采油厂个人工作计划第1篇

关键词：物资管理；采油厂经济效益

一、前言

现阶段，很多采油厂的物资供应项目比较复杂、使用的数量过大且所涉及的环节又过于繁琐，这会严重影响采油厂的物资管理工作。物资管理作为采油厂企业管理中非常重要的一部分，其管理质量会对企业的安全性生产、企业成效以及经济效益等产生一定的影响。物资结算水平的高低直接影响采油厂的生产建设以及日常运营，并会直接影响采油厂的经济效益。因此，采油厂的有关管理部门应充分重视物资管理工作，要着重完善监督机制并加强企业的监督机构运作，强化企业的管理意识，采取有效地措施来控制物资管理，要注重计划的准确率以及结算及时率，保证采油厂生产用料最大限度的达标，努力提高采油厂的物资管理水平，从而提高采油厂的经济效益。

二、深化采油厂物资质量管理的重要性

采油厂的物资供应项目比较复杂、使用的数量过大且所涉及的环节又过于繁琐，这些都会对采油厂的物资管理工作产生很大的影响，也很容易导致其产品质量出现问题。而产品质量以及物资结算的水平都会对采油厂的生产建设以及日常运营产生很大的影响，并将直接影响采油厂的经济效益，因此采油厂要在保证效率及效益的前提下，加强质量的监督和管理，才能有效提高采油厂物资质量，实现高效率、高收益以及高信誉度的最终目标，从而保证采油厂经济的可持续性发展。若采油厂的物资管理不合格，这就会直接影响采油厂的经济利益，还会损害到商家的利益，并带来很大的经济损失。最近几年，有很多的采油厂都采取“高质量、高标准、高效率”的“三高”政策，将提高计划准确率以及结算及时率作为工作重点，积极提高采油厂的物资管理水平，保证采油厂原油的稳产以及产能建设任务，并为提高采油厂经济效益提供重要保证和有利条件。因此，加强采油厂的物资管理，不仅可以保障生产物资的质量，还会有利于采油厂避免物资在流通过程以及使用过程当中出现问题，保障采油厂的基本效益，从而进一步提高其经济效益。

三、加强采油厂物资管理的措施

采油厂要始终做到服务生产、结合实际、明确目标以及精细管控整个计划执行过程，要致力于提高其物资管理水平。

1.完善管理制度，改革管理机构

要提高采油厂的物资管理就要完善其管理制度，采油厂只有做到有据可依、有据必依、规范管理，才能将千头万绪、错综复杂的管理工作理清楚。特别是在经济快速发展的今天，采油厂只有完善自己的管理制度，才能使自己在日益激烈的竞争市场内保证自己的企业特色及企业地位。同时，采油厂要明确各管理机构的管理职能，避免各部门相互推卸工作，从而影响采油厂管理工作的进行。采油厂应顺应潮流进行管理机构改革，明确各部门的具体职能，进一步明确每个环节在物资管理过程中的作用，要对每个环节加以严格的监督、考核还有管理，此外，还要重视每个环节的物资质量工作，做好产前物资的调查以及对产品生产技术、性能和质量的调查和考核，要严格监督物资管理机构的权责和职能，加强产后物资质量的验收及检测等。例如可以制定《供应站化工药剂管理规定》，可以严格规定化工药剂的验收、库存物资保养保管、问题处理等一系列的操作流程以及管理办法。此外，所建立的物资管理制度要得心应手，要会使用所建制度。采油厂的每一项物资管理制度都体现了采油厂的业务流程，因此，所制定的每一项制度都应附上总流程图以及子流程图，要严格明确每个流程当中每个节点的负责部门以及相应的管理权限，要使工作人员能一看就明白，一看就会操作。同时，要注意物资采购过程中的收受回扣以及接受贿赂等现象。所以，在保证采油厂物资管理制度合格的前提下要强化制度的监督检查，要着重监督物资计划、审批、招标、核算以及付款等环节，要将物资管理制度的作用发挥到最大，以制度来约束物资的采购行为，从而最大化保证采油厂的利益。

2.完善质量监督体系，提高监督水平

若要加强物资管理水平，就要进一步完善质量监督体系，在生产管理当中要全面贯彻依法监督、科学发展以及服务生产的指导思想。要以加强监督机构以及完善监督机制为起点，在监督流程、检验手段以及监督人员等方面采取多种方式和措施来提高监督水平，从而保证产品质量，并最大化地保证采油厂的合法权益以及经济效益。可以从如下几方面入手：（1）加强监督机构的建设，从而提高质量监督水平在采油厂的管理工作过程中，监督工作是作为一个独立体而出现的。采油厂的监督机构要改变过去那种监管不分的模式，从而加强管理机构的建设。例如，可以建立一个完善的以技术服务为主的检测检验机构，主要工作就是完成仪器仪表、自动化以及流量仪表的服务及校准，而这一机构的建立也是维持采油厂生产运作的基本要求和基本条件；还可以建立健全计量监督站、HSE监督站以及工程质量监督站等以一系列以模拟第三方监督为主的监督保障机构，而建立这些机构要明确其所应具备的职能，如HSE监督站的职能是负责监督设备的正常运行、土地的正常使用、采油厂环保安全性以及用电的规范性等。（2）加强监督制度的建设力度，从而保证监督工作运行的有效性加强监督制度的建设力度主要是修订并完善同质量监督管理有关的制度，例如《采油厂质量监督检验方法》、《采油厂化工原料使用管理规定》等一系列的监督制度。为了保证检验数据的真实性以及权威性，要不断地更新并完善其使用标准，还要增加相关标准的培训，使员工能够具备强烈的岗位意识以及合格达标意识，并使员工能快速熟悉新的标准从而提高其检验的熟练操作程度。此外，为了保证产品的生产质量，要建立一个严格的质量保证体系。（3）加强监督保障能力的建设，从而提高采油厂的总体质量水平若要加强监督保障能力的建设可以加强采油厂专业队伍的建设，可以对监督质检员工进行相关的业务培训，例如可以让他们参加资格认证考试，从而进一步提高他们的总体素质水平。为了保证各项监督工作有序运行，加强监督保障能力的建设，可以加强各个部门间的配合默契度。采油厂的监督流程是非常重要的，其所采购的产品由于数量种类繁多且进货的渠道也较多，导致其监督流程也很复杂，所以我们要重视监督流程的规范。只有通过完善监督流程，明确落实好从产品申请报检、到抽样、检验、检验报告审核等不同的环节的具体工作，才能保证各个环节的产品质量。

3.强化质量意识，提高员工素质

企业员工是一个企业得以运行的基础，同时也是一个企业成长的有生力量。若员工的素质太低，质量意识太差，价值观不正都会严重影响企业的可持续性发展。所以为了保证采油厂可以正常高效地运行下去，并为了促进采油厂战略目标的实现，就要通过各种方法来培训员工，提高员工的素质，强化员工的质量意识，形成采油厂独特的企业文化，从而进一步保证采油厂的产品质量，减少原材料的浪费。员工作为采油厂得以运行的基础，他们若没有质量意识，那么他们在实际生产中就不会充分重视产品的质量，造成采油厂的经济损失。若要加强物资管理，就要加强对产品质量意识的教育，对监督管理人员和质量监督人员进行业务培训，使他们能具有良好的质量意识以及责任意识。同时，将物资管理问题作为培训的主要课题，要针对物资订货、物资接运验收以及物资保养保管不同的环节进行讲解，从而提高员工的质量意识以及业务素质。

4.以计划为基础，提高执行效率

为有利于采油厂及时供应、优质供应，采油厂就要做到科学合理地编制物资计划，只有保证物资计划做得好、做得细、做得实才能有利于验收、结算等一系列后续工作的顺利展开，还有利于采油厂加快资金周转，降低物资采购成本，从而提高其经济效益。采油厂要针对物资需求进行定期的梳理工作，针对那些性质以及作用相同但品牌及称呼不一样的物资进行整合，减少企业的个性化需求，从而提高市场的议价能力，并以进一步减小风险性。同时，采油厂的有关人员要提前调查企业所需物资的市场，要全面掌握所需物资的价格及相关资讯等信息，各部门要针对所需物资加以预算统计，制定有效地月度以及年度生产物资需求计划。此外，物资主管部门要开发建立各种信息管理系统以对各部门的物资信息加以管理及备案，从而实现物资采购的信息化管理，这可以避免重复采购、过量采购以及库存积压。还可以通过定期例会的形式，严格审查各部门所需物资，并监督基层物资的计划执行的具体情况，从而避免出现物资浪费的现象。

5.以采购为重心，降低企业成本

采购作为物资管理的一个重要部分，采购物资的质量将直接影响生产的安全性。在采油厂的物资采购过程当中，要渐渐建立一个健全的供应商资料库，要优先选择那些考核成绩优秀的供应商。还可以实行厂家订货，从而避免中间商在中间层层加价。同时，物资管理部门要建立一个完善的供应商信息管理资源库，全面了解供应商的管理及资金等方面的信息，要严格实行比价、限价以及定价采购制度，进一步完善物资采购管理。

6.以储备为核心，调整库存结构

采油厂要严格监督物资入库这一环节，这一环节是物资储备管理的开端，要严格遵守物资计划不全不入库，数量不清不入库，规格型号不明不入库以及质量不好不入库的原则。而在物资保养保管环节，采油厂要定期清仓查库，确保物资的质量。在发放物资时，要严格规范发放程序，保证物资出库的准确、快捷。

7.以消耗为补充，降低生产成本

采油厂要加强对物资消耗的跟踪以及考核，定期对各部门的生产物资消耗情况加以统计、对比以及考核，实行奖节罚超，从而增强员工的责任心。物资管理人员要制定消耗定额，按照先重点、后一般的原则，科学管理物资消耗定额[5]。同时，对每一项生产物资要跟踪其消耗过程，避免浪费，杜绝物资外流，最大限度地发挥废旧物资的使用效能。

四、总结

加强物资管理，要明确各个岗位的职能，实现采油厂产品的高质量高效率生产。笔者从制度、计划、采购、储备、消耗等几方面分析了如何加强物资管理，保障了采油厂原油的生产，降低了生产经营过程中的物资损耗，也提高了采油厂经济效益。

参考文献

[1]王守珍，王林梅，邱振伟，等.完善质量监督体系提高采油厂物资管理水平[J].石油工业技术监督，2009（，25）：15-18.

[2]柳涛.浅谈如何加强物资管理、提高企业经济效益[J].中国集体经济，2015，（7）：31-32.

采油厂个人工作计划第2篇

［关键词］炼油厂;扩建改造项目;施工进度;成本管理

1炼油厂扩建改造项目影响施工进度和施工成本的因素

1.1施工进度影响因素

炼油厂扩建改造，是新时期炼油厂为应对市场经济形势变化做出的一种必然选择，而在炼油厂扩建改造项目中，施工进度控制是至关重要的，将对炼油厂的经济效益产生重要影响。在工程建设技术不断发展的过程，现下很多炼油厂在进行扩建改造项目施工时，都采用了PDCA这种较为高效的管理方法，但是在实际施工过程中，还是会有一些不可避免的因素，会对最终的扩建改造项目施工进度造成影响。(1)项目技术改造时间紧。在炼油厂扩建改造项目施工建设中，必须要考虑到施工周期与经济效益两者之间的关系，很多炼油厂为了能创造更大的效益，并平衡全企业的原油加工，往往会将工期压缩得很短，甚至有部分炼油厂要求在一个月内就要完成扩建改造项目。［1］而很显然项目技术改造时间的短暂性，使得施工进度更加难以把控，容易出现延误工期的问题发生。(2)项目技术改造较差业务多。在炼油厂扩建改造项目施工建设中，很多时候需要在各种有限的空间以及炼油厂原有装置的范围内完成基础建设、大型设备吊装、管线对接等施工作业，那么众多的焊接点和仪表仪器设备就很容易交叉影响，若是其中出现了差错，那么就很难保障在既定的工期内完成炼油厂扩建改造项目施工。(3)扩建改造项目工程量较大。在炼油厂扩建改造项目施工建设中，往往涉及多个环节的施工，如工艺改造、电器安装、仪表添加，并且还会涉及土建、监理等专业工序。另外，炼油厂扩建改造项目施工时间是非常短暂的，而这就需要相关施工人员每日完成超额的工作量，若是无法超额完成，就会出现工期延误的问题。(4)项目施工过程中人员协调困难。由于在炼油厂扩建改造项目施工建设中，涉及多个工种和工序，那么扩建改造任务往往就不会交付到一个施工单位之中，需要多个施工单位的相互配合。但很显然不同的施工单位，有不同的管理方法和作业方法，那么在这个过程中就容易出现施工人员组织调解困难的问题，由于人员配合欠佳，因此使得炼油厂扩建改造项目实际工程建设无法像预期计划一样如期完成。

1.2施工成本影响因素

炼油厂扩建改造项目施工建设是为了更好地提高生产效益，从而提高市场份额。从这一角度分析，经济效益是炼油厂扩建改造项目追求的本质目标，因此在实际项目施工中，就必须做好成本管理工作。但是从过往的工作经验分析，笔者发现在炼油厂扩建改造项目施工建设中，有太多的因素会对最终的项目成本造成影响。(1)缺乏成本管理意识，市场应变能力差。随着城市能源需求的不断增加，炼油厂扩建改造项目招标竞争日益激烈，面对市场竞争的沉重压力，就容易出现中标混乱的问题，这不仅会对最终的工程效益、工程成本造成影响，还容易引发偷工减料的问题，从而对炼油厂扩建改造项目质量造成严重的影响。因此今后炼油厂在选择施工合作伙伴时，一定要结合标书理性选择，这是管理好工程项目的本质原则。(2)成本核算体制不适应市场经济需要。一直以来在炼油厂扩建改造项目中，采用的都是传统的成本管理方法，如依据财务部的决算报告，进行成本核算。［2］这种核算体制方式常因财务人员提出的成本报告滞后，从而使最终的施工成本加增。同时，一旦反映账目成本失控，就已经成为既定的事实，连补救的机会都难以寻求，这无疑对炼油厂扩建改造项目成本管理效果造成了严重的影响。(3)炼油厂扩建改造项目成本管理内容不全面。很多炼油厂在成本管理控制方面还限于传统的观念之中，任务成本管理是施工过程中人工、机械、材料的费用支出，殊不知在炼油厂扩建改造项目中，还有很多不可预见的成本支出，如安全事故损失、图纸变更费用，这些非生产成本的控制也是今后需要相关项目管理者做出考虑的。(4)炼油厂扩建改造项目成本管理体制不健全。在炼油厂扩建改造项目成本管理中，若是没有相应的管理体制作为依托，就很容易使最终的成本管理流于形式。但很显然现下炼油厂扩建改造项目成本管理还存在体制不健全的问题，这也成为影响最终成本效益的重要因素。

2炼油厂扩建改造项目施工进度控制与成本管理分析

2.1项目施工进度控制策略

施工进度控制就是指在既定的时间内，通过可行的控制策略，使施工项目能够连续作业或者均衡作业，最后确保在预定的时间内完成工程验收工作。而结合上述影响工程进度的相关因素分析，笔者认为今后炼油厂在扩建改造项目建设中，可以采取以下施工进度控制策略。(1)形成项目进度控制组织系统。在炼油厂扩建改造项目中，相关施工管理人员必须结合当地的实际情况及具体的施工情况，形成一个纵横连接的施工项目控制组织系统。如项目提报涉及的单位及技术人员，应该以专业技术为依据，从而自公司经理、项目经理、施工作业班组人员，形成自上而下的施工项目控制组织，为施工进度管理工作适宜各付责任。此外还应该形成以计划编制和实际施工为依据的横向施工项目控制组织，从而更好地分工协作，完成项目施工进度控制任务，为项目按时竣工验收提供有力的保障。(2)编制项目施工进度组织计划。在炼油厂扩建改造项目中，为了能保障施工有序进行，能编制一套科学合理的项目施工进度安排计划是十分必要的。对此笔者认为，一套完整的施工进度计划，必须包括“施工项目总进度计划”“单位工程进度计划”“分部分项工程进度计划”“季度和月(旬、周)作业计划”，并且要确保各项计划条理清晰、符合工程实际。如在编制“施工项目总进度计划”时，应该着眼大局，逐层将控制目标进行分解，从而保障计划控制目标得以落实。而在编制“季度和月(旬、周)作业计划”，则需要不断放大细节，确保符合整体施工进度安排。而在项目施工进度计划编制完成后，还需进一步作出审核，在这个过程中要从技术理论论证出发，兼顾审批程序及施工时间周期。同时还要做好设计委托工作，确保相关设计人员可以按照施工进度分专业顺利出图，从而避免因设计不当影响进度安排的问题发生。另外，要重点做好各类物资采购的工作。(3)施工项目进度管理调节控制。在炼油厂扩建改造项目中，虽然前期已经做好了周密的计划安排，但是在实际施工过程中还是会出现一些不可预想的外界因素，从而使计划进度与实际进度出现偏差。对此，为了保障炼油厂扩建改造项目顺利施工进行，对施工计划进行调节监控就显得至为重要。如可以采用“施工周报”的方式，对一周内的施工工程量进行上报，然后相关负责人员通过百分率去表示完成计划的比例，并把已经完成的百分率与时间与预先制定的施工计划进行比对，及时发现其中的落差，若是发现当下的施工进度已经落后于施工进度，就需要采取合理的措施，确保不会延误工期，顺利完成扩建改造项目验收任务。

2.2项目施工成本管理策略

工程项目成本管理是施工项目管理的核心，在炼油厂扩建改造项目中，有效的成本管理策略，可以避免资源资金的浪费，从而为“高质量，低消耗”的建设目的提供保障，进而帮助炼油厂实现经济利益的最大化。为此笔者认为，在炼油厂扩建改造项目中，成本管理可从施工前、施工中、施工后三个方面出发做出管理。(1)施工前期成本管理。炼油厂扩建改造项目施工前，应从招投标阶段算起，为了能够将施工成本降到最低，炼油厂应该根据招标文件要求，采取低价中标的方式，从而实现降低施工费用的目的。中标之后，则应该进一步以标书为依据，从而将项目的成本目标确定清楚。而在进行施工前期准备时，如施工图纸设计、技术资料选择、施工工序方法确定等都应该在高质量的基础上，从经济性原则出发，从而制订更加经济合理的施工组织方案。然后，以工程量为依据，编制具体的成本管理计划，并按照部门班组的分工进行分解，为炼油厂扩建改造项目的成本管理作出充分的准备。(2)施工期间成本管理。在炼油厂扩建改造项目施工过程中，首先要加强施工任务单和限额领料单的管理。如要将施工任务单和限额领料单的结算资料和施工预算进行核对，从而计算各分部分项施工环节中的成本差异，然后进一步的分析成本差异原因，在此基础上做出妥善的处理，从而避免对后续作业生产成本造成不利影响。其次要做好月度成本资料的管理收集工作，做好每个月施工的月成本计算分析，分析月施工成本与计划成本之间的差异，从而重新按责任部门或者相应的责任者归纳成本费用，这样可以为全面地实行责任成本创造有利的条件。最后检查施工中的成本责任落实清理，针对“权、责、利”不协调的问题，加以调整，从而使炼油厂扩建改造项目的成本效益得以保证和控制。(3)竣工验收成本管理。在炼油厂扩建改造项目中，竣工验收阶段的成本管理工作也是至为重要的，如以往很多的炼油厂扩建改造项目一到竣工验收阶段，就会把主要力量从工程中抽离，以致竣工验收拖拖拉拉，使建设阶段节约的成本逐步流失。为此在今后的炼油厂扩建改造项目竣工验收阶段，一定要将验收时间压缩到最短，如可以事先准备好所需的各种书面资料，这样验收时就可以直接进行交接处理。此外要及时办理好工程结算工作，这也是确定炼油厂权益的重要过程，因此在工程结算时必须保证计算资料完全按合同要求结算处理，并明确炼油厂扩建改造项目工程保修期间，施工单位所应负的责任，确保工程保修金可以按合同约定收回，这样才能更好地保障炼油厂的经济效益，是炼油厂合理安排施工成本管理的一种表现。

采油厂个人工作计划第3篇

【关键词】夯实充电；卓越计划；经济杠杆

2010年4月，沈阳工程技术处和沈阳采油厂合并，重新组合，在一起办公。主营业务结构发生新变化，不仅要以油气生产为主，同时，还要狠抓工程技术服务。因此，转变观念、真正树立市场经济意识已成为该厂不可回避的客观现实。提高职工的整体素质――特别是一线采油和作业职工的技术素质，是该厂6184名职工生存的根本保证。为此，该厂把抓好职工培训作为增强企业实力的重要工作来抓，将职工培训工作纳入该厂发展战略和总体规划，成为企业经营发展的长期目标。

起步从“零”做起

沈阳工程技术处和沈阳采油厂合并后，重新成立了由16名具有大专以上学历、专业技术水平为工程师以上的同志组成了员工教育培训中心；腾空一栋楼作为培训基地；从此，该厂拥有了6个能同时培训500名职工的教室。该厂领导还为培训中心配备了相应的桌椅、教材、黑板等教学设施，并装备了2个微机室和一个能容量400人的电教室。还自上而下完善了上、中、下职工三级培训队伍。从而形成了系统、完整的职工教育培训网络。

培训中心成立不久，各级领导为提高一线采油和作业工人的技术素质，经研究决定让一部分生产骨干参加沟帮子学校举办的“高级作业工技工班”和“高级采油工技工班”学习。在各级领导的高度重视和鼓励支持下，大家争先恐后报名，最后经筛选两个班各录取60名学员，总共120名学员。聘请沟帮子学校的专业教师授课。由于学习比较系统，从石油知识、地质基础到机械理论、采油技术、修井技术等，知识面较广，学员受益匪浅，丰富了自己的知识。沈阳采油厂因此在去年7月份局职业技术学校举办的“班级经验交流会”上作为全局第一家采油作业生产单位参加了经验介绍，受到了局职业技术学校领导、老师的好评。

丰富培训内容

该厂在职工培训方面常年坚持每周一次的技术理论课学习，坚持集中培训与自学相结合，每季给学员划出学习范围；同时完善了三级考核管理体制，去年一年该厂培训中心对作业一线职工共抽考808人，对采油一线职工共抽考778人，无一人不及格。在加强理论培训的同时，还坚持学以致用，针对井上工作随时出现的问题对工人进行事前讲课操作，经过近一年来的严格要求，一线工人的操作已接近标准化的水平。

经该厂领导同意审批，作业公司职工自己挖了一口151米深的现场练兵井，让广大职工能够及时将理论应用于现场，从而克服了培训工作光学不练、纸上谈兵，通过实际操作检验培训的效果。采油作业一线还经常聘请有关专家到现场为一线工人讲解新型设备、工具的原理、用途及注意事项，讲解理论上比较晦涩难懂的作业程序。采油作业公司还录制了一套“现场标准化施工”录像带，发到每个基层队，把施工作业的每个细节录制下来，以提示性语言引导职工标准化作业。

要想在竞争中取胜，在市场上立足，关键是要有一支技术过硬、业务精湛、素质优良的职工队伍。在培养职工素质上充分运用有效载体，将能激发职工学习技术、练本领的极大热情。本着这一宗旨，该厂决定每季搞一次采油作业系统职工技术素质赛，目前，已经举办了五次采油作业系统职工素质赛，已有72人拿到了岗位素质津贴，从而带动了更多的职工钻研技术的积极性。

在面向市场经济发展的今天，该厂领导实施了一种新的培训模式――“卓越计划”。“卓越计划”就是对“新员工”先集训、再分配，先入职、再培养，先学习、再现场，让每一位员工都会现场操作，都了解生产技术，都清楚工艺流程，都知道安全；针对“老员工”，回炉培养，业务强化，继续教育学习，加强员工的业务技能培训。“卓越计划”是该厂领导班子经过多次调研、分析后，开创的员工培训新模式。针对以往培训方式的利弊分析，该厂采取集中培训方式，将工程技术、油气管理、采油操作、井口、化验等岗位储备人员分别安排到员工培训中心，由技师和高级技师等技术专家、岗位能手集中a录，包括岗位技术技能培训、管理人员的管理培训，安全绩效档案记录员工习惯性违章操作，确保培训机构为员工制定科学的培训“套餐”，充分利用有限资源实现培训效果的最大化。严格“练与训”结合。培训中，在积极利用该厂模拟实训基地的同时，组织参加辽河重点井施工实践，现场实训，全方位体验各专业技能，摒弃走“学校培养”只坐在课堂的老路。严格“学与乐”结合。培训期间，受训员工与员工培训中心的员工统一作息，经常穿插安排篮球赛、羽毛球比赛、拔河比赛、座谈辩论赛、演讲比赛等丰富多彩的娱乐活动，做到劳逸结合。“卓越计划”启动以来，极大地调动了职工学习的积极性，促进了广大员工提升综合素质的主观能动性，强化了岗位技能效果。

启动经济杠杆

在培训过程中，必须把培训、考核、使用、待遇相结合，建立有效的约束激励机制，才能充分调动广大职工学技术、钻业务的积极性。在这一原则的指导下，该厂明确规定，对在历次各个级别的技术比赛中取得名次的一律给予重奖。采油作业公司领导对职工培训工作也给予了一定的政策保证，该公司推行了“岗位素质津贴”、浮动三级工资等多项奖励政策。

在约束机制上，该厂出台了“末位淘汰制”，对在各项工作中不能按要求完成本职工作的集体和个人予以停产整顿和待岗培训，停产待岗期间只发70%工资。员工培训中心还对所有列入培训计划的职工实行抵押金制度，缺课缺考、成绩不及格者要相应处罚，成绩突出者还有奖励。根据采油和作业一线的生产实际，该厂还出台了《工效挂钩管理考核细则》和《岗位责任区量化管理考核细则》。他们采取月度检查、考核，多角度评比的方法，以100分为标准，制定了详细的检查考核细则，职工为了掌握新技术，在时间紧任务重的情况下，常常起早贪黑，加班加点，苦练技术，职工培训合格率达到98%以上。极大地激发了职工学习技术的积极性、主动性和创造性，为沈阳采油厂原油生产的发展和职工队伍的稳定，奠定了坚实的思想基础和理论基础。

参考文献

[1]叶得棋.降低地铁造价的有效措施―搞好规划、优化设计、逐步完善[J].城市轨道交通研究，2013，12（01）：89-91.

采油厂个人工作计划第4篇

摘要：油气操作成本预算是油气生产单位成本费用控制的主要途径。本文首先对长庆油田采油厂预算管理机构、预算内容、预算编制与审批、预算执行与调整、预算考核等六方面现状与问题进行了分析。在此基础上，提出了应实施以油田公司战略为导向的操作成本预算模式，建立厂级预算管理委员会，选择“量效并举”的预算指标，设计“计划表、预算表、管理表”三表体系，实施动态监控，实现绩效指标与管理指标相结合的考核方式等策略。

关键词：操作成本 预算精细化 预算管控

一、引言

2014年，长庆油田生产油气当量达到5 545万吨，成为我国油气当量最高的现代化油气田，全面进入建设“西部大庆”的新阶段。在经营上，油田经营目标要实现从短期迅速上产向长期稳定生产转变；相应地，在财务上，以前期投资拉动增储上产模式要向后期操作成本精细化管理模式转变。操作成本精细化管理，就是通过油田生产成本发生环节，按照精细化、标准化及过程管理相结合的原则，实现从成本预算、控制、核算、分析、考核等多个层次建立横向到职能部门，纵向到井区、班组、个人，以实现油田企业“横要到边、纵要到底”的操作成本精益求精、目标细化和考核明确的成本管理体系。以此为目标，油田贯彻“三个坚持”（坚持依靠技术创新降低成本、坚持依靠管理创新降低成本、坚持依靠市场开放降低成本）、“三个树立”（树立投资和成本在一定程度上是可以控制和降低的理念、树立勘探开发每一个环节都必须控制投资和降低成本的思想、树立凡是与单井有关的投资和成本都必须严格控制的思路）的全过程控制投资和降低成本的理念，要求进一步落实相关措施。但是，作为成本管控的主体，公司的各二级采油（气）厂在贯彻油气操作成本精细化管控方面，还存在诸如管理机构单薄、重编制轻执行，监控与反馈不力、考核不严等主要问题，成本精细化管理还未全面实现。

在国外，成本预算理论和实务相对发展较早。例如，零基预算法起源于1952年的美国；20世纪70年代，基于全球竞争激烈形势，诞生了包含销售、生产、成本和财务预算等方面的全面预算管理，以作业分析为基础的作业成本预算，以及以企业战略为导向的战略预算管理等方法。在实务上，跨国石油公司如埃克森-美孚公司、英荷皇家壳牌和BP公司等都非常重视预算管理，战略预算和滚动预算等在企业普遍应用。在国内，油气操作成本预算理论主要集中于如何改进我国油气田企业预算管理体系。如王建华等（2001）提出在油田企业构建以成本为中心的预算管理模式，建立涵盖基本业务预算、专门决策预算、财务预算的全面预算管理体系。张洪庆等（2002）提出我国油田企业成本预算编制应采用成本动因分析基础上的零基预算法，并进一步总结出成本动因零基预算法的基本思路。李济东等（2005）提出在油田企业预算管理中引入“成本动因预算法”，并进一步对成本动因预算法的运用思路进行了完善。杨笑琴（2008）结合中原油田实际，提出“一个优化，三个平衡”的弹性预算编制方法，强调对油田项目开发方案进行评价和优化。张书江（2010）提出油田区块成本预算编制的思想，提倡在油藏经营管理的基础上，对油气田企业进行区块成本预算编制。另外，作业成本预算在我国油田企业基本上处于探索阶段，其应用并不是很成功。张居强（2012）分析了中国石油企业油气操作成本的控制。柳涛（2014）探讨了油气生产单位材料费控制途径。

因此，有必要基于长庆油田上产规模与成本绩效之间的矛盾，以操作成本精细化为主题，以成本预算理论为基础，结合油田低渗透油气藏生产实践，探析当前油气操作成本精细化管理的思路和策略。

二、油气操作成本预算管控的现状

（一）预算管理组织结构。一般地，厂层级没有设置预算管理委员会，而是实行厂长、总会计师、财务资产科以及相关业务科室分工负责的预算管理制度。预算管理的归口部门是财务资产科。财务资产科实施以下预算职责：（1）负责以《预算公务通知单》下达年度预算指标；（2）全过程监管各项费用的使用情况及效果；（3）研究制定实现预算管理目标的重要措施，并安排落实；（4）根据预算执行中出现的偏差，及时组织对预算进行调整；（5）按照月度、季度进行预算执行情况分析，汇总意见上报厂部，监督、检查预算管理目标的实现；（6）负责其他日常事务的处理工作及预算相关会议召开的筹备工作。

（二）预算内容。预算内容按部门分为生产部门预算和管理部门预算。生产部门预算主要是落实油田公司预算指标，仅进行油气操作成本预算，即以货币为单位、全面综合地反映全厂预算期内操作成本构成、预计支出情况。厂所属各生产单位，每年仅提供根据产量、商品量、人员数量、修井作业、供水供电及其他劳务工作量、结算价格、耗电量、注水量、产液量、作业井次、测试井次、主要材料消耗量、关联交易价格、生产单位的生产规模、费用标准等进行预算编制的成本类预算报表。管理部门主要是按不同部门进行业务费用预算和管理费用预算。

（三）预算编制与审批。厂级预算按照油田公司“二上二下”程序进行编制和审批，“一上”即基层作业区编制年度预算，上报费用主管部门进行初步审批；“二上”即费用主管部门以收到的作业区年度预算为基础，编制归口费用的年度预算和本部门的部门费用，报经预算管理办公室后由厂部预算委员会审核批准；“一下”即厂部预算委员会结合油田公司下达的年度预算指标，给各费用主管部门下达归口费用的年度预算；“二下”即各费用主管部门结合厂部预算指标，给各作业区及机关科室下达归口费用的预算指标。

（四）预算的执行与调整。建立预算执行责任制度，对审定的各项预算指标，要层层分解，以科室长期业绩合同的形式，落实到各责任单位，并制定严格的考核奖惩办法，以确保预算目标的如期实现。各单位应根据年度预算编制月度或季度执行预算，加强对预算执行情况的控制，以确保年度预算指标的全面完成。在预算执行过程中，如无重大事项影响，不允许对预算进行调整。

（五）预算考核。预算的完成情况与部门主管领导的业绩及本部门的业绩考核挂钩。实行严考核、硬兑现、有奖有罚、奖惩分明。年终对全面预算管理政策执行得力、无例外事项且成本不超的单位按照《油气生产任务考核办法（试行）》（长油[2014]17号）中的相关业绩考核制度及厂《控成本增效益专项奖励实施细则》进行奖励，进一步突出预算管理的激励原则。

三、油气操作成本预算管控存在的主要问题

（一）操作成本控制的理念没有深入人心。由于石油行业的特殊性，在我国石油行业长期以来形成了关注石油产量大于关注采油成本的现象，员工思维中都是“责任成本服从于产量”的理念，这种不顾操作成本只顾产量的理念在一定程度上阻碍了油气操作责任成本控制体系的形成和完善。因此，采油厂目前的操作成本预算在实施中难度很大，最后甚至转变为采油厂一个会计年度的资金平衡预算。这是因为基层单位把成本预算管理仅仅看作是一项任务，没有从观念、认识上重视起来，导致在执行过程中出现责任预算约束软化，实施过程中流于形式的现象，产生预算编制和与预算考核“两张皮”。可喜的是，随着油田公司EVA绩效考核的实施，“量效并举”成为油田企业发展的必然要求，各采油厂均需要考虑企业的效益和经济指标，开始注重操作成本的控制。

（二）预算组织结构比较单薄。预算编制是一个全员参与过程，但各个责任中心（业务部门）的性质、工作内容和工作目标不一样，要编制详实可靠的预算，必须以工作计划为基础。工作计划是组织战略的具体化和保障。业务人员通过依据战略编制的工作计划，可以将目标细化为行动，将行动落实和量化到具体措施、资源配置和最终结果。通过工作计划的过渡，预算表格上的数据才能可靠，才能成为以后执行、反馈和考评的依据。从采油厂实际情况来看，由于没有厂级的预算委员会，财务资产科对预算进行业务归口管理，与之平级的各部门生产经营信息互相保密，形成了信息不对称。因此，财务资产科对各部门上报的各种预算数据真实性有时难以判断，极易产生预算编制、执行与考核的松弛现象。同时，由于缺乏厂级预算统一领导机构，实际组织主要在财务资产科，规划计划、生产、人事、工艺、地质等部门的协作性不强，从而导致预算管理的统驭性不强。

（三）预算编制的报表和指标不够全面、细化。首先，在预算报表方面，缺乏科学预算编制报表体系。良好的预算编制报表体系一是要保障各模块信息的连贯通畅，高效传递；二是要保障模块内部信息严密准确、易懂易填；三是满足不同信息需求者需求的效果方便传递。要实现这个目的，一般预算编制报表分为计划表、预算表和管理表三个层次。但目前一般只有预算表，没有正式的计划表和管理表。其次，在预算指标方面，特别是吨油成本预算指标不够细化。采油厂采用的吨油责任成本控制是中石油股份核定油气操作责任成本普遍采用的方法。然而，尽管吨油成本的控制有一定程度上的导向性，但指标测算还缺乏对各自作业区的具体分析，各区块油气操作成本构成要素的比重有可能不同；同时，考核中按操作成本总量控制，没有各个部分的奖惩考核细则，产生重点费用的控制不够突出，从而导致激励的作用不太明显。

（四）预算执行机制不完整、责任划分不清晰。（1）预算执行机制不完整。一个企业预算执行机制包括：预算执行主体、预算执行的制度体系、预算执行授权流程、预算执行预警机制、预算执行的考核机制、预算执行的调整机制，预算执行的分析机制等，它是一个“全方位、全过程、全员执行”的运行机制。目前，采油厂关于预算执行的体系和机制已经建立起来，并已经过多年的运作形成了一定的执行惯例，但在预算执行预警机制、预算执行的考核和调整机制方面有很多欠缺，产生预算执行偏差较大、预算调整不及时、考核政策的缺失等问题。这些风险的存在将会导致一旦生产和经营环境发生突发事件或重大变化时，采油厂无法做出迅速的反应，不能及时地采取调整措施，最终导致无法实现全年的预算目标。（2）执行责任划分不清晰。尽管采油厂对预算指标单元进行了详细的划分，大到厂长及分管副厂长，小到各基层站队下属班组都有较细的划分，比较全面，但单元的划分与责任的划分是不同的。通常在年初时公司将预算指标分解到各个预算执行单元，即完成了责任的划分。事实上，责任的范围更加广泛，不只是对工作范围和经济指标的限定，更包括突发事件处理的应对权限、预算执行微小偏差的处理权限、在一定级别范围内的沟通权限等，由于这些责任没有明确规定，而且部门之间、预算执行单元间的权限还存在重叠、交叉等现象，有时候可能出现“三不管”的真空地带及相互推卸责任，加重风险事件的损失。

（五）预算控制、反馈与分析体系不够完善。当前，采油厂的预算控制以严格型预算控制为主导，这也符合我国企业管理风格从粗放型向精细化转变。严格型预算控制的特点是强调预算目标的实现，一般不对预算进行调整和修正，关注预算项目细节，不允许偏离预算目标，高管层重视与预算相关事宜的交流。但是，随着市场环境的多变，超越严格型预算的控制模式也逐步得到重视。同时，采油厂关于预算反馈与分析体系的建设比较薄弱，在反馈分析制度、流程和实时监控上有待加强。

（六）预算编制培训不到位。采油厂二级单位上产任务重，比较重视生产培训，而对管理培训实施的相对较少。在实际预算管理中，相关人员可能不完全理解成本预算的意义和重要性，在业务方面，对如何将计划数据转化为财务数据，以及预算编制方法、调整、分析报告编制等有时可能不熟悉，而这些都需要进行相关培训才能完成。

四、油气操作成本预算管控优化的建议

（一）优化总体思路。采油厂成本预算管理本身并不是最终目的，更多地是充当一种组织战略与经营绩效之间联系的工具。因此，应实施以油田公司战略为导向的操作成本预算模式。要实施该模式，首先提高厂领导层对公司战略导向成本预算管理的认识。厂决策层、高管层对成本预算重要性和必要性的认识，是厂预算管理体系建设的基本前提。其次，建立互动的企业计划预算程序，整合企业的计划系统，实现从分公司战略计划和厂级计划预算的紧密联系。最后，将年度预算指标与组织战略密切联系。年度预算目标必须以组织战略为基础，通过公司内采油厂标杆法、持续改善法或创新性改善法等进行确定。

（二）预算管理组织机构优化。成立以主管厂领导为主任委员，财务、人事、安全、作业外协等部门负责人为委员的预算管理委员会。厂预算委员会是预算管理的决策层，是预算管理组织体系中的最高机构。其职能是：审定、签发预算管理制度；审议、确定厂预算总目标、总方针和预算编制基本要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；审定上报、下达年度预算；审定预算修正方案；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，提出全厂预算管理发展方向，做出对预算管理进行改进和完善的决定；组织定期检查和分析预算执行情况，保证预算总目标的实现。预算委员会下设办公室，办公室设在财务资产科，负责日常预算管理工作。办公室主任由厂主管财务的领导担任，办公室成员由财务、计划、人事等部门人员组成。

（三）成本预算编制优化。（1）预算指标选择。结合采油厂目前“量效并举”的实际，预算指标应包括工作量指标和成本单耗指标。第一，工作量指标。包括：产量类指标，如每年油气产（当）量；储量类指标，如采出速率、自然递减率、含水上升率等指标；环境及社会指标，如环保事故发生率、环境治理成本上升率、安全事故发生率、地方行为影响产量率等；勘探效率类指标，如勘探投入总额、勘探费用率、勘探成功率、勘探直接导致产量的增加量，勘探投入产出比等。第二，成本单耗指标。按管理实际，当前应继续采用吨油成本作为主要指标。当然，在下达指标时，应根据地质、技术、管理等费用情况综合制定吨油成本标准值。（2）成本预算管理报表体系。建立采油厂计划表、预算表和管理表三个层次的预算报表体系。计划表的主要功能是将工作计划中的相关业务信息转化为预算所需的量化信息，是一种辅助预算表。由计划表生成的成本预算表是厂预算管理的载体和主要信息平台。在设计预算表的过程中，充分融合了计划表的信息，但绝不是计划表的重复与简单加总，而是根据预算过程管理的多维度分析需求进行的加工与提炼。预算表体系表格、信息繁多，管理层往往没有时间和精力从中提取自己想要的信息和数据，而管理表是预算表的再次提炼和浓缩，旨在为管理人员提供决策支持的有用信息。

（四）成本预算执行与监控优化。预算的执行主要由各费用主管部门和作业区的成本主管组室组织实施。具体实施可以通过结算进度和预提费用上报来体现，每月底基层费用主管组室将月度实施工作量和结算情况上报作业区经营组，经营组将预提费用表格通过网上办公系统上传，由费用主管部门审核后报预算管理办公室（厂部预算委员会）。其中，对金额较大或者在厂生产经营中有关键意义的费用项目必须重点监控和分析。主要监控流程是：①根据战略，设定预算分析项目，确定重点分析项和KPI；②设计重大差异标准；③进行重大差异原因分析；④提交预算分析报告。各业务部门在进行差异分析之后就应该完成预算分析报告，把预算执行进度、差异分析与原因解释、调整对策与建议都列示在报告中，供决策层参考。

（五）成本预算考核优化。（1）考核指标。考核指标分为归口费用管控指标和预算管理工作指标两类。归口费用管控指标又分为实行单项费用差异率指标和综合费用差异率指标；预算管理工作指标分为预算执行率指标、结算比率、数据报送及时性、数据返工率、员工培训次数四个指标。（2）考核评定。考核对象为预算委员会对费用归口部门和作业区两类考核。考核评定原则是：实行定性和定量相结合，根据年初厂部和各费用主管部门及基层作业区签订预算责任书，按照考核指标季度进行奖惩。考核评定按照综合打分法。计分细则：①归口费用指标分值50分，以综合预算差异率指标为依据，综合预算差异率分为10%、20%、30%、40%、50%五档，对应分值为50、40、30、20、10分。②预算管理工作指标分值50分，5个指标每个10分，由厂预算委员会评定给出。③各考核单位以两项总计分进行总体排名。

综上，以季度为区间进行考核分解了年度预算指标，便于厂部及时掌握预算执行情况，更好地进行成本控制；分级管理、双重考核有助于各费用主管部门来进行预算管理，避免了财务资产科单一考核、与生产实际相脱节的弊端；调整后的预算差异率指标可以较好地控制预算的准确度，同时由于考虑到了各费用要素所占总成本的比重，更加科学合理；结合预算管理指标，能有效促进预算管理工作。

参考文献：

1.殷俊明，王平心，吴清华.成本控制战略之演进逻辑――基于产品寿命周期的视角[J].会计研究，2005，（3）：45-50.

2.赵振智，刘广生.成本管理会计[M].东营：中国石油大学出版社，2003.

3.张居强.浅析中国石油企业油气操作成本控制[J].经济研究导刊，2012（18）.

4.张志友，连杰.采油企业成本控制[M].东营：中国石油大学出版社，2008.

5.赵振智，解宝贵，薛德贵.油田企业成本核算与控制研究[M].北京：石油工业出版社，2010.

6.王建华.油气开采企业成本控制及预算管理[M].北京：石油工业出版社，2011.

作者简介：

张长年，男，中国石油长庆油田分公司第七采油厂总会计师，高级会计师。

舒玮，女，中国石油长庆油田分公司第七采油厂财务资产科科长，高级会计师。

辛学礼，男，中国石油长庆油田分公司财务资产处预算科科长，高级会计师。

采油厂个人工作计划第5篇

摘 要 K目NH/NY厂房由原设计的双厂房布置合并为单厂房布置，厂房总平面布置及系统布置均发生变化，相应的设计、采购、土建、安装、调试计划需要重新安排。本文将从系统功能、厂房布置、设计供图、采购供货等几个方面对NH厂房进行内容分解，详述重新制定的K项目NH厂房计划安排思路。

关键词 SBO应急柴油机 EES 厂房合并 进度计划

一、系统功能

根据K项目SBO系统技术规格书，EES系统柴油发电机组定义为SBO柴油发电机组，为全场断电时需要恢复供电的负荷提供电源。本工程每个机组的EES系统设有两台800KW的400V SBO柴油发电机组（EES010AP＼EES011AP），两台柴油发电机组为一用一备的关系。

EES010AP安装在NH301厂房，EES011AP安装在NH331厂房，房间标高均为+0.30m。其配电柜EES010AR安装在安全厂房+8.00m的配电间内。

在应急母线（EMA和EMB）同时失去电压的情况下，两台SBO柴油发电机组同时自动启动，正常情况下EES010AP通过其配电柜EES010AR向RSI水压试验泵控制柜EES001AR供电，RIS水压试验泵启动以及RCS密封水注入恢复的机械系统的配置都是自动进行的，当EES010AP启动失败时，则由EES011AP给配电柜EES010AP供电。

根据功能分析，EES系统应在冷试前可用。

二、厂房结构调整情况

根据设计院最新厂房结构布置，SBO电源柴油发电机组NH/NY厂房原位置分别紧靠NV＼NU厂房，调整后NH＼NY合并为NH处于NV西侧，间隔8m。

SBO柴油机厂房为非核级、抗震1类厂房，没有防大飞机撞击的要求。厂方合并后考虑了NV发电机需返厂维修移出厂房的路径。

前期同安装单位确定，设计调整后NH与NV间距可以满足NV应急柴油机本体吊装引入，但尚未形成技术方案。因此为确保NV厂房应急柴油机本体的顺利引入，形成双保险，需考虑NH厂房开工日期延后调整。

三、计划安排思路

设计：考虑厂房单层布置，土建方面主要涉及筏基及1层墙体/板的模板图与配筋图；安装部分主要为两台柴油机的配套电、冷却、通风及通讯消防图纸，设计周期土建加安装共14个月。

采购：SBO系统主要包含2台柴油机；2台发电机及励磁调节系统和保护系统；仪表、控制和保护柜，设备相对较少，品类单一，采购周期考虑18个月。

建安：厂房布局简单，专业分工明确，对于成熟的建安单位考虑总工期11个月。

调试：单一系统调试一般考虑1-2个月。

其中，NH厂房开工时间安排在NV应急柴油机本体引入后1个月，考虑厂房结构及施工人力资源调配，总体工期为12个月，其中土建工期（主体结构）为4个月，安装/调试工期为9个月，交叉施工1个月，系统整体施工应在核岛冷试前1个月全部完成。

四、结语

采油厂个人工作计划第6篇

瓦窑堡采油厂——调整开放度难关

2010年3月，高振东奉命担任瓦窑堡采油厂厂长，面对瓦窑堡采油厂产能不足、欠产严重的严峻形势，他团结带领班子成员和广大干部职工，认真分析存在的问题和可挖掘的潜力，有的放矢地采取措施，牢固树立起了以勘探为第一要务的思想，将提高资源保障能力作为工作的重中之重。加快了对控制区域内的地质工作勘探步伐，同时立足长远，着眼全局，对主力层和新层二者兼顾，转变思路，扩边完善，兼顾深探，积极预探。通过勘探，全厂新增控制面积14km2，控制估算储量392万吨；全面调整开发战略，将以往靠打新井上产的传统观念向科技增油转变。确立了“新井开发、旧井挖潜、注水示范、技术带动”四位一体的工作思路，以提高单井产量为抓手，不断提高开发水平，及时调整新井开发方案，优质高效建产，同时还将低产区块的开发调整到区块产量相对高、稳产时间较长的区域部署调整井，并加快了新井投产速度，缩短建井周期，仅半年时间就完成了全年新井投产任务。他抓住有利时机，及时开展了二季度生产大会战，在6月底将日产能从年初不足900吨提升到1000吨，扭转了年初产能严重不足的局面，原油生产顺利实现时间任务“双过半”目标；下半年又全面开展了百日劳动竞赛，统筹安排、自行加压，不断掀起劳动竞赛的高潮，圆满完成了竞赛任务，并连续三次荣获油田公司“北片五厂段流动红旗”荣誉称号。

杏子川采油厂——经营管理增效益

2010年9月，高振东奔向新的征程走马上任为杏子川采油厂厂长，上任之初，杏子川采油厂产能建设十分被动，形势严峻，时间紧迫，他果断地决策从“增产”和“堵漏”两方面抓起。“增产”方面：强化生产组织运行，建立了厂、采油大队、区队三级，每天召开生产碰头会制度；加强组织领导，实行领导带队夜查制和厂级领导包抓采油大队、后勤机关部门包抓采油区队、共产党员包井制度；实施油田精细开发，确立了新井开发、旧井挖潜、注水示范、技术带动四位一体、多措并举的工作部署，努力提高单井产量；组织开展大于60天夺油会战，动员全厂干部职工全力以赴提高原油产能。“堵漏”方面：加强与公安机关的协调配合，坚持外部打击与内部管理相结合，加大奖励举报力度，营造联防联动，群防群治氛围，严厉打击偷盗贩卖原油行为，堵塞原油流失的口子。通过一系列的举措，杏子川采油厂10月份原油产量比9月份增加了近7000吨，12月份生产原油63600吨，创全年单月产量最高水平，三个月共补回欠产近两万吨。同时，在资源拓展、企业管理、安全环保、基础建设等方面也取得了可喜的成绩。

靖边采油厂——快马加鞭新征程

高振东出色地完成了瓦窑堡、杏子川采油厂任务后，如今，他肩上又负担起了领航靖边采油厂的重任。他来不及洗去岁月的征尘，再一次站在了新的起跑线上。

在这里，高振东和全体领导班子精诚合作，共谋发展，在油田公司的正确领导下，按照“质量效益年”要求，认真贯彻落实集团公司一届两次、油田公司二届二次职代会精神，坚持以“贯彻落实科学发展观，建设创新型油田”为指导，大力实施“科技兴油、管理强企、文化强厂”的发展战略，坚持一个中心（原油生产中心），夯实一个基础（基础管理），抓好六项重点工作（质量管理、成本管控、注水开发、数字油田建设、资源勘探评价、安全环保节能），实现三大提升（通过有效的教育培训，提升干部职工队伍的综合素质；通过改革探索和科研攻关，提升企业的综合创新能力；通过加强企业文化建设，提升企业发展软实力）的整体工作思路，紧紧围绕100万吨原油生产任务，加大资源勘探力度，实施油田精细开发，强化生产组织运行，狠抓产能建设、基础建设、企业管理、安全环保、原油管护和党群工作，促进各项工作有序开展。

到2012年6月末，靖边采油厂各项指标都取得了显著成效。油田生产量为46.86万吨，完成年计划的46.86%；交售45.515万吨，完成年计划的46.45%；钻探井、资源井26口，完成年计划的57.8%；试油24口，完成年计划的63.16%；探明地质储量835万吨，完成年计划的83.5%；新建产能7.46万吨，完成年计划的59.4%；新打生产井203口，完成年计划的69.76%；投产井227口，完成年计划的78%；石油勘探完成投资4007万元，完成年计划的49.99%。值得一提的是，原油日产量也由过去的2560吨提高至2760吨，创造了新的生产记录。靖边采油人以极其优异的成绩向党的十献上了一份厚礼！

开创新局面——锐意进取谋发展

面对未来的企业发展方向，高振东胸有成竹地表示：“我们将在狠抓落实上下功夫，进一步提升精细管理水平，总结教训，弥补不足，不断推动各项工作上台阶、上水平，争取将靖边采油厂的管理提升到一个新的层次，为延长石油建设国内一流标准化大油田作出我们应有的贡献。”

为此，他带领一班人研究部署，谋划对策：一是以原油生产为中心，继续加强生产组织，通过设立“生产总调度室”，树立生产总调度的绝对权威，确保生产指挥政令畅通，规范生产日视频调度会，及时解决生产运行中存在的困难和问题，保证生产平稳高效运行。二是强化油井计量管理，紧盯“产能清、产量清、罐存清”这一生产管理目标，组织开展了为期一个月的油井测产分析活动，逐井核清产能、产量，为准确下达生产任务、成本考核、绩效考核指标提供了可靠依据。同时还按照“纵向勘探，横向拓展，谋求资源新接替”的工作思路，抢抓机遇，力争在资源拓展上取得新突破。三是抢抓原油生产黄金季节，开展了“大干二季度，全力增储上产”生产大会战活动，充分调动了广大干部职工的工作激情和干劲，加大工作量，加快了产能建设步伐，大会战期间，生产原油24.3万吨，圆满完成了二季度生产任务。四是夯实企业基础管理，全面提升质量效益。在工作中，实行厂级领导抱抓采油大队、科室包抓采油队、共产党员包抓重点油井和领导干部带队夜间巡查油区制度，通过督查指导，全面提升了生产综合管理水平。五是抽调三分之一机关工作人员分批支援生产一线，将机关、辅助生产单位职工分三批依次驻井管理，帮助一线员工提高生产管理水平，极大地缓解了生产一线人员短缺问题。六是严格落实安全生产责任，创新工作方法，持续加强一线员工安全培训，增强全员安全防范意识，杜绝各类安全环保事故的发生，努力提高新形势下安全环保工作水平。七是加快基础设施建设，提高配套保障能力。按照工程项目计划，狠抓工程质量，加快工程进度，力争按计划完成各项工程建设投资。以攻坚克难、锐意进取的顽强精神，努力完成各项任务指标，向油田公司交上一份满意的答卷！

采油厂个人工作计划第7篇

论文关键词：立足过程节点探索“T型双要素管理”不断夯实基建投资工作

随着2005年SAP系统上线运行，油田财务管理工作正式迈入集成化、精细化、规范化时代，不同管理模块间的业务信息初步实现了集成，有助于会计核算质量的提升。但受日常运行模式和配套机制影响，基建投资工作相对弱化，业务工作较为被动。一是人员配置少，基建会计侧重于办公室里搞核算，对现场知之甚少，工程结算与现场实际差异大；二是不同业务部门间的目标不能有效统一，工程部门侧重于组织项目施工运行，对结算重视不够，计划部门考虑项目调整因素，对转资工作较为谨慎，财务部门强调结算转资，但协调力度有限；三是乙方施工单位拖延结算，搞年底突击，给基建会计人员年终决算工作带来巨大压力，要按节点完成结算转资任务，只能加班加点连轴转，身心疲惫不说，工作质量也不易保证。以上这些因素导致分公司基建会计核算管理工作基础薄弱，结算转资工作滞后，账实差异较大，不利于做实成本。本文结合基建投资管理过程的节点分布情况，围绕项目计划、项目实施、财务管理三个关键节点，抓住工作量、价值量两个过程要素，深入分析问题根源，运用“T型”管理思想，探索实施“T型双要素管理”，力求推进节点要素间的平衡，通过明确部门责任项目管理论文，加大工作协调力度，提升结算转资率，进一步抓实成本核算。

一、“T型双要素管理”的理论内涵

在企业经营管理中为了挖掘智力资源，许多公司或者把知识集中起来管理，或者投资于知识管理技术，取得了一些成功。能源巨人BP(英国石油公司)则发明了另一种方法:T型管理，其效果非同凡响。所谓“T型管理”是通过跨单元学习，共享资源，沟通思想，来创造横向价值（T的横向部分），同时致力于单个业务单元的业绩（T的垂直部分）。这需要管理者改变他们的行为和支配时间的方式，打破传统的公司等级制度。成功的T型管理者将学会在这种双向责任产生的紧张中生存，最终获得发展。

引用“T型”管理思想的精髓，结合采油厂基建投资工作实际，我们从基建投资管理的过程节点中优选出项目计划、项目实施、财务结算3个关键节点，结合价值量、工作量两个过程要素，探索形成了“T型双要素管理”理念（如图1）。所谓“T型双要素管理”就是以基建项目涉及的价值量、工作量要素管理为抓手，通过计划部门、工程部门管理职能的落实，形成横向的量价平衡（T的横向部分），财务部门的基建会计通过积极过程参与，强化工作协调力度，提升结算转资率，来提高财务管理的水平（T的垂直部分）。

图1：T型双要素管理模式图

作为项目计划节点计划部门主要负责项目计划落实，计划资金的申请、下达，确保ERP项目资金与实物工程进度相匹配。项目实施节点的责任部门工程部门负责工程项目实施的过程管理，监督项目施工质量，及时反馈工作量进度，督促施工方办理竣工验收结算，配合做好实物转资工作。通过计划部门、工程部门落实部门职责，保持价值量和工作量的有效对接和总量平衡，即T的横向部分维持衡状态。而基建会计的管理职责就是要参与到项目运行过程，及时了解项目进展，与计划、工程部门强化沟通协调，切实抓好结算、转资工作，不断提升结算转资率（即T的垂直部分对应的高度水平），使实物工作量形成的资产与价值量转化的项目成本保持一致性。T型管理可以产生的垂直价值—通过提升结算转资率来做实成本、规范管理、降低风险。

二、实施“T型双要素管理”的必要性

目前，油田基建投资管理工作的表象是结算转资率较低，与项目进度差异显著，主要表现是：一是计划、工程部门前期对项目评估不准导致项目超预算运行，竣工后缺少相应资金结算；二是项目进度估计失准及向上级部门反馈项目调整变化不够及时，造成计划资金不到位；三是工程部门重视工作量进度，忽视价值量结算，工程竣工后结算资料在乙方单位长时间滞留；四是财务部门协调力度偏弱，工作手段单一，无法根据业务认知判断及时进行核算，结算、转资工作被动等待。这些现象究其实质是部门责任落实不够、协调工作不到位所致，在一定程度上削弱了对基建项目的管理，带来了核算管理不规范，成本运行前低后高的失衡现象，也潜存着一定的业务风险。

近几年，分公司提出夯实基建投资管理工作，并对日常管理中存在的问题进行了分析探讨，提出了一些针对性预案。从加强采油厂基建投资管理出发，关键是要抓实结算、抓实转资、抓细责任。“T型双要素管理”对于强化基建投资管理、评价工作效能能够起到积极的推进作用。

三、“T型双要素管理”的内容

实施“T型双要素管理”关键在于建立信息共享机制和健全工作考评机制，推进信息及时反馈，强化部门目标责任。在信息共享机制方面，采油厂认真落实“三会联检”机制，即项目论证会、合同会签会、关联交易运行协调会和部门联合现场检查验收。在工作考评机制方面采油厂推行了“两会一通报”制度，即经济活动分析例会、结算工作例会和结算运行通报。

在项目计划前期阶段，通过召开项目论证会计划部门、工程部门讨论优化实施方案，形成工作量计划，经工程定额套算制定出资金计划，由计划部门组织申报项目管理论文，落实项目投资计划。采油厂每周三上午组织召开合同会签会，对各类合同申请、合同履行进行集中审核签认，相关责任科室负责说明项目有关情况，便于信息沟通。财务部门通过参与以上“两会”及时切入到项目前端，能够提前掌握相关项目运行信息，对经济性、合规性有了准确把握。

在项目实施阶段，工程管理部门负责牵头组织计划、审计、定额、财务、技检人员开展现场联合检查，督查项目工作量和施工质量，做好日常监督工作，每月25日及时把项目进度情况报计划部门，由计划部门汇总统计形成工程项目统计月报。计划部门根据统计月报可以提前申请，及时落实项目资金计划，财务部门可以及时掌握工程进展，协调做好项目结算及实物转资相关准备工作小论文。

在财务管理上，财务部门在获取工程项目相关信息后，主要工作就是督促协调甲乙方相关部门加快结算进度。对于基建投资项目中比例较大的关联交易业务，采油厂定期组织召开关联交易运行协调会，由各相关业务科室详细剖析结算差异原因，财务部门进行总体协调，形成会议纪要，明确部门责任；对于地面工程项目，采油厂进一步明确了工程牵头科室作为第一责任部门，负责督促乙方施工单位办理结算，防止年底突击结算。项目竣工阶段，财务部门根据工程部门提供的信息，及时协调基层资产员做好实物资产验收交接，收集反馈上来的资产信息，协调计划、地质等部门认真做好项目转资工作。

为了有序推进基建投资管理工作，采油厂进一步加强了工作考评机制建设，完善了“两会一通报”（经济活动分析例会、结算工作例会和结算运行通报）运行机制。每月6号前，财务部门与计划、工程部门一起分析项目成本差异，形成分析材料，参加采油厂月初经济活动分析例会，及时向采油厂领导汇报基建投资运行情况。每月23号采油厂召开结算工作例会，由财务部门编制结算运行通报，并在会上进行通报。为激励责任部门做好结算工作，采油厂定期开展工作考评，对工作落实、绩效明显的相关责任部门和业务人员进行奖励。

推行“T型双要素管理”紧紧抓住工作量、价值量两个要素，强化了部门责任，密切了部门协作，有助于提升基建投资管理水平。

四、实施“T型双要素管理”取得的初步效果

实施“T型双要素管理”通过强化项目过程节点的职能作用，加大工作协调力度，有力地推进了采油厂基建投资管理工作。

一是部门责任意识显著增强。推行“T型双要素管理”就是要激发职能部门的能动作用，通过考评形成压力效应，促使各节点的职能科室不再从局部利益出发，而是着眼于采油厂总体利益，消除了相互间信息传递的无形障碍，增强了管理的主动性。以往，工程部门侧重于现场管理，现在工程部门既要抓好现场管理，也要时刻关注竣工结算，并且建立了相应台帐专人督促落实。

二是纵横向工作协调力度明显加大。09年，采油厂计划部门针对低油价形势，及时与工程部门沟通，了解项目施工进度，认真做好向油田计划开发处室的汇报工作，积极申请计划资金。财务部门定期做好与计划、工程部门的信息沟通，协调落实单项工程的计划资金，针对少数关联方施工单位结算资料送达不及时问题，财务部门及时收集汇总情况向油田关联交易结算运行办公室反馈，争取上级部门协调解决，确保工程项目结算工作顺畅运行。

三是结算工作稳步提升。自年初探索实施“T型双要素管理”以来项目管理论文，财务、计划、工程等相关节点部门的合力效应日渐体现出了，以前上半年地面工程结算滞缓的现象得到改观，关联交易结算步入良性运行轨道，自4月份起采油厂关联交易综合结算率保持在80%以上的高位运行，较好地推进了成本做实工作。

五、存在的问题和下步改进意见

“T型双要素管理”的实施对采油厂基建投资管理起到了较好的推动作用。但由于时间短、配套机制不够完善，还存在一些问题和有待改进的地方：

一是现有核算环境制约总体结算水平。目前，ERP尚不能支持暂估结算、项目调整转资和批量转资，致使财务管理人员不能根据职业判断进行相应业务处理，在一定程度上制约着基建投资工作水平的提升。09年，分公司着手改进ERP系统相关功能，逐步推行暂估结算转资工作，这将对基建核算工作起到积极的推进作用，我们将利用这一契机，进一步完善运行机制，加快结算转资工作水平。

二是信息化建设相对滞后不利于管理的深入推进。当前，采油厂现有的信息管理系统缺乏对基建项目过程管理的支撑，信息反馈时效性、准确性不能得到保证。而“T型双要素管理”的横向量价平衡关键是要信息传递、反馈，通过共享提升平衡性，实现用“杠杆”提升结算转资工作。下一步，我们将积极争取条件开发相应的基建（资产）管理平台，与ERP系统、管理工作实现动态对接，促进要素信息的高效传递。

采油厂个人工作计划第8篇

一、2010年上半年工作总结

2010年上半年我厂的主要生产经营指标完成情况如下：

在基础油接收方面：上半年，我厂合计接入基础油9.87万吨，其中内部调拨基础油6.83万吨，完成全年计划14.71万吨的46%，外购基础油3.04万吨，完成全年计划2万吨的152%，吨油期间费为347元，较公司预算的437元低90元。

在生产方面：

在销售方面：上半年，我厂销售总量12.52万吨，完成全年计划的65%，比去年同期增长28%。包装油销售8.62万吨，完成全年计划的55%，与去年同期基本持平。其中，大包装5.5万吨，完成全年计划的49%，比去年同期下降15%，中、小包装3.08万吨，完成全年计划的70%，比去年同期增长33%。关键产品发运量3.2万吨，完成年计划4.42万吨的   72.4% 。发运计划完成率达到100%，实现销售收入9.537亿元，利润9800万元。

2010年上半年，我厂各项工作情况总结如下：

一、积极协调，做好基础油等原材料的采购、供应工作，满足生产需求。

上半年，我厂严格按照公司计划，积极克服资源紧缺对我厂生产的影响，紧密衔接计划，加强与兄弟单位协调，保证了基础油、添加剂、包装物等原材料到位。1-6月份，我厂共接入22种基础油共计9.87万吨，其中，计划调拨13个品种6.83万吨，外购进口基础油9个品种3.04万吨。船运基础油68船，铁路槽车190节，汽车运输33次；接入成品散油2.90吨。上半年，由于受到石化公司停工影响，二厂5cst、10cst资源偏紧，为了满足生产高档产品的需要，我厂积极联系采购进口资源，与中联油大连分公司、上海海峡石化和北京奥力三家单位签订了9份合同购进二类、三类进口基础油共30363吨（其中二类基础油j150/12783吨，j500/11304吨，三类基础油yubase4/300吨，韩国4cst基础油520吨，6cst基础油504吨，另外采购进口bs150基础油4952吨）。

在添加剂采购上，上半年共采购添加剂47个品种，8016吨。针对供应链复杂，供应周期长，到货时间变化性大的特点，我厂通过计划、生产等部门的产前沟通，准确预估需要采购的添加剂品种和数量，制定循环采购计划，积极联系、协调，保证了添加剂按时到厂，满足调合需要。

在包装物供应上，我厂围绕包装灌装计划，积极协调包装物供应厂商，确保了包装物按时到厂，为生产线满负荷、长周期运转提供了保障。

二、合理利用资源，优化调合方案，改善产品结构。

上半年，为解决资源不配套的问题，我厂加强调合各个环节的管理，合理利用资源，优化调合生产。年初，我厂的mvi中间基组分库存较高， mvi 150、300、400等组分分别为：3700吨、8092吨和9354吨，占基础油总库存的35.7%。为了尽快消化mvi中间基基础油，我厂将mvi150、300等组分用于液压油的生产，mvi300、400等组分用于cd40等内燃机油和ckc等工业油的生产。为了满足高档油品的市场需求，我厂将进口j150、j500、mvi150bs、韩国4cst、6cst等资源，重点保障8#液力、tsa、无灰hm、hv等工业油以及sl以上级别的高档内燃机油的生产调合。

同时，我厂产品结构也不断改善，汽油机油sg以上级别达到6863吨，比去年同期5011吨，增长了36.36%；其中sl以上汽油机油生产2882吨，比去年同期1406吨，增长了100%。柴油机油cf以上级别达到8033吨，比去年同期7650吨，增长了5%；ch-4以上级别达到2180吨，比去年同期1691吨，增长了28.92%。我厂高档油整体比例达到了93.95%。

此外，为配合销售分公司的市场开拓，我厂不断开发、生产新产品，满足客户的特殊需求。上半年，先后生产的新品种有：岭澳核电站二期工程专用长寿命汽轮机油ktl46，海湾石油公司的dcb3030、3015、4015、4040船用油， gl-4 75w-90中负荷车辆齿轮油等产品。

三、加强安全、环保、质量基础工作，管理水平再上新台阶。

上半年，我厂牢固树立“环保优先、安全第一、质量至上、以人为本”的理念，扎实开展各项基础工作，向实现全年“零事故、零污染”的目标坚实迈进。

在安全管理上，一是严格了施工作业票的审批管理，狠抓三违行为（违反劳动纪律、违章指挥、违章操作），切实抓好了防冻凝、防滑、防交通事故、防火、防爆、防中毒窒息等安全生产工作。二是加强了安全教育，与全厂员工续签了安全生产合同；规范了安全台帐填写、开展了“安全经验分享”、合理化建议活动。三是加强了对特种设备的鉴定和维护，对我厂22台叉车进行了检测；对到期灭火器进行充装、维护；对防雷设施进行了安全检测。四是扎实开展“安全生产月”活动，通过多种形式的宣传教育，普及了安全生产法律法规和安全知识，组织全厂218名员工进行了安全试题答卷和“安全伴我行”演讲比赛、参加“全国职业安全健康知识竞赛”活动；开展了应急预案的培训、演练工作，提高了员工的安全意识和对突发事件的处置能力。

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在质量管理上，一是对基础油、添加剂，加强了质量抽查，确保了入厂原材料的质量；二是建立了包装物检验实验室，规范了入厂检验程序，严把了包装物的检验关。三是加强了调合、包装、发运等生产过程质量控制，确保了产品出厂合格率100％，产品抽检合格率100％，用户意见、建议反馈整改率100%。

在环保工作上，对全厂的废油抹布、废硒鼓集中回收，上半年向太仓市柯林固废处置有限公司转移废油抹布、废硒鼓3400公斤；向港区污水管网排放达到排放标准的污水5806吨。

在计量管理上，加强规范了地磅计量、火车入厂槽车计量、火车装车、船舶进厂、出厂计量和计量抽查工作；上半年，对343台次计量器具进行了标定，检定率100%。对船舶计量差量问题，均与运输单位进行索赔，避免了我厂的经济损失，维护了我厂的权益。

四、物流运输科学管理，提高了市场保障能力，降低了运费。

一是深化“鸡蛋运输”理论的实际运用。针对日益增加的vic用户以及不断提高的服务要求，我厂加强了现场发运监督、在途运输跟踪和到达落实反馈的全过程管理，减少了因运输导致的质量问题；通过对各类vic要货计划做到主动询问、沟通，快速组织生产、保障供应，提高了市场用户的满意度。

二是通过对比公路、水路、铁路、到站、到港、到库的运输价格，确定最低价格的运输方式，与物流单位签定合同，09年合同单价较09年平均降低7%，尤其海运运费降幅达20%。

三是根据公司总体部署，上半年，我厂对广州库进行了扩仓，在长沙组建了新库，同时，对华东分公司的仓储项目进行了可研论证。通过这些仓储项目的整合，充分发挥了市场前沿的快速反应作用，提高了配货效率，同时我厂运费也有大幅度下降，1-6月运费总额 2589 万元，吨油运费 207 元比公司预算244 元下降了15%。

五、加快工程施工进度，完善生产设施。

我厂克服了雨季时间长、气候炎热、空气湿度大等不利因素，抢时间抓进度，细管理抓质量、严考核抓安全，上半年，圆满完成了工程和检修项目建设计划，实现了润滑油公司工程建设“工期、质量、安全、投资”的控制目标。

在工程施工、检维修方面：顺利完成了苏州迁建工程的收尾、工程竣工资料归档、管理资料整理、财务竣工决算审计、中交投用及部分专项竣工验收评价合同等工作。完成了对储罐及附件的防腐，厂房地坪漆完善修复、厂区道路及路牙石的维护修缮、房屋清洁、粉刷等工作。完成了苏州库迁建工程消火栓给水系统、泡沫灭火系统检测。

六、通过技术创新，加强设备维护保养，提高了劳动生产率。

在技术攻关方面：上半年，我厂开展了生产管理技术攻关12项，公司级管理项目有《润滑油ibc自动定量灌装设备》、《新ddu添加剂系统的使用及效果考查》、《清洁液压油生产》等3个项目；厂级管理项目有《包装产品的品相管理》、《不同降凝剂针对内燃机油降凝效果的探讨》、《内燃机油低温性能指标间的相关性探讨》、《汽水混合效率提高和余热综合利用》等4个项目。通过这些技术攻关项目的开展，提高了我厂生产管理水平，促进了技术进步。我厂《计量工作和吨箱使用的精细化管理》项目获得润滑油公司2009年度生产管理成果“技术进步类”二等奖。

在小改小革方面，我厂增加了2条添加剂输转专线和8条产品灌装专线，解决了产品灌装生产瓶颈和质量不稳定的问题；完成了32具罐组态工作，生产自动化程度得到了进一步提高；对4l-3#灌装线自动旋压盖机进行改造，解决了压盖不稳定的问题，提高了灌装效率；对1l灌装线出现的不灌装问题进行改造，更换了稳压电源，彻底解决了灌装机不灌装现象。通过小改小革，设备运行效果明显改进，提高了设备的自动化水平，降低了员工的劳动强度。

在设备维护管理方面：我厂严格按照《华东厂设备日常维护保养管理办法》、《华东厂设备检维修管理办法》，加强了设备维护、保养工作，对叉车、空压机、包装生产线定期组织维保，对2#热水泵、进口ddu泵等设备进行了检修，确保了设备完好率100%，主要设备完好率100%，关键设备有效利用率98.2%。

七、以三大体系建设为核心，落实“二、四、五”管理模式，企业管理水平再上新台阶。

上半年，我们坚持抓好了“内控、hse、ts16949”三个体系的运行，保证了我厂生产经营、安全生产、产品质量目标的实现。一是规范运行内控体系，在月度综合检查和季度岗检中，增加了内控专业检查组，按照内控程序文件要求，进行内部测试审核。我厂的合同管理、生产材料的出入库，产品的产、存、销及生产经营全过程做到了受控管理。6月份，通过了普华永道公司对我厂进行了外部审核。二是严格运行hse体系，我厂加强对危险源、风险点的控制，按照hse体系程序和标准，严格落实安全生产管理制度，上半年实现了安全生产。三是有效运行ts16949体系，我厂对生产过程的关键环节进行重点控制，使产品的生产过程始终处于受控状态，确保了产品的质量。6月份，我厂通过了上海通用汽车公司的外部审核。

我厂持续推进了“二、四、五”管理模式，将三个体系的运行，始终贯穿于企业的各项管理工作中，充分发挥两个机制，四严格局的作用，以“6个1”评比、“6s”创建活动、“五型”班组创建为载体，将现场规格化、专业管理、业绩指标等管理内容纳入五级检查体系中，通过严格的管理，严肃的考核兑现，推动了我厂管理水平的不断提高。同时，我厂以迎接公司生产现场会为契机，狠抓现场整治：更新了大罐、厂房的标识；划定区域标识线，规范了现场物品的定置摆放；对生产现场地坪漆修缮；对油罐、管线、阀门、防护栏进行清洗、防腐刷漆；安装了罐区卸油软管放置箱；更换了吨箱电子秤防雨布；改善了主控室的工作环境等。我厂生产现场面貌焕然一新，生产现场管理水平进一步提高。共3页,当前第2页2

八、深入开展学习实践科学发展观活动，加强企业文化建设，实现和谐发展。

上半年，我厂组织全体党员、干部开展了深入学习实践科学发展观活动，共组织了7次集中学习、5次电教讲座、组织召开21次相关会议、3次大型集体活动。在学习调研阶段，我厂提出“五个结合”即：与提高思想认识与改进工作作风相结合；与解决生产瓶颈和实施技术攻关相结合；与加快工程建设，完善安全环保设施相结合；与劳动竞赛活动相结合；与提高党建和基层建设水平相结合。在分析检查阶段提出了“五个下功夫”，即：一是在扎实推进安全主题活动上下功夫；解决好全员的安全素质和意识与企业持续发展的需要不相适应的问题。二是在落实产品质量管理制度上下功夫；切实解决好个别产品质量不稳定的问题。三是在加强技术进步、设备维护和改进上下功夫；解决好大生产量情况下综合配套能力严重不足的问题。四是在继承发扬优良传统，打造作风过硬的员工队伍上下功夫；解决好国际金融危机带来严重挑战的问题。五是在推行科学管理、实现企业和谐上下功夫；解决好体制机制不健全的问题。在整改落实阶段，提出了“四个长效机制”，即：一是形成“坚持学习机制”；二是不断完善制度，形成“科学发展机制”；三是狠抓落实，形成“措施落实机制”；四是以人为本，形成“人才培养机制”。通过学习实践科学发展观活动，我厂党员干部统一了思想，增强了凝聚力，为企业健康稳定发展打下了坚实的基础。

在党建工作方面，定期召开党群工作例会、党支部会议、党员大会；开展党员“三无、三带头”活动；围绕企业生产建设，对表现突出的先进党员进行表彰，宣传，树立先进典范。今年6月，三名同志通过了党组织的考察，光荣的加入了中国共产党，党组织建设得到了进一步加强。

在纪检、廉政建设方面，组织全体管理人员学习了《中国石油管理人员违规违纪处份规定》等中央纪委、集团公司、润滑油公司廉政建设制度；观看了《党员干部廉洁自律须过好四关》等警示教育片；签订了《廉洁自律承诺书》、《党风廉政建设责任书》和《廉洁自律承诺书》；组织开展了廉政建设学习班，确保了廉政制度的有效执行，营造反腐倡廉文化氛围。

在工会工作方面，新增了九项健身运动器材；组织羽毛球比赛、篮球赛等项活动；购买了1000多册图书丰富了员工的业余生活；对五位困难员工进行了补助；配合港区工会开展了“共创和谐、共谋发展”的签名活动。2009年，我厂荣获了苏州市劳动关系和谐企业的称号，质量安全环保部荣获了太仓市“工人先锋号”的光荣称号，生产技术部张伟东同志荣获了江苏省“五一”劳动奖章。

在共青团工作方面，开展了“青年英语演讲比赛”和“安全伴我行”主题演讲等活动；定期出版华东厂《昆仑之星》刊物；五四期间表彰了优秀团员。激发了青年立足本职，敬业爱岗的奉献精神。

在员工队伍培养方面，我厂通过向员工讲形势、讲发展，倡导文明生产、遵章作业，组织员工进行了培训，通过理论考试、实际操作，不断提高了员工的自身素质，培养了一支讲奉献、钻业务、学技术的员工队伍。同时，我厂严格执行国家《劳动合同法》，签订劳动合同；做好了员工福利方面的工作，发放了劳保工服、用品等，使员工在为企业发展奋斗的同时，充分享受到相应的福利与劳动保护措施，体会到中国石油企业对员工的关爱，形成了企业和员工共同发展的和谐局面。

上半年，我们虽然取得了一些成绩，但也要清醒得看到存在的一些困难和问题：

1、工资总额严重不足；

2、部分员工素质低，责任心不强，个别员工劳动纪律意识淡薄；

3、个别员工安全意识淡薄。

采油厂个人工作计划第9篇

关键词：采油厂 人力资源 优化配置 可持续发展

一、人力资源优化配置的定义

人力资源优化配置，是指一个具体的组织系统内部对人力资源的科学合理配置。优化配置涉及到许多问题，诸如组织的机构设置、管理层次、管理幅度、工作设计、运行机制、管理方式、人员素质要求等许多方面。因此，人力资源优化配置实际上就是合理用人的问题，发挥出组织内部人力资源的总能量，提高工作效率和组织效率。

人力资源优化配置应遵循能力与职位相适合、动态适时调整、使用与培养相结合、根据人事特点分类配置、发挥绩效晋升杠杆等原则。目前，比较常用的定员方法主要有：效率定员法、设备定员法、岗位定员法、比例定员法、职责定员法等。

笔者在研究Z采油厂人力资源优化配置的时候，综合考虑了各种资源因素，建立了“数学模型法”来进行人员定编，在研究方法上也是一种创新。

二、Z采油厂现状分析

（一）人力资源整体状况

Z采油厂共有职工2543人，正式工1270人，占职工总数的49.94%，其中女职工445人；劳务派遣人员1273人，占职工总数的50.06%，其中女职工98人。从性别结构来看，女职工543人，男职工2000人，男职工占主体地位，占总职工人数的78.65%，符合本行业的行业特性。从年龄结构来看，全厂职工的平均年龄为35.5岁，年龄分布在21―30岁之间的职工处于主导地位，占到总职工人数的30%以上。从文化结构来看，采油厂职工文化水平偏低，初中文化水平的职工占主导地位，占全部职工总数的58%。从职工的系统结构来看，操作工占主体地位，占到总职工数的82%。

（二）不同人员类别的人力资源状况

从表1至表3的数据可以看出，在性别结构上，三类人员均以男性职工为主；在年龄结构上，管理人员和专业技术人员均以31―40岁之间的职工为主，而操作服务人员以30岁以下职工为主；在文化结构上，管理人员和专业技术人员均以专科文化程度为主，而操作服务人员以高中以下文化程度为主。综上，在三类人员的结构分析中仍存在职工文化结构的优化升级问题。

三、Z采油厂人力资源配置问题剖析

（一）整体配置臃肿，人员结构失衡

Z采油厂属于原油生产企业，受资源面积影响，作业区域广而分散，大部分处在山峰或者沟壑之中，交通非常不便，因此按照属地区域管理设置了较多采油区队，组织机构臃肿，层级较多，导致员工数量庞大。

员工分布不均衡，采油、注水、井下作业等一线操作人员数量大，采油大队采油工的配置标准不统一，工作量差别较大，井下作业队与修井队部分业务重叠，而重叠部分人员配置标准也不统一，工作量也有较大差异。

（二）一二三线岗位人员分布不尽合理

本文中将Z采油厂所有下属单位分为一线、二线、三线三类部门，其中，一线部门为原油生产单位，二线部门为辅助生产单位，三线部门为机关及后勤服务单位。

从表4看，Z采油厂共有职工2543人，其中一线部门用工总量为1286人，占比50.58%，二线部门用工总量659人，占比25.93%，三线部门用工总量598人，占比23.48%，显而易见，在以原油生产为主要任务的采油厂中一线部门用工总量相对过低，而三线部门用工总量占比过高。

（三）四大类人员分布不合理

本文中将Z采油厂所有员工按职能划分为经营管理类、技能操作类、专业技术类、后勤服务类四大类人员，四大类人员分布情况见表5。

Z采油厂2543名员工中，经营管理类人员712人，占比28%，专业技术类人员102人，占比4%，操作技能类人员1577人，占比62%，后勤服务类人员152人，占比6%，原油生产企业是技术型企业，专业技术人员是骨干力量，而Z采油厂专业技术人员占全部员工比例仅为4%，可见，专业技术类人员严重匮乏，而经营管理类人员比例却有些过高。

（四）文化水平较低，人员整体素质偏低

截至目前，Z采油厂2543名职工中，大专及以上学历人员共有209人，占职工总数的8.22%，而高中以下学历人员共有2334人，占职工总数的76.17%，由此可见，采油厂职工总体文化结构欠佳，职工文化水平总体偏低，导致人员整体素质偏低，阻碍了企业的进一步发展。

四、Z采油厂人力资源优化配置方法

根据Z采油厂的人力资源综合情况，笔者对该厂的人力资源进行了一个中短期规划，时间为一年半到两年。从人员总量、机关职能科室及后勤管理人员、生产单位关键性操作岗位等进行了 “数学模型”人员优化配置。

（一）人员总量测定

定员总量等于以现有人数、原油产量、生产油井口数、车辆设备数、固定站点数测算的定员总量、利润测算的调节量分别乘以各自所占权重之和，然后乘以相关影响调节系数之和，再减去各类长期不在岗人员。

D={RQ1+YYpQ2+JJpQ3+CCpQ4+ZZpQ5+〔（L/R）/Lp〕

×R×10%×Q6}×（1+t1+t2+…+t11+X）-N

D：厂定员总量；

Q1―Q6：各自部分测算定员总量所占的权重（Q1―Q6分别为53%、17%、13%、7%、5%、5%）

R：厂现有人员总量（2584人）；

Y：厂上一年完成原油产量（27.7万吨）；Yp：全公司每万吨产量平均用工标准（47人/万吨）；

J：厂现有生产油井总数（3581口）；Jp：所有采油厂每口油井平均用工标准（0.63人/井）；

C：厂各类车辆设备总数（491辆）；Cp：所有采油厂每辆车平均用工标准（6.49人/车）；

Z：厂各类固定站点总数（集输站、注水站、变电站共23个）；Zp：所有采油厂各固定站点平均用工标准（52.4人/站）；

L：采油厂利润总额（-21374万元）；Lp：所有采油厂人均利润标准（1.095万元/人）；

t1、t2…t11：各类调节系数X综合调节系数。

N：单位长期不在岗人员（不含协理、内退人员共7人）

根据Z采油厂的各类资源数据，应用到数学模型中测算结果为，原有用工总量2584人，定员总量2312人，压缩用工总量272人。

（二）机关职能科室及后勤服务单位定员

按照“提高效率、激发活力、一专多能、人尽其才”的人员配置原则，根据采油厂机关职能科室及后勤服务单位机构设置和业务调整划分意见，结合副科级及以下管理岗位必须兼岗兼职的要求，以科室平均配置人数与拟定科室数量测定各机关职能科室及后勤服务单位定员数量。

根据测算方法，原机关科室及后勤服务单位共有441人，经划拨调整及新机构数量和平均配置人数，新的机关科室及后勤服务单位定员266人，压缩人员175人，压缩比例40%。

（三）生产单位关键岗位定员

1、采油工

（1）

式中：

M―定员数量；n―井场数（生产井井场）；m―单个井场定员标准；s―油井平均运行时间（运行时间/24）；K―出勤率。

如：采油三大队现有生产井1477口，541个井场，其中丛式井井场215，单井井场326个，柴油机井56口，建议按照人均3个井场的标准配置采油工，油井运行时间均为24小时不间断抽油，由公示（1）计算可得：

M=541×1/3×24/24÷100%=180

即：采油三大队应配置采油工180人。

2、注水工

（2）

式中：

M―定员数量；m―岗位定员标准；s―班次；n―同类岗位数；K―出勤率；E―轮休系数。

在保证安全运行和操作者疲劳程度的基础上，我们确定注水固定站内运行工班次四班三运行，每班2人，同类岗位数为9，出勤率为100%，轮休系数为1，由公式（2）计算得出：

M=2×4×9÷100%×1=72

即9个固定站配置注水运行工人数为72人。

3、收、付油工

收油工按照收油口每2口配备收油工1人，三班两运行，同类岗位数为14个，出勤率为100%，轮休系数为1，由公式（2）计算得出：

M=1/2×3×22÷100%×1=33

即收油工岗位配置人数为33人。

付油工按照每班每2口配备付油工1人，三班两运行，同类岗位数为7个，出勤率为100%，轮休系数为14/13，由公式（2）计算得出：

M=1/2×3×7÷100%×14/13=12

即付油工岗位配置人数为12人。

4、井下作业工

式中：

M―定员数量；n'―运行设备数；s'―单个设备定员标准；K―出勤率；E'―调整系数。

Z采油厂共有通井车23部，现运行15部，单部通井车操作工定员标准为6人，出勤率为100%，调整系数为0.9（由于部分通井车驾驶员兼职绞车操作工），由公式（3）计算得出：

M=15×6÷100%×0.9=81

即通井操作工配置人数为81人。

五、人力资源优化配置的配套机制

（一）人员退出和内部调剂机制

一是以人为本，维护稳定。二是人岗匹配，精干高效。三是竞聘上岗，进退有据。四是培训提高，转岗安置。五是有序退出，机制保障。

（二）岗位动态管理机制

首先，在岗位设置方面，按照公司岗位归集名录岗位及子目录岗位进行设岗，对Z厂部分归集困难的岗位进行说明，并暂时归集到关联度较高的岗位中，实现岗位优化的初步阶段。

其次，在岗位分析方面，对采油、注水、集输等采油厂关键岗位，继续完善关键岗位说明书，明确岗位的基本情况、岗位设置的目的、岗位职责和岗位进入标准四项内容，重点对岗位职责进行说明。

第三，岗位评价方面，按照公司对管理、技术、操作、服务系列岗位的分类，分别树立标杆岗位，对相关岗位进行价值评估，通过科学合理的方法评估出采油厂各个岗位的相对价值，为以后的薪酬制度改革打下基础。

（三）个人绩效考核机制

主要内容包括制订绩效目标、目标调整、绩效考核、绩效反馈四个主要环节；考核人和被考核人需严格执行绩效管理各环节，并在绩效考核表、绩效面谈表等绩效管理记录上签字确认；绩效考核的结果将应用于绩效工资发放、工薪调整、职务升降、评优、岗位调整等各方面。

（四）收入分配制度改革机制

通过岗位分析，获取各个岗位的相对价值，根据岗位相对价值系数，在绩效工资的分配中加以体现。一是正式工收入分配主要体现在奖金分配上，根据所在岗位、绩效考核结果，奖金总额情况，由所在单位进行二次分配，重点要体现岗位之间的差别。二是劳务派遣和聘用人员以套改后的岗位工资为固定工资，按照岗位分类、绩效考核情况兑现绩效工资。

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