重计算总成绩，并将此成绩反馈给城市/项目公司人力资源部门作为当季绩效工资计算的依据。
表3：委派/条线管理员工考核成绩计算权重
总部条线考核权重
城市/项目公司考核权重
委派/条线管理
70%
30%
10、绩效考核面谈
10.1 季度绩效考核等级为“需改进(C)”的员工，主考人须与员工进行绩效考核面谈；年度员工绩效考核结束后，主考人须与每位下属员工进行绩效面谈；
10.2 绩效面谈的目的：通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，了解自身工作中存在亮点和不足，消除对考评的误解。让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工；
10.3 绩效面谈的内容：详见附件“绩效面谈表”。面谈结束后，主考人及考核对象须在“绩效面谈表”上签字确认，提交人力资源部门存档。
11、绩效考核结果确认
各单位必须将绩效考核结果在第一时间知会员工本人，并由员工确认，知会形式包括但不限于：公示、邮件通知、E-HR系统发布、纸质文件确认等。通过纸质文件确认的，必须由员工签字确认；通过公示、邮件通知、E-HR系统等非纸质形式确认考核结果的，员工在5个工作日内无异议，视为员工确认考核结果。
12、绩效考核的复议和申诉
员工对绩效考核结果或执行过程有异议的，可以在考核结果发布的五个工作日内，与上级主考人进行沟通，若经沟通仍有异议者，可越级申诉或向人力资源部门申诉。申诉一经确认有效，公司可根据具体情况，调整申诉人的考核结果。
13、绩效考核结果应用
13.1 考核结果与薪酬的应用
1）各单位第一负责人（含以上）、副总/总助级人员季度/年度绩效考核结果作为其本季度绩效奖金/年度剩余年薪发放的重要依据，绩效等级系数作为绩效奖金计发系数，计算公式为：
季度绩效工资=季度绩效工资基数*季度绩效等级系数
年度绩效工资=年度绩效工资基数*年度绩效等级系数
2）员工季度考核结果作为员工本季度每月绩效工资发放的重要依据，员工季度绩效等级系数作为本季度每月绩效工资计发系数，在下季度首月工资中体现，具体计算公式为：
员工上季度月绩效工资按系数1发放
下季度首月绩效工资=月度绩效工资基数+月度绩效工资基数*(季度绩效等级系数—1)*3
3）员工年度考核结果作为员工年终奖金包分配的依据(具体分配参照《恒盛地产年终奖金包提取及发放管理办法》；
13.2 绩效考核结果作为员工任用、调动、职位晋升、降职、淘汰等方面的核心参考；
13.3 年度绩效考核等级为“需改进（C）”或在一个自然年内累计两个季度绩效考核等级为“需改进（C）”者，即视为不胜任当前岗位，公司可根据实际情况对其进行转岗或强化培训，员工经培训或转岗后当季考核等级为“需改进（C）”者，公司将与员工解除劳动合同；
13.4 考核结果作为员工培训需求、评估日常各类培训效果的重要依据；
13.5 日常考核结果由本单位根据报批的考核方案规定，自行进行结果运用，如涉及到薪酬奖惩，要求本单位人力成本不得超过年初控股公司下达的人力成本预算包。
13.6 凡拒不参加绩效考核或考核表填写不达要求，经人力资源部门提醒或通知后仍不改正的，当季考核成绩为0，扣除当季全部绩效奖金。
14、其他情况考核
14.1 异动人员考核：异动人员原则上异动生效日为每季度第1日，异动后的当季在异动后单位参加员工考核，年度考核成绩中的季度考核成绩加权取异动前后所在单位的季度考核成绩；
14.2 休假人员考核：当季请事假累计超过20天者，如无正当理由，当季考核成绩为C；全季病假人员不参加当季考核，不计发当季绩效奖金；产假人员在休假期间不参加季度考核，不计发当季绩效奖金。
15、附则
15.1 本考核制度由控股公司人力资源中心拟草，绩效管理委员会会讨论通过，公司总裁签署发布；
15.2 本制度自发布之日起施行，原有相关制度同时废止，相关事项以本规定为准；
15.3 本制度由控股公司人力资源中心负责最终解释。
16、附件
1）附表1：员工季度考核表
2）附表2：副总（总助）级员工季度考核表
3）附表3：绩效面谈表
4）附表4：员工季度考核成绩汇总表
17、季度考核流程图
1）员工季度绩效计划制定流程
员工
城市/项目公司
总部各中心
人力资源中心
非条线
管理
实施 编制附表1，填写工作计划
审批通过 负责人审批
报备
条线管理
实施 编制附表1，填写工作计划
审批通过 同时报公司和中心审批
中心汇总
报备
2）员工季度绩效考核实施流程
员工
城市/项目公司
总部各中心
人力资源中心
非条线
管理
填写附表1，汇报本季工作完成情况
考核人审核员工考核表并评分，公司负责人进行排序分布，核定考核等级
核定非条线管理员工成绩；计算条线管理员工最终成绩；报绩效管理委员会审批
条线管理
填写附表1，汇报本季工作完成情况
结果反馈给各公司和中心
员工绩效考核管理办法一第一条考核目的
为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。
第二条考核范围
本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。
第三条考核原则
1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导;
2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则;
3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。
第四条考核时间
1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。
2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。
第五条考核形式
各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。
第六条考核办法
考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。
第七条考核内容
1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。
2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。
3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。
4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。
第八条专项考核
1、试用期考核
对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用;
对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期;
2、后进员工考核
对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。
3、个案考核
对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。
4、调任考核
因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。
第九条考核程序
1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。
2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。
3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。
4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。
5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。
6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。
第十条考核结果
1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中:
①考核总分90分，优秀，当月实发绩效工资100%;
②90分考核总分80分，良好，当月实发绩效工资80%;
③80分考核总分60分，合格，当月实发绩效工资60%;
④60分考核总分50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%;
⑤50分考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。
2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优;不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。
员工绩效考核管理办法二第1条绩效考核目的
1、绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质。
2、绩效考核使各级管理人员充分了解员工的工作状况，通过对员工在考核期内的工作业绩、态度以及能力的评估，充分了解其工作绩效，并在此基础上制定相应的薪酬调整、股权激励、人事变动等激励手段。
第2条绩效考核作用
1、了解员工对组织的业绩贡献。
2、为员工的薪酬决策提供依据。
3、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。
4、了解员工对培训工作的需要。
5、为人力资源部规划提供基础信息。
第3条绩效考核原则
1、公开的原则，即考核过程公开化、制度化。
2、客观性原则，即用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想。
3、反馈的原则，即在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题做出合理解释或及时修正。
4、时限性原则，即绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。
第4条绩效考核时间安排
绩效考核包括月度绩效考核、季度绩效考核和年度绩效考核。
1、月度绩效考核适用于勤务系列、技术系列(不含副总工)、管理系列的主管人员(不含销售人员)。
2、季度绩效考核适用于副总工、各部门经理、副经理和主管(不含销售管理人员)。
3、年度考核:适用于本制度适用的所有人员。
第5条考核小组组成
1、组长由总经理担任，负责提出年度绩效考核总体要求。
2、副组长由分管人力资源副总经理担任，负责监督考核过程并负责处理考核中出现的突发事件。
3、执行组长(负责日常业务的执行)由人力资源部经理担任，负责组织安排各部门负责人为部门各岗位做绩效考核。
4、组员由其他高级管理人员担任，负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展。
5、人力资源部作为办事机构，负责收集整理各部门考核结果并统一备案。
第6条考核小组职能
1、成立考核小组是为了组织、实施、监督绩效考核工作。
2、小组成员负责按时完成对适用于副总工、各部门经理、副经理和主管(不含销售管理人员)的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开展，审查批准分管部门的考核结果。
3、考核小组不定期抽查部门考核结果，并针对不合理的考核结果及时提出建议并纠偏。
4、负责修正公司现有考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考核制度简明有效并易于操作，最终提高被考核人的工作业绩。
5、负责处理考核过程中被考核人的申诉工作，以确保绩效考核工作公平、公正、公开地开展。
员工绩效考核管理办法三第一章 总 则
一、考核目的
根本目的：1、建立科学、有效的绩效管理机制，客观、公正地评价员工的绩效与贡献，实现公司整体绩效的放大和提升。
2、为公司员工奖惩提供参考依据。
3、作为公司成员提高竞争意识和责任意识的手段。
直接目的：考核结果将作为工资分配、业绩提成、任务奖金和岗位异动的参考。
二、考核范围
创业投资担保公司所有在职员工，包括：
1、公司总经理
2、副总经理
3、总经理助理
4、部门各部长
5、客户经理及后勤各岗位人员
三、考核原则
1、以提高员工绩效为导向，重奖轻罚原则;
2、以定量的业绩为依据，客观、公平、公正原则;
3、个人绩效目标与公司目标保持一致原则;
4、反馈与提升的原则：即把考核的结果，及时反馈，并对完成绩效的过程进行指导。
四、考核组织和责任
1、综合管理部根据公司指导思想，广泛征求意见，负责制订考核办法，并予以组织实施。
2、总经理及分管领导根据公司年度经营目标任务，给各业务部门分配年度及月度工作任务，并根据考核办法对各部门月度及年度具体完成业绩予以考核。
3、分管领导负责向总经理汇报考核情况并提供分析报告，并对存在的问题提出改进意见。
4、各业务部门负责人如实向财务部提供目标达成数据，财务部审核后报分管领导审批，最后报总经理批准签字执行。
5、分管领导对考核结果的完整、公正、合理性负责，总经理对考核结果负有监督责任。
第二章 业务部门(前台)考核办法及奖惩操作方法
一、考核办法
以绩效为导向，对经营过程中可量化或可行为化的关键指标予以考核。
二、适用人员
前台各业务部门：包括大地拍卖公司、个贷部、融资担保部各部门、工程履约部(含各分公司及办事处)、投管公司。
三、考核周期：除大地拍卖公司及投管公司某些业务项目采用年度考核外，其余部门均执行自然月度考核，季度兑现。
四、考核操作办法。
单位 考核指标 奖励办法 处罚办法
融资担保部(1-6部) 融资收入 每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、完成月目标任务：
1)发放全额绩效工资;
2)享受实际保费收入提成;
2、完成年度目标任务：
1)按实际保费收入0.5%给予奖励;
2)完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
超出部分按2%给予提成奖励。其中1%在年底给予奖励，剩下1%在解保后给予业绩奖励。 每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成;
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
工程履约(含各分公司及办事处) 保费收入 每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、完成月目标任务：
1)发放全额绩效工资;
2)实际到帐保费收入提成;
2、完成年度目标任务：
1)按实际保费收入3%给予奖励。
2)完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
各分公司和办事处，超出且实际到帐保费收入部分均在原提成比例基础之上增加5%给予业绩提成奖励。 每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成;
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
个贷部 保费收入 管理人员及内控人员：每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、完成月度目标任务：
1)发放全额绩效工资;
2)实际保费收入提成;
2、完成年度目标任务：
1)按实际保费收入2%给予奖励;
2)完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
超出部分按5%给予业绩提成奖励。 每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成;
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
个贷部 业务员具体考核为：
1、完成目标任务，享受基本工资和业绩提成;
2、超额完成目标任务，除享受全额基本工资和业绩提成，还给予以下奖励：每递增10万元，基本工资增加100元。 1、未完成目标任务，无基本工资，按实际业绩提成。
2、连续三个月无业绩，公司暂时冻结社保缴费，且由个人全额承担社保费用。
拍卖公司 标的物金额及所收佣金的比例。 每月从工资总额中提取10%-30%作为年度绩效工资，年底根据目标任务达成率予以考核发放，年底具体考核为：
1、完成年度目标任务：
1)一次性发放月度提取的全额绩效工资;
2)实际业绩提成;
3)按实际所收佣金____%给予奖励。
2、超额完成年度目标任务：
超出部份按____%给予业绩提成奖励。 每月从工资总额中提取10%-30%作为年度目标考核工资，具体考核为：
1、未完成年度目标任务，按实际业绩完成提成;
2、完成年度目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完成年度目标任务80%，则发放绩效工资总额90%，以此类推
3、年度目标任务完成低于___%，调整岗位或降薪。
投管公司 咨询服务收入、资金拆借业务收入及对外投资收益 由于投管公司某些业务涉及年底考核，每月从工资总额中提取30%作为绩效工资，其中20%为月度指标考核，10%作为年底指标考核，具体办法如下：
月度指标考核(咨询及资金拆借等)：
1、完成月度目标任务：
1)享受全额绩效工资;
2)实际业绩提成;
2、完成年度目标任务：
1)按3%给予奖励。
2)完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
超出部份按____%给予业绩提成奖励。 每月从工资总额中提取30%(月度考核指标20%+年度考核指标10%)作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成，本月绩效工资的发放与当月完成目标任务的比值成正比。如：完成目标任务90%,则享受绩效工资的90%,完成目标任务80%,则享受绩效工资80%，以此类推。
2、连续三个月未完成目标任务且低于40%，调整岗位或降薪。
关于年度考核指标：
1、知识经济时代知识型员工的管理成为人力资源管理的重心
知识型员工的创造力是企业价值增值的源泉，企业的生产工具、技术及流程的掌管开始转移到了知识型员工的手中，因而，知识型员工成为企业人力资源的重心。知识型员工能不能被有效管理，关键在于了解知识型员工的个性特征和工作特点，结合他们的内在需求采取富有针对性的管理策略。知识型员工有以下特性：
1.1 注重自我价值的实现。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高的学历，掌握一定的专业知识和技能，他们视野开阔，知识面广，凡事都有自己的独立见解，热衷于具有挑战性、创造性的工作，注重自我价值的实现，渴望通过开展创造性工作来充分展现个人才智。
1.2 重视成就激励和精神激励。在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励远远大于物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。让他们取得成就便是对他们更好的激励，金钱和晋升等传统激励手段已退居次要地位。
1.3 劳动具有创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动不同，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠专业知识，运用头脑进行创造性思维，不断形成新的知识成果。知识型员工更倾向于在宽松的、高度自主的环境中工作，强调工作中的自我引导和自我管理，不愿意像流水线上的操作工人那样被动地适应机器设备的运转，受到物化条件的约束。
1.4 强烈的个性及对权势的蔑视。与传统的体力劳动者不同，知识型员工尊重知识，崇拜真理，信奉科学，不愿意随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执著于知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。
1.5 工作过程难以实行监督控制。知识型员工是在易变和不确定的环境中从事创造性的知识性工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，呈现出较大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的、工作外的时间和场合。可见，对知识型员工的工作过程是很难实施监控的，传统的操作规程对他们毫无意义。
1.6 工作选择的高流动性。知识型员工由于占有特殊的生产要素即隐含于他们头脑中的知识，他们有能力接受新工作、新任务的挑战，拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他企业，寻求新的职业机会。他们更多地忠诚于对职业的承诺而非对组织的承诺。在快速发展的知识经济时代，由于知识型员工的工作方式、个性特质、思维模式出现了前所未有的变化，如果企业对他们委以重任，将成为企业发展的重要引擎；如果对他们管理不善而流失，将对企业产生不可估量的损失。因此，加强对知识型员工管理和激励已成为现代企业人力资源管理的重心。
2、知识经济时代企业人力资源管理面临的困难和问题
成功的人力资源管理能使员工的个人努力和组织目标保持一致，知识员工是企业重要的人力资源，对于这个群体的绩效管理尤其重要。良好的绩效管理是企业持续成长、持久经营的重要条件。随着国际化进程的加快和我国经济和金融体制改革的深化，现阶段我国企业人力资源绩效管理尤其是知识员工的绩效管理面临着一系列新的困难和问题。
2.1 激烈的市场竞争环境对企业的绩效管理提出了挑战。面对国际企业对我国市场的猛烈冲击，我国企业需要制定长期发展战略，整合战略资源，保持长期竞争优势。为此，需要改变以前绩效管理中的短期化倾向，注重长期化指标的构建。
2.2 我国企业组织结构的变化对绩效管理提出挑战。目前许多企业组织结构已出现了扁平化改革的趋向，表现在管理跨度加大、管理链缩短，决策权下放，许多企业出现了跨部门的团队组织，如何对团队的绩效进行考核和管理成为一个新的问题。
2.3 企业文化转型对绩效管理的挑战。企业要在员工中建立起以顾客为中心的服务意识、积极创新的开拓意识、稳健经营的风险意识等新的文化内涵，就必须在绩效管理制度的设计中体现出这种主流价值观。为此，需要重视对员工价值链的评价，对业务流程进行实时评价分析和控制，正确引导员工行为。为了应对以上挑战，企业需要改变过去单用财务指标评价绩效的方法，重新审视自己的绩效管理制度以适应新的环境，对于知识员工，要充分考虑到着个群体的特点，有针对性地进行科学的绩效管理。
3、企业知识员工绩效管理对策研究
3.1 充分了解知识员工的特点。知识员工具有强烈的个性。知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出，具有极富个人风格的思维与行为方式。在对待激励方式的态度上，高度重视成就激励和精神激励，在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。从能力特征上看，知识员工具有相应的专业特长和较高的个人素质。从工作性质上看，知识员工具有很高的工作自主性。知识型员工更为强调工作中的自我引导和自我管理，其自身在工作时常常会体现出强烈的自主性。从知识型员工的工作及成果看，主要表现为知识创造过程的无形性。工作没有确定的流程和步骤，对其业绩的考核很难量化，对其管理的“度”难以把握。首先是劳动过程很难监控，知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而非肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。其次是劳动成果难以衡量，在知识型企业，劳动成果多是团队智慧的结晶，这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。
3.2 改善绩效管理组织，适当增设绩效管理岗位。建议企业总行和一级分行的绩效管理推进办公室独立出来，专门从事绩效管理的研究，负责处理绩效管理推进委员会的日常事务；下级应适当增设绩效管理岗位，或适当减少绩效管理人员的其他工作职责，集中精力搞好绩效管理和相关工作。3.3 制定科学的绩效计划。绩效计划是绩效管理的起点，管理者要对部门（岗位）的工作环境、历年工作完成程度、同城企业的经营管理情况等进行深入的调查研究，使管理双方能够充分沟通，科学合理地确定出绩效管理周期内绩效目标、计划进度及其评价标准，然后将绩效计划层层分解到具体部门和岗位，尽量减少行政命令，使部门（岗位）通过自身努力，最终实现绩效计划；适当增加奖惩指标的加工比例，给部门（岗位）的创新增加动力。
3.4 改善沟通方式，增强沟通效果。上下级之间应通过部门例会、定期汇报、直接面谈和电话沟通等主要绩效沟通形式定期或不定期进行沟通，促使下级不断改进工作方法和技能，纠正绩效行为与目标可能产生的偏离，合理评价员工在考评期内的工作业绩，分析员工绩效不佳的原因，共同确定工作改进的措施；适当简化绩效信息的收集、记录和检查程序，尽量减少部门（员工）的工作量，集中精力搞好中心工作。
3.5 认真对待绩效反馈环节，重视绩效考评结果的复议。考评结束后，考评者应事先制定好反馈计划，收集相关资料，以书面或面谈反馈的形式，就被考评者在考评周期内取得的成绩、存在的主要问题和绩效考评结果，以严肃认真的态度向被考评者进行全面反馈，并通过双方的有效沟通，研究绩效改进方案，为制定下一绩效计划提供依据；上级应对被考评者有关资料的真实性和准确性进行调查，充分听取管理双方的意见，在规定的时间内做好复议的相关工作，以保证考评结果的公正性。
3.6 平衡计分卡在企业知识员工绩效管理中的应用。在企业对于知识员工的绩效管理工作中，应将以人为本的文化理念贯穿始终。平衡计分卡的一个重要贡献体现在将员工的学习和成长作为对企业长期发展有贡献的绩效指标。应建立绩效考评结果运行机制，实现绩效管理体系和薪酬、配置、培训等相关体系的对接，让员工在一个学习型的组织内得到成长并分享这种成长所带来的好处。具体来说，可以采取以下方法：
3.6.1 建立分层考核体系。其目的是对不同级别的分支行、不同性质的岗位实施客观的、准确的绩效评价尺度。可以考虑按照资产负债规模、获利能力、机构人员等因素，将分支行划分成不同的级别；将岗位根据贡献、风险、责任、劳动强度等因素，划分为市场开拓、业务管理、支持保障和辅助等不同类别，为确立有效量化的业绩指标建立基础。
3.6.2 实行岗位目标责任制。针对每一个岗位或团队，定出详细的职责目标要求，建立以岗位目标为核心的责权利相统一的考核和分配新机制。应明确每个岗位的职责和各项工作的具体流程，围绕岗位职责来设定全年绩效目标，并按季度、月份进行分解。注意所定的目标应符合 SMART 原则，即具体界定，确保被评价的团队或人员事先知道他们的行动目标和评价标准；可测量的，指目标的实现可以用数量、质量、时间、成本等量化指标来衡量，彻底改变考核指标粗放、仅以德、能、勤、绩笼统估计的状况；可达到的，目标既要具有挑战性，又要能够通过努力实现，过低或过高的目标都不具有激励性；相关的，所有的目标必须是有联系的、一致的；规定考核期限和回顾时期，视岗位情况而具体规定是按季度、半年还是年度考核，并做总结回顾，以期改进。
3.6.3 对平衡计分卡的 4 个方面进行权重分配并选取关键业绩指标。平衡计分卡四方面的指标权重应根据企业经营战略的调整而有所侧重。如果某行根据自身情况认为目前最重要的是市场发展战略，那么顾客指标就可占较高比例（例如40%）；相反，如果视质量管理战略更为迫切，则可以将内部运作指标定得较高。但不论战略如何调整，单个方面的指标权重之和不宜超过50%，也不宜低于 15%，否则就有悖于平衡计分卡的初衷。
(讨论稿)
第一章 总则
第一条 目的
为了进一步完善公司绩效考核体系，健全绩效考核的激励约束机制，通过绩效考核对员工进行客观、公正地评价，给予员工与其贡献相应的激励，真正把员工的工作业绩与收入挂钩，激发员工的工作热情，提高工作效率，特制定本办法。
第二条 原则
1、坚持客观、公正、公开、科学的考核原则
2、坚持重业绩、强激励、硬约束的实施原则
第三条 适用范围
1、公司中层干部(公司各部室长及项目部领导班子)
2、公司机关及项目部一般管理、技术、辅助服务岗位人员
第四条 考核机构及职责
1、考核领导小组设置及职责
组长：总经理
副组长：公司副总经理
成员：公司中层干部
职责：负责审批绩效考核管理办法，指导、监督、协调绩效考核工作，复核、批准考核结果及其运用的意见。
2、考核办公室设置及职责
考核办公室设在人力资源部，由人力资源部牵头具体负责考核的相关工作。
关键词信息沟通员工绩效
1引言
近些年来，不少研究者对如何提高员工绩效进行了大量的研究和探讨，他们的研究主要集中在如何改进绩效考评方案，加强绩效考核。然而大量的实践证明，大部分企业的年终绩效考核是流于形式，对提高员工绩效毫无帮助。究其原因，我们认为是沟通不够。绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环相扣、相辅相成、缺一不可，而串联起整个系统的工具就是贯穿始终的持续不断的信息沟通，沟通才是整个链条上最重要的一环，研究统计表明，企业中的管理者在信息沟通方面用掉的时间占全部时间的50%~90%，而在有些企业还是最薄弱的一环。因此，本文探讨了沟通在管理尤其是绩效管理中的应用，旨在为管理者总结有关信息沟通经验，提高员工绩效提供参考。
2沟通的作用
信息被认为是现代文明的三大支柱之一。现代社会中人们生活在信息的海洋里，天天与信息打交道，一刻也离不开信息，信息把许多独立的人、团体、组织贯通起来使它们成为一个整体。随着经济一体化的到来，信息传递加速，跨文化管理愈加复杂，在一个组织中，信息沟通有其不可或缺的存在价值。管理层与管理层、管理层与员工、员工与员工之间都需要沟通来掌握和传播信息、交流思想。沟通的目标是使接受者理解信息的含义。主管和团队领导传达各项指令，同事之间了解工作进度，无论是上级与下级之间，还是同层之间，都要充分借助沟通的力量来保证工作协作的正常运转，使组织内部成员之间互动地把握自己与他人、与总体的动态联系，从而推动组织的发展。没有有效的信息沟通，就不利于协同工作，表达感情，就不利于分享信息，甚至就无法知道该做些什么。美国的未来学家约翰·奈比斯特曾说：“未来的竞争将是管理的竞争，竞争的焦点就在每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效竞争”。因此，作为管理者，首要的任务之一就是加强信息沟通。
2.1有助于提高决策的正确率
任何决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题。每当遇到这些急需解决的问题时，管理者就需要从广泛的企业内部的沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，或建议有关人员作决策，以迅速解决问题。下属人员也可以主动与上级管理人员沟通，提出自己的建议，供领导者作决策时参考，或经过沟通，取得上级领导的认可，自行决策。企业内部的沟通为各个部门和人员进行决策提供了更全面的信息，从而增强了判断能力，提高决策的正确率。
2.2有助于增加员工工作的协作性
现代社会是一个相互依存的社会，企业亦是如此。企业是由许多员工构成的一个完整体，他们有着共同的目标和任务，每个员工的工作都是企业这一整体中的一个环节，大家的利益已联成一个共同体，这就要求每个人都应保持密切的配合，而要想保持密切配合只有通过沟通才能实现。信息沟通可以加强员工之间相互理解和相互尊重，使他们共同努力、步调一致形成一种无可比拟的全力，实现企业的目标。
2.3有助于建立良好的上下级关系，提高员工的士气
沟通可以使领导者了解员工的需要，关心员工的疾苦，在决策中就会考虑员工的要求，以提高他们的工作热情。人一般都会要求对自己的工作能力有一个恰当的评价。如果领导的表扬、认可或者满意能够通过各种渠道及时传递给员工，就会造成某种工作激励。同时，在企业内部形成良好的上下级关系，从而增进彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌，使企业有一个和谐的组织氛围，所谓“大家心往一处想，劲往一处使”，就是有效沟通的结果。
2.4有利于消除员工的不满情绪，减少冲突
大量的研究表明，员工的不满情绪主要不是来源于工作条件，也不是来源于工资待遇问题，而是由于缺乏必要沟通。没有适当的沟通，管理者对下属的需求了解不会充分，下属就可能对分配给他们的任务和要求他们完成的工作有错误的理解，使工作任务不能正确地圆满地完成，这样，不仅会导致企业在效益方面的损失，同时滋生不满情绪，不利于企业的持续发展和安定团结。
3问题及措施
在沟通中，一般来讲，绝对达到沟通者的目的几乎是不可能的。在任何沟通网络中都可能存在沟通障碍，这种障碍直接影响和妨碍管理人员掌握信息，使他们不能顺利实施各项职能，因此，必须及时发现沟通中的障碍并加以疏导。常见的沟通障碍有个人障碍、物理障碍、语义障碍和组织结构障碍等。
3.1个人障碍
它是指由于人的感情、价值观，或者不好的倾向习惯而造成的沟通障碍，另外还包括人们在受教育程度、种族、性别、社会经济地位和其他方面的差别引起的沟通障碍。个人障碍常常与人们之间的心理距离有关，它很类似于实际的物理距离。例如，张三用盛气凌人的语气与李四讲话，李四对这样的说话方式很反感，这种反感就导致两人之间的心理距离。我们的感情是无时不在的知觉过滤器，我们看到的和听到的实际上都是我们的感情所愿意接受的东西，所以沟通实际上是由我们的期望所引导的。另外，人们在传递和接受信息时，往往会把自己的主观态度掺杂进去，例如，接受者可能会根据主观判断去推测别人动机，猜测对方的“弦外之音”。解决个人障碍的办法，从组织来讲，就是信息传递机构应以实事求是为原则，在员工心目中树立牢固的威信；就个人而言，就是要不怀成见。
3.2物理障碍
它是指在人们沟通的环境中存在的障碍。一个典型的物理障碍是突然出现的干扰噪音盖过了说话的声音。其他物理障碍包括人和人之间的距离、障碍物、或干扰无线电信号的静电。当物理干扰出现时，人们通常会意识到，并采取相应的措施予以补偿。物理障碍可以转化为积极的因素，方法是通过生态控制改善沟通环境，传递者使环境发生改变从而影响接收者的感受和行为。
3.3语义障碍
语义学是有关语义含义的科学，与研究的语音学相对应。沟通可以说几乎全是符号的沟通，是使用有特定含义的符号（文字、图画和动作）实现的。这些符号在设立之初和使用时都有强烈的偶然性和主观性，能否准确地表达清楚意旨是一件困难的事情。况且，在信息传递过程中，又存在着接受者的解码和解释，这又在很大程度上与接受者的阅历、知识储存和相关的情境有关。所以，在语义传播中，不确定性是难免的，这就需要交谈双方采取广义范围内的合作原则，需要双方的共同靠近，达成一定层次上的共识。
3.4组织结构障碍
它主要是指组织规模对沟通造成的障碍。一般而言，企业的管理层次随着企业规模的扩大而增加，从而影响信息传递的质量和速度。信息传递的过程中经历的层次和环节越多，失真的可能性就越大；同时，企业规模的扩大会带来一定的空间距离，由于空间距离造成的生疏必然反映到沟通上来。这就需要合理设置沟通途径，减少中间环节。
4实施有效信息沟通的措施
4.1构建畅通的沟通网络
企业在建立较完善的管理体系之后，体系内部就形成自上而下的不同层次（高层、中层、基层）；每个层次中划分出不同的职能，设立不同的职能部门；每个部门又进行层次与职能的，从而形成了体系的组织架构。但是要使体系内各部分高效运作起来，就需要在组织内各部门和不同层次人员之间，通过一定的沟通工具（如各种会议、电子媒体、意见信箱、内部沟通、布告栏等），建立纵横交错的高效信息沟通网络，确保企业内能顺畅地沟通各种信息，为全员充分参与创造条件，使高层的方针政策能快速、高效地传递到企业各处，并通过监督、答疑等手段，使企业内的员工都能理解并执行。同时，各层次、各部门的人员在执行过程中发现的问题也能及时反馈到相关的层次和职能部门，进行解决、修正和统计分析。
4.2树立主动的沟通意识
人的行为受人的意识支配，只有强烈的意识才会产生直接的行动，这是行为科学的研究成果。树立主动的沟通意识包括两个方面的内容，首先，领导者要树立主动的沟通意识。企业中管理者的决定作用比一般职工要大得多，企业管理者的沟通意识，直接关系到企业内部沟通的有效开展。一个企业或部门的领导应有主动的沟通态度，给予部属由衷表达意见的机会，以促使上下意见一致，从而培养上下的整体利益观念。其次，员工亦须树立正确主动的沟通意识。由于受封建意识的影响，“上尊下卑”的观念在许多人的脑子里深深扎根。为此，大部分员工不愿主动向领导沟通，以免引起领导的反感，能主动沟通的员工亦大多流于吹牛拍马屁、歪曲事实、虚报数字、蒙敝真相。如此沟通不如不沟通。其实，并非所有的管理者都喜欢听奉承的话、听假话，管理者也需要部属的理解和支持，需要部属讲实话、讲真话，以帮助他们正确决策和管理，部属应明确沟通是双向的，不能总是等待领导来沟通，当需要获知某些消息或有某种需求时，也可以主动地与上级沟通，这也是争取权力和贡献智慧的有效途径。
4.3创造有利的沟通环境
环境是影响有效沟通的一个重要的因素，我们这里所讲的环境主要是指人文环境。营造一个相互信任、有利于沟通的氛围的关键是培育积极的企业文化。企业可逐渐地形成一套自己独有的价值观、理念，这种价值观以优质服务为核心，以良好沟通为特色。它可通过集体活动如集体旅游、联欢会、俱乐部等加强员工间的联系。因为在这些活动中，无论是最上层的管理人员还是服务员，都可以卸下工作的担子，恢复最真实的自我，轻轻松松地平等交流，建立起一种大家庭式的感情氛围，从而提高内部顾客的满意度，使工作于该企业的员工不但可以获得薪金、职位上的回报，也可获得情感上的归依。
参考文献
1[美]R·勒德洛，F·潘顿.有效沟通[M].北京：中信出版社，1998
2唐月娥.管理心理学[M].长沙:湖南教育出版社，2000
3[美]斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学[M].北京：中国人民出版社，1996
4何娟.人力资源管理[M].天津：天津大学出版社，2000
关键词：物业；绩效评估；管理
物业管理公司是指依照合同和契约，对已竣工验收投入使用的各类房屋建筑物和附属配套设施及场地进行管理的企业。物业管理企业的发展离不开人才，谁拥有人才谁就将在残酷的市场竞争中占有优势、谁拥有人才谁就能拥有更加光明和美好的未来。
一.绩效评估和管理系统
绩效评估和管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。绩效评估和管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：
（一）绩效计划。即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效评估和管理体系中最重要的环节。
（二）动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效评估和管理体系的灵魂与核心。
（三）绩效评估：在绩效计划和绩效沟通的基础上，对绩效进行评估。
（四）绩效诊断与辅导。绩效不佳的因素可分成两类：一类是个体因素；一类是组织或系统因素。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。完成了上述过程之后，绩效评估和管理的一轮工作就算结束了，然后回到起点―再计划。
二.我国物业管理公司绩效评估和管理现状和存在的问题
一是绩效评估认识不足。目前物业从业人员对绩效评估的认识不够。大部分从业人员认为绩效评估就是业绩评估，往往是上级主管人员对下级业绩不好进行的惩罚的一种工具。二是评估基准模糊化。目前多数物业管理公司的绩效评估标准过于模糊，表现为基准欠缺、基准走样、难以准确量化等形式。三是绩效评估角度单一。许多物业企业在绩效评估中偏重于简单地对员工工作成绩“量”的考评，这使得绩效评估体系缺乏完整性和系统性，也造成员工工作满意度不高，工作积极性降低。四是评估过程的形式主义、主观化和平均化倾向。很多物业管理公司已经制定和实施了完备的绩效评估工作，但是员工内心都认为绩效评估只是管理者的一种形式主义。而由于绩效评估含有较多的主观因素，一旦这种评估结果不公平或评估过程不公平，就会让员工感受到挫折感，产生失落感。另外也有评估工作人员在对员工进行绩效评估时，采取平均主义的原则，导致评估结论无法拉开档次、比较差异。这都会极大地影响他们的工作意愿，造成员工消极怠工或离职情况的发生。五是评估结果无反馈。绩效评估的结果没有及时、全面反馈给员工本人，导致员工不明确自己目前的绩效状况，无法进行改进，不利于个人发展和业绩提高。六是绩效评估评估结果没有与其他人力资源管理制度有效衔接。由于薪酬分配制度、干部晋升制度、员工职业生涯发展没有与绩效评估评估结果挂钩，导致绩效评估流于形式发挥不了其应有的作用。
三.物业管理公司绩效改进建议
（一）建立一套科学而公正的绩效评估体系
当前很多物业管理公司没有一套成熟的、系统公正的绩效评估体系，基本上是沿用其他企业的模式，没有根据自身的情况进行修改和完善。考评指标量化较为困难。目前，物业管理公司采用“考评表格管理法”比较合适。考评表格管理法，是通过先进的物管软件对物业工作的各项事务进行跟踪和管理，然后给企业内每个职位设计特定的表格，表格内容针对各职位的工作职责而定，同时要求在软件系统里有相关数据的保存。利用考评表，管理人员每天、每星期指导和督促员工，而不是等到实际考评的那一天。在考评期内，为员工提供有效而直接的反馈信息，并对员工的优秀表现表示认可。把员工表现好的地方以及需要改进的地方清晰而准确地传达给员工。激励员工，使员工朝着公司为他们指明的方向发展。
（二）养成绩效反馈的良好习惯
通过绩效反馈，双方达成共识与承诺，而且借助纵向延伸的绩效评估和管理体系，在公司中形成价值创造的传导和放大机制。作为管理者，应通过绩效评估发现员工的优缺点，了解员工实际工作情况，能把握员工需要培训的方向，更好地进行人力资源开发与管理。绩效评估的目的不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处以便让员工及时改进和提高。从而提高员工的满意度、忠诚度和工作积极性。同时，管理人员也要采取合适的方式和方法，比如谈话，电子邮件等及时有效地把绩效评估结果反馈给员工，让他们能够从绩效评估中受益。
（三）建立系统性的绩效激励机制
作为企业管理人员特别是企业高层应该充分了解绩效评估在调动员工积极性中的作用，要建立与绩效评估相配套的激励机制。合理的激励机制是人力资源显能、潜能充分开发利用的根本保证。企业可以设立各种奖项，鼓励员工遵守制度，开创业绩，例如“本月度优秀员工奖”、“新员工进步奖”、“最佳服务奖”“、本月度出勤考评全勤奖”，等等，这些措施都能使员工感觉到企业的绩效评估体系是被人性化价值认同的，员工就会产生积极性，创造更佳业绩。
[摘要]知识经济时代,如何对知识型员工实施有效的绩效管理以提高其绩效水平,成为企业关注的焦点。本文阐述了知识型员工的含义,分析了知识型员工的绩效特征,进而提出了关于知识型员工绩效管理的几点思考。
[关键词]知识经济知识型员工绩效特征
知识经济时代的到来,使得企业的生存方式和管理模式发生了深刻的变革,企业的核心竞争力已经转向知识和科技。而在知识经济条件下,作为知识的载体,知识型员工扮演着关键的作用。因此,分析知识型员工的绩效特征,对知识型员工实施有效的绩效管理,成为当务之急。
一、知识型员工的含义及特征
管理大师彼得·德鲁克将知识型员工描述为“那些掌握、运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比则认为“知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们,他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。”知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率,另一方面他们本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。
知识型员工与组织内的一般员工相比,具有以下典型的特征:较强的自主性、较高的创造性、对权威的蔑视、工作过程难以监督控制、强烈的实现自我价值的愿望、较高的流动性等。这些特征决定了在对知识型员工进行绩效评价时表现出不同于一般员工的绩效特征。
二、知识型员工绩效特征
1.绩效行为难以监控
一般员工的绩效考评通常建立在工作规范化和标准化的基础上,对于标准化的工作内容便于进行过程监控,从而使得对工作过程的考评科学有据。而知识型员工创造性的工作特点决定了他们的工作一般重复程度较低,没有确定的流程和步骤,不存在固定的工作规则,工作方式发生了根本性的变化。因此,其工作过程往往是无形的,这种非标准化的自主性强的工作内容及非程序化的绩效行为很难进行过程上的监控与考评。
2.绩效成果难以衡量
由于知识型员工工作特点的特殊性,他们的工作主要是思维性活动,劳动过程往往是无形的,其绩效结果的取得一般需要较长的时间或经历一定的时间周期,有些工作甚至具有很大的不确定性,不会马上产生效益。因此,工作成果在短期内难以体现出来,更不易量化,这使传统的基于行为和结果的绩效评价体系受到了挑战。
3.绩效取得的团队合作性
知识的专业化,使得知识型员工价值创造活动以分工与协作的形式进行,因此,知识型员工的许多工作任务都是以团队的形式来完成的,劳动成果多是团队智慧和劳动的结晶,其绩效的取得更多依赖于团队的合作而非个人的力量。在知识型员工的工作团队中,虽然团队的工作业绩和个体的努力密不可分,但团队合作的成果却很难分割到每个人身上。因此,很难量化地界定出某个人贡献了多少并以此为依据考评知识型员工的个人绩效。
三、关于知识型员工绩效管理的几点思考
1.加强沟通,鼓励参与
绩效管理应是一种双向的交互过程。知识型员工绩效指标的确定应该从企业战略出发,按照企业战略、企业目标、部门目标、个人目标的逻辑顺序,进行逐级分解。管理者在制定绩效指标过程中,应与每个知识型员工就目标所涉及的主要工作与衡量标准进行反复沟通协商,双方达成一致后,这些工作和标准就成为绩效评价的依据。对于知识型员工来讲,工作意愿是影响他们绩效的最主要因素。用这种绩效指标指导知识型员工的绩效行为,员工自身的能力与业绩的发展就能与部门的目标、企业的战略紧密地结合起来,从而实现企业与员工的双赢。
此外,由于知识型员工的工作自主性较高,他们要求及时了解工作过程的绩效状况,及时得到评估的反馈结果,以帮助他们改进工作,提高自身的能力水平和业绩。管理者应鼓励知识型员工参与绩效反馈,使知识型员工可以有机会与管理者就绩效考评结果做双向沟通,对不客观、不准确的评估结果有一个申诉的机会,能够及时进行改正,管理者与员工之间主动的、持续的沟通可以让员工充分意识到他们存在的重要性,从而感觉到被肯定和尊重,满足了知识型员工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激励作用。
2.个体考评与团队考评相结合
由于知识型员工在很多情况下是以团队合作的形式进行工作的,这种工作特点决定了评价知识型员工时不能仅仅针对员工个人的工作,还应该考评整个团队的工作状况。如果只考虑个人绩效指标,则可能使员工只注重自身工作质量和绩效,缺乏团队合作精神,协作程度差,这种情况将导致整个团队工作效率低下,甚至于团队成员各自为战,从而整体工作陷入混乱。因此在设计考评指标时,一方面要考虑员工个人的工作行为和工作成果,另一方面要考虑所在工作团队的工作进展、工作质量和团队凝聚力等要素,注意个体指标与团队指标的融合及一致性。将团队指标纳入知识型员工的绩效评价体系,有利于提高员工的团队精神,鼓励员工之间团结协作,使团队能够高质高效地完成既定目标。
3.绩效成果与绩效行为综合考评
通常关注结果的绩效考评以工作结果为导向,注重工作的最终业绩,评估内容主要集中在工作的实际产出;而关注过程的绩效考评注重员工的工作态度和能力,评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。知识型员工的工作过程复杂,绩效有较明显的复合性的特点,必须综合考评其工作过程与行为结果。对非程序性知识型员工绩效的考评,尽量以结果为主;对于程序性知识型员工绩效的考评,可采用基于行为的方法;如果知识型员工的绩效结果具有很大的不确定性,成果本身又不易量化,价值体现滞后,专业性、创新性强,那么在对其绩效进行考评时,需要将行为考评与结果考评相结合。
参考文献:
即便是在垄断性的行业，激励也是管理中永恒的主题之一。机场正是这样一个具有垄断性的机构，随着我国经济的发展和经济格局的转变，机场已经以公司的身份脱离了政府的直接庇护，管理经营完全自主化为机场的运营带来了新的挑战。笔者认为这将最终落实到对机场一线员工的管理上，通过科学的管理方法和激励手段提高机场一线员工的工作积极性，从而提高机场的整体服务质量，这才是机场成功运营的保障。
一、西北某机场公司一线员工薪酬体系现状分析
1.该公司一线员工现阶段薪酬体系说明
（1）基本原则：以岗定薪、按绩取酬
将岗位工资制作为基本分配制度，根据各岗位的责任、技能、强度和环境等劳动要素，结合本人工作业绩确定工资标准，实行一岗一薪，岗变薪变。建立多种分配形式工资体系。
（2）工资结构：由岗位工资、业绩工资、基础工资、年功工资四部分组成。
第一，基础工资是为保障员工基本生活待遇设立的工资单元。基础工资低线参照本省最低工资标准。
第二，年功工资是为反映劳动者劳动积累贡献大小而设置的工资单元。按照员工连续工龄每年20元计发，增加年功工资的时间为每年1月1日。
第三，岗位工资是为反映各岗位责任、技能、强度、环境等劳动要素差异而设置的工资单元。岗位工资计算公式为：
岗位工资=岗位工资基数×岗位系数
岗位系数=岗位基准系数+个人附加系数
岗位工资基数标准可根据经济效益和工资基金状况实行动态管理，能升能降。
岗位基准系数是依照集团公司工改方案的岗位分析评价体系，对每个岗位划分岗级及档次，按《一线员工岗位薪酬等级与岗位系数对照表》进行确定，岗位基准系数最低为1.5（包括临时工和实习工），最高为3.3。
个人附加系数按照员工在本省的工作时间、学历、专业技能等因素确定，能够反映在岗位上工作的劳动者的个体差异。
第四，业绩工资是为反映员工工作业绩情况而设置的工资单元。它在严格考核的基础上发放，是岗位工资制中活的部分，体现员工岗位贡献与所得挂钩。
业绩工资=业绩工资基数×岗位系数
业绩工资基数标准为450元，公司可根据经济效益和工资基金状况实行动态管理，能升能降。
2.该公司一线员工薪酬体系现存问题分析
第一，从该公司现阶段薪酬体制制定的整体上看，首先值得肯定的是该企业现阶段一线员工薪酬体制“以岗定薪、按绩取酬”的基本原则，这在一定程度上确定了绩效管理的地位，对员工的工作起到了很好的激励作用。但在实际运作上，不难发现，整个薪酬体制的制定只灌人了效的名称，即业绩工资，而没有发挥绩效管理系统的实际作用，这也体现在业绩工资的制度制定上。
第二，从该公司现阶段薪酬体制的工资结构设置上看，遵照我国现行的有关法律，参照企业内部的有关规定，工资结构中的基础工资和年功工资制定规则符合相关的条例且设置合理。岗位工资也属于整个工资结构中相对稳定的组成部分，它满足了公司“以岗定薪”的基本原则，体现了的不同岗位的重要程度、运作难度等特征，且相应表2的制作也做到了足够量化的地步。这些都是该企业一线员工现行薪酬体系中值得肯定的地方。
出现明显不足的是整个工资构成中的业绩工资部分，该部分本应与公司的绩效管理系统有紧密的联系，因为绩效薪酬的存在可以很大程度地增强公司员工工作积极性，并且可以使员工认识自身的不足，帮助他们更好地完成工作目标，从而使管理层的工作有所提升，使整个企业的运行更加顺利。而目前的薪酬体制中，绩效薪酬（业绩工资）的构成与岗位工资的构成原理完全相同，唯一不同的是基数标准，这种构成方式显然与企业绩效脱节，不能称之为真正意义的绩效薪酬，所以也就不能发挥绩效薪酬应有的作用。如此看来，对绩效薪酬的完善是该企业现阶段绩效管理工作的重点。
之所以要强调绩效薪酬的重要性，是因为绩效薪酬本身卓有成效的激励作用。薪酬体系的基础在很大程度上是建立在心理学基础上的，并依赖于人的理设定。激励理论把薪酬作为一种回报，看作一种行为过程，它连接行为的原因和结果。由于固定薪酬与员工工作的努力程度和劳动成果没有直接联系，不利于调动员工劳动积极性，因此可以通过激励薪酬来调动员工的积极性。而绩效薪酬正是激励薪酬的典型代表。所以以机场的一线员工为主体构建一套完善的绩效管理系统就成为了本文研究的重点。
二、该机场公司一线员工绩效薪酬的改进方案
绩效管理系统为机场一线员工绩效薪酬制度的有效实施提供了良好的基础和保证。改进后的绩效薪酬由一般绩效工资和特别绩效工资两部分组成，其中一般绩效工资由年度绩效考核总成绩中的考核成绩决定，特别绩效工资由年度绩效考核总成绩中的附加成绩决定。
第一，一般绩效工资：根据员工个^的考核成绩，以80分为基准线在员工的原“业绩工资”基础上进行增减。
第二，特别绩效工资：这部分绩效工资的确定由一线员工年度绩效考核总成绩中的附加成绩和月度其他工资总和决定，计算公式如下：
特别绩效工资=绩效考核附加成绩×0.1×单月其他工资总和；
绩效考核附加成绩=关键事件考核得分=±10±5×（N-1）；
月度其他工资总和=基础工资+年功工资+岗位工资+一般绩效工资。
