销售部管理方案优选九篇

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第1篇

1 折扣方式选择的税收筹划综合案例分析

案例分析:甲企业是增值税一般纳税人,2008年1月为促销拟采用8种方式:一是商品八折销售;二是按原价销售,但购物满800元,当天赠送价值200元的商品(购进价格为140元,均为含税价,下同);三是采取捆绑销售,即“加量不加价”方式,将200元商品与800元的商品实行捆绑起来进行销售;四是购物满800元,赠送价值200元的购物券,且规定购物后的下一个月内有效,估计有效时间内有90%的购物券被使用,剩下的10%作废;五是购物满800元,可凭800元的购物发票领取价值200元的商品,且规定购物后的下一个月内有效,估计有效时间内有90%的购物发票被使用,剩下的10%作废;六是按原价销售,但购物满1 000元,返还200元的现金。另外,甲企业每销售原价1 000元商品,便发生可以在企业所得税前扣除的工资和其他费用60元。问:对顾客和企业来说,同样是用800元人民币与原价1 000元的商品之间的交换,但对甲企业来说,选择哪种方式最有利呢?(由于城建税和教育费附加对结果影响较小,因此计算时不予考虑)

方案一:这实际上相当于折扣销售,其折扣率为20%。

增值税=800÷(1+17%)×17%-700÷(1+17%)×17%=800÷(1+17%)×17%-101.71=14.53(元);

应纳税所得额=800÷(1+17%)-700÷(1+17%)-60=25.47(元);

所得税=25.47×25%=6.37(元);

应纳税合计=14.53+6.37=20.9(元);

税后利润额=800÷(1+17%)-700÷(1+17%)-60-6.37=19.10(元)。

方案二:销售800元商品应交增值税=800÷(1+17%)×17%-800×(1-30%)÷(1+17%)×17%=34.87(元);

赠送200元商品视同销售,应交增值税=(200-140)÷(1+17%)×17%=8.72(元);

合计应纳增值税为=34.87+8.72=43.59(元)。

由于消费者在购买商品时获得的额外商品属于偶然所得,应该缴纳个人所得税,按照现行个人所得税管理办法,赠送额外商品的企业应该在赠送环节代扣代交。因此公司在赠送额外商品的时候,应该代顾客交纳个人所得税。具体操作环节应将其换算成含税所得额。

其应代扣代交个人所得税额为=200÷(1-20%)×20%=50(元),

由于赠送的商品成本和代交的个人所得税不允许税前扣除,

所以应纳税所得额=[800-800×(1-30%)] ÷(1+17%)-60=145.13(元);

所得税=145.13×25%=36.28(元);

应纳税合计=43.59+50+36.28=129.87(元);

  税后利润额为=[800-800×(1-30%)] ÷(1+17%)-140÷(1+17%)-60-50-36.28=-60.81(元)。

方案三:即顾客现在只花800元可以买到原价值1 000元的商品。与方案二相比,因不涉及赠送,既可以避免视同销售征税,又避免了代扣代交个人所得税。

增值税=800÷(1+17%)×17%-700÷(1+17%)×17%=800÷(1+17%)×17%-101.71=14.53(元); 应纳税所得额=800÷(1+17%)-700÷(1+17%)-60=25.47(元);

所得税=25.47×25%=6.37(元);

应纳税合计=14.53+6.37=20.9(元);

税后利润额=800÷(1+17%)-700÷(1+17%)-60-6.37=19.10(元)。

其结果与方案一相同,但此方案由于采取捆绑销售,被捆绑的商品不一定是顾客所需要的,所以促销效果会受到一定影响。

方案四:销售800元商品应交增值税=800÷(1+17%)×17%-800×(1-30%)÷(1+17%)×17%=34.87(元);

赠送200元购物券视同销售,2008年2月应交增值税=

[200-140×(1-10%)] ÷(1+17%)×17%=10.75(元);

合计应纳增值税为=34.87+10.75=45.62(元);

其赠送购物券应代扣代交个人所得税额为=200÷(1-20%)×20%=50(元);

由于赠送的购物券换取的商品成本和代交的个人所得税不允许税前扣除,

所以应纳税所得额=[800-800×(1-30%)] ÷(1+17%)-60=145.13(元);

所得税=145.13×25%=36.28(元);

应纳税合计=45.62+50+36.28=131.9(元);

税后利润额=

[800-800×(1-30%)] ÷(1+17%)-140×(1-10%)÷(1+17%)-60-50-36.28=-48.84(元)。

方案五:销售800元商品应交增值税

=800÷(1+17%)×17%-800×(1-30%)÷(1+17%)×17%=34.87(元);

凭购物发票领取商品时视同销售,由于只有90%的购物发票被使用,2008年2月应交增值税=[200×(1-10%)-140×(1-10%)] ÷(1+17%)×17%=7.85(元);

合计应纳增值税为=34.87+7.85=42.72(元);

凭购物发票领取商品应代扣代交个人所得税额为=

200×(1-10%)÷(1-20%)×20%=45(元);

由于赠送的购物券换取的商品成本和代交的个人所得税不允许税前扣除,

所以应纳税所得额=[800-800×(1-30%)] ÷(1+17%)-60=145.13(元);

所得税=145.13×25%=36.28(元);

应

纳税合计=42.72+45+36.28=124(元); 税后利润额=

[800-800×(1-30%)] ÷(1+17%)-140×(1-10%)÷(1+17%)-60-45-36.28=-43.84(元)。

方案六:销售1 000元商品应交增值税=1 000÷(1+17%)×17%-101.71=43.59(元);

代顾客交个人所得税50元(同上);

应纳税所得额=(1 000-700)÷(1+17%)-60=196.41(元);

应交所得税=196.41×25%=49.10(元);

应纳税合计=43.59+50+49.10=142.69(元);

税后利润额为=(1 000-700)÷(1+17%)-60-200-50-49.10=-102.69(元)。

各方案的税收负担比较见表1。

方案一实质上属于折扣销售方式,即直接下调销售价格,这既未违反税法,又扩大了销售额,收到了双重效果。

方案二实质上属于实物折扣销售方式,是在发生销售额的基础上进一步赠送商品,税法上属于视同销售行为,不仅增加了增值税税收负担,而且还应对个人的偶然所得代扣代交个人所得税,从而进一步增加了税收负担。 方案三实质上属于折扣销售方式。与方案二相比,因不涉及赠送,既可以避免视同销售征税,又避免了代扣代交个人所得税。与方案一相比,其结果与方案一相同;但此方案由于采取捆绑销售,被捆绑的商品不一定是顾客所需要的,所以促销效果会受到一定影响。

方案四实质上属于实物折扣销售方式。但由于规定购物后的下一个月内有效,且有效时间内有90%的购物发票被使用,所以降低了赠送成本。但由于赠送未及时兑现,会降低促销效果。

方案五实质上属于实物折扣销售方式。与方案四相比,没有赠送价值200元的购物券,而是凭800元的购物发票领取商品,可降低增值税和个人所得税。

方案六实质上属于返还现金方式。不仅需代扣代交个人所得税,而且将自己的净利润也都赠送出去了,这种促销行为必然会产生亏损。

综上所述,假设购货方一般会按企业要求及时付款,着重考虑企业税后净利润,同时兼顾考虑各项税负及其他因素,则方案一最优,其次为方案三、方案五、方案四、方案二和方案六。

2 折扣方式选择时须注意的问题

第2篇

特邀嘉宾：

营销实战专家 宋 辉

河北乡谣乳业营销总监 孙乃伦

黑龙江一面坡鑫城葡萄酒有限公司销售总经理 孙成岩

案由

华糖诊所：

嘉宾大会诊 沟通与协作不力在实践中的表现

主持人：大家好，本期华糖诊所的议题是：如何改善销售部与市场部的沟通与协作？大部分企业都有自己相对完善的组织结构，都有自己的销售部与市场部，不同的职能预期、不同的职责权限、不同的实践情况。两个部门互相依赖又互相制约，在实践中矛盾也有不少，这可能就是让王先生困惑的事了，揭开两部门沟通协作不力的面纱，让我们对这个问题有一个系统的认识。请问：两部门沟通协作不力在实践中有哪些表现呢？

宋 辉：我认为表现为以下三个方面：

1.信息沟通方面。销售部是企业接触市场的最前沿部门，对市场动态、竞争信息的了解通常最直接、最全面。然而，市场部在进行市场决策时却往往很少能够及时从销售部获取有价值的市场信息。市场部是负责企业营销策略整合的部门，对企业的市场、渠道及品牌策略理解深刻。但是，销售部通常很少了解本企业各种具体方案背后的市场、渠道、品牌目标及主体策略。

2.方案制定方面。在多数企业中，促销方案（或者营销策略）的制订被认为只是市场部的事情。在方案制订过程中，市场部不重视与销售部讨论，销售部也极少主动参与。市场部为了使方案更具市场竞争力通常会全面考虑市场状况及竞争对手的策略，却极少考虑本企业销售运作的实际状况。

3.销售执行方面。两部门沟通协作不力造成方案制订与销售执行脱节。在销售执行过程中，市场部既不了解方案的实际可行程度，又不了解方案所造就的真实效果，甚至连方案的实际执行状况都不甚了解。而销售部不了解公司方案的目标及主体策略，使其在销售执行中只能够考虑如何利用公司资源实现直接效益（如短期销量）最大化，更有甚者会“活用”公司方案造成公司实际损失。

总之，市场部与销售部沟通协作不力，一方面造成企业资源浪费、市场竞争能力降低，另一方面也加深了部门之间的矛盾，造成在方案执行过程中（甚至执行前就开始）相互指责：市场部抱怨销售部执行能力低下；销售部投诉市场部方案愚蠢。

孙成岩：销售部与市场部沟通协作不力，主要表现在市场策划、广告投入与促销力度之间的矛盾，销售计划与销售实际能力之间的矛盾，两部门工作流程接口之间的矛盾。一个是方案制定者，一个是方案执行者，一旦出现有关方案的问题，争议总是无法避免的，管控不力就会形成两部门之间的矛盾，甚至积累延续下去，损害企业利益。 沟通协作不力的原因

主持人：企业的销售部与市场部沟通协作不力，表现在企业的日常工作和企业产品的市场表现等方方面面。而造成沟通协作不力的原因是什么呢？请各位谈谈自己的看法。

宋 辉：

1.人员方面：两部门人员知识结构、工作阅历等方面的差距是造成人员沟通协作不力一个因素。通常，市场部人员的总体文化程度比销售部人员高，而销售部人员的工作阅历比市场部人员丰富，客观上造成两部门人员在沟通中的表达方式、行为特征等方面的差异明显，一定程度上影响了两部门的沟通。

两部门工作内容、方式的差异是造成人员沟通协作不力的又一个因素。销售工作实践性较强的特点决定了销售部人员必须更重视行动、更善于利用感性经验处理问题；营销策划知识性较强的特点使得市场部人员考虑问题更全面、更善于利用理性知识分析问题。

2.观念方面：两部门都有一定程度的本位优势思想：销售部通常认为产品是靠“销售人员一件一件卖出去的”；市场部则认为成功的营销策略才是保持企业竞争力的关键，“策略不灵，跑死也没用”。长期的沟通协作不力客观上使两部门人员均产生了一定程度的“沟通恐惧症”。市场部人员总害怕销售人员“没完没了地抱怨”；销售人员总担心市场人员“给我下圈套”。

由于两部门人员均缺乏对对方部门实际工作特点的认识，使得他们在工作中往往会轻视对方的工作。市场部人员认为销售人员“不就是跑跑街吗”，却不了解销售工作需要解决的种种问题；销售部人员认为市场人员“成天只知道做报告”，却不了解营销策划工作的复杂和繁琐。

3.制度方面：制度缺陷也是造成两部门沟通协作不力的重要因素之一。实际中，企业往往既缺乏强化部门间沟通的制度，又缺乏明晰各部门职责的制度，造成两部门长期“踢皮球”，矛盾越吵越大，问题越积越多，沟通越来越难。另外，销售部处于各种工作流程的最后环节，执行方案，接受监督，并且还要承担执行失败的责任，这就造成销售部对市场部有一定的成见。

总之，人员、观点和制度的差异决定了两部门之间的沟通协作比较困难，工作内容的相关又需要他们必须保持不断沟通，因此，如何改善市场部与销售部沟通协作不力的问题成为长期困扰企业发展的突出问题之一。

孙乃伦：企业上层领导对销售部与市场部的职能没有一个系统的、准确的认识，造成在组织结构建设中存在漏洞，两个部门的职责权限划分不明确，不是出现交叉现象就是存在空白领域。这就为销售部与市场部在市场运作和销售实践中发生摩擦提供了温床，有了功大家抢，有了过互相推。

说到职责划分，我知道这样一个故事：在美国，一个市场专员就相当于一个营销总监；而在日本，一个市场专员就是一个户外广告牌。这两种定位可以说有着天壤之别。我讲这个故事是要说明一点：企业的发展阶段和管理水平是影响市场部能力的重要因素。从理想出发，市场部应该更了解市场，其能力和水平也应该更高。但是，任何事物都有一个成长的过程，一个企业不可能在创建之初就拥有一个适合自身的市场部门，这需要一个培育的过程。成立市场部，让他们先从管理产品的市场秩序做起，当他们进入市场状况的时候，再让他们展开市场调查，制定迎合市场竞争态势的市场策略。抄袭、模仿或者急于求成也是造成两部门沟通协作不力的一个重要原因。 改善沟通协作的方法

主持人：沟通协作不力，是一些成长中的企业普遍存在的问题，或深或浅，或轻或重，如何摆脱这一困扰，如何改善销售部与市场部之间的沟通与协作呢？

宋 辉：

1.人员方面：就销售部而言，系统改善各级销售主管的知识结构，一方面有利于改善与市场部的沟通状况，另一方面也有利于销售运作自身效率的提高。合格的销售主管应了解目标，更应了解达成目标的途径，因此，他们不但应具有销售操作的能力，也应具有一定的市场知识以及利用理性知识分析问题的能力。改善其知识结构的方式主要为培训和工作轮换。就市场部而言，提高市场人员对销售工作的正确认识，丰富其销售知识及工作阅历，一方面有利于改善与销售部的沟通；另一方面有利于帮助他们在制订政策时更多地考虑实际，使方案更具有可执行性，从而优化企业市场竞争的能力。提高其销售知识及实际操作能力的方式同样是培训及工作轮换。

2.观念方面：端正市场部和销售部人员正确认识成功的观念，使他们了解到企业所有成绩都是建立在两个部门共同努力的基础上的，任何一方都不能够抹杀另一方的工作，任何一方离开另一方都不能独立取得成功。系统提高两部门人员的团队合作精神，提高他们彼此合作的能力和意识，帮助他们克服彼此的“沟通恐惧症”。在部门主管的带领下，两部门人员要更勇于主动了解对方的实际状况，尊重对方的工作，持续强化相互的沟通。市场人员要主动与销售人员沟通、系统解释公司策略、了解市场状况等；销售人员要主动向市场人员反馈市场信息、分享市场经验、表达个人建议等。培养两部门人员树立正确对待工作的观点，帮助他们认识到“工作争论”与“个人矛盾”之间的关系，培养他们客观面对“工作争论”的态度，营造人与人坦诚相待的工作氛围。

3.制度方面：

首先，企业必须完备方案的制订程序：

a)对于企业的主体促销、长期策略（如全年渠道策略）等，市场部仍然是策划的主要责任部门。但是，在策划过程中必须建立与销售部门的充分沟通制度，提高方案的可执行性。

b)对于企业的短期策略与及时促销的制订流程应该由单项流程改变为双向流程。一方面，根据公司要求及竞争需求，市场部制订有关方案，在制定过程中仍然必须建立与相关销售部门的充分沟通制度，方案执行的原则是“成熟一个执行一个”，防止企业资源的浪费；另一方面，根据本区域竞争的需求，销售部也可向市场部提出促销申请，市场部在充分考虑市场状况及企业资源的条件下审批促销方案，方案审批的原则是“快速、准确、及时”，提高企业应对竞争的能力。

其次，企业必须完备销售执行程序：

a)在制订方案时，市场部必须同时制订操作性强的执行监控与信息反馈程序。执行监控程序应当既包括市场部的监督程序又包括销售部的自控程序，同时必须建立市场部与销售部监控信息及时交换程序，执行监控的主要原则在于“发现不足、解决问题、改善执行”。信息反馈程序应当既包括执行状态信息反馈又包括执行效果信息反馈，同时必须建立信息数据分享机制，信息反馈的主要原则在于“了解方案、优化方案”。

b)在销售执行时，销售部必须建立完善系统的运作控制系统及信息反馈渠道。以保证执行力度和信息及时畅通，提高企业的市场竞争能力和市场反应能力。

c)有条件的企业可以设计市场方案效果跟踪的计算机分析系统，提高销售执行跟踪的客观性、及时性、公开性。

最后，企业可以在人力资源方面进行改善：

a)在人事制度方面，为了增强市场人员对于销售的认识，丰富其生活阅历，市场部应当更加侧重于从销售部中选取符合条件、具有一定销售经验的人员到市场部工作；为了提高销售主管的管理水平，在提拔销售主管前，待提拔人员应当到市场部工作（或实习）一段时期，增强其市场意识及运用理性知识分析问题的能力。

b) 对重要的促销方案或市场策略采取项目负责制的方式，针对每一个具体项目确定一个总责任人及每个项目的具体责任人。

c)有条件的企业可以设置市场销售部，专项强化市场部与销售部沟通协作关系，提高企业市场竞争能力。

总之，要想改变市场部与销售部沟通与协作不力的状况，必须从人员、观点、制度等多方面入手，其中“人员”，尤其是企业高层及两部门主管的观念能否彻底改变是决定其改善程度的决定因素。

第3篇

一、两个部门对是否应该分离有分歧

应该说，这是市场部与销售部产生协作问题的起源，至今还有众多的国内企业没有划分市场部和销售部，另外还有很多的企业正在分离或者分离后不久，可以说分离前的整合工作没有做好，就必然会面临分离后两个部门在协作上产生问题。

市场部和销售部的分离，往往是从销售部中分离出来，将原先属于销售部的职能、权利划分出来单独组成市场部，因此销售部总会认为不应该分离，他们认为不分也能做好该做的工作，分离反而将事情搞复杂了；带着这种情绪，他们对组建的市场部一直带着敌视的态度，从而使两个部门之间的协作问题从市场部成立开始就存在，这种现象在国内企业之中普遍存在，包括部分规模较大的公司。

二、两个部门对在企业中的地位有分歧

企业自市场部和销售部分离后就一直在争论：到底哪个部门更重要？在国内企业的发展过程中，销售部一开始就存在，而市场部往往是后来才设立的，因此挑起这个问题争论的基本上都是销售部门，很自然，这是对其原有权力的一种分化，那么分清谁的地位更重要，将有助于获得更多或者维持原有的权力。这是贯穿于两个部门之间协作问题的核心因素，其他因素大都是由此延伸而来。

销售部的理由很充分，企业的江山可以说是销售部打下的，自然销售部应该占据更加重要的地位，销售部在企业决策中应该更有决定权；而市场部也有理有据，市场环境变了，企业要有更大的发展，就必须要由市场部做出更准确的战略规划和更专业的市场推广，这关系着企业的存亡，当然市场部的地位更重要。这个问题要争论清楚是不可能的，但从实际中来看，就造成两个部门在配合上相互抵触，在企业的运作过程中，不断伴随着这种争吵声，往往需要老总出面解决一些具体的冲突。

三、两个部门对人员的薪酬待遇有分歧

一般而言，市场部人员的基本工资高于销售人员，而销售人员的总体收入高于市场部人员，因此这个问题在很多企业成了两头不讨好的难题。市场部人员认为他们的总体收入不如销售人员，事情做得再多也只能拿一份固定的薪水，积极性提不起来；而销售人员认为市场部人员的基本工资高于他们，从一开始就不公平，他们的总体收入较高是全靠自己努力干出来的，完全是应该的，相反还应该增加基本工资水平。

很多企业对这个问题特别苦恼，因为这两种类型的人员在薪酬上的标准是不同的。市场部人员的薪酬往往是按照人才市场的标准，如果薪水不高就无法招聘到高素质的市场人员；而销售人员的薪酬标准往往是企业自行制定，采取的是高提成/奖金形式，很难形成统一。因此这些心理因素就成了隐藏在各部门协作之中的“暗礁”，往往工作效率不高还很难找到原因。

四、两个部门对承担的责任/压力大小有分歧

销售部认为他们承担的责任和压力更大，因为他们的收入跟销售指标直接挂钩，变动部分的比例很大，卖一件货得一份收入，如果无法达成销售指标，除了收入减少之外，还面临被辞退的风险，不象市场部人员干好干坏都能拿到一份稳定的薪水。

而市场部则认为他们承担的责任和压力更大，因为他们要负责为决策层提供正确的战略规划，要直接调配使用企业大量的资源（如广告费），这些都是直接关系企业生存的大事，万一处理不好就会给企业造成致命打击，因此他们做事都是如履薄冰，丝毫不敢松懈，这种压力不是销售人员能够体会的。

造成这种差异，是由于两个部门看问题的角度不同，销售部的认识来自于自身天天奔波在外的直接感受，而市场部的认识则来自于部门在企业中的重要性，但实践中这种差异被放大了，成为造成部门协作问题的另一层心理因素。

五、两个部门对考核指标有分歧

销售部的考核指标是销售人员引以为豪的重要标准，他们的指标都是非常“硬”的参数，比如销售量、销售额、回款额等，他们甚至认为对公司最重要的指标都压在了他们身上，因此对公司贡献最大的是他们。在这点上他们认为市场部很轻松。

市场部由于并不直接参与产品的销售，在一些环节上无法直接掌控，因此企业往往感觉很难给他们设定定量的考核指标，而定性的指标又显得难以客观评价，比如积极性、合作性、服务质量等，最多加上品牌知名度这类难以衡量的指标，这种情况造成销售部门认为不公平，市场部在没有压力下的工作成效有限，对销售部的实际工作支持不大。

六、两个部门对了解市场的程度有分歧

这个问题也是市场部和销售部之间的争论重点，其尖锐之处在于销售部认为市场部所作的市场研究只是“花架子”，他们只知道坐在屋子里研究一堆数据，对市场中实际发生的事情根本没有感觉，所以他们所作的结论也是没有多大价值的。

在这个问题上，市场部坚持任何结论都必须要由可靠的数据提供支持，同时他们认为自己可以运用一套专业的分析工具从一堆杂乱的数据中做出可靠的结论，销售部的指责是没有道理的，他们只是完全凭感觉做的结论，必须要经过数据的验证才可靠。这个争论集中反映在营销推广的方案制订上。

七、两个部门对应该承担多少职能有分歧

这个问题涉及到权力分配，在各个企业中的具体处理不同。一般而言，销售部总是希望能够获得更多的职能，包括广告投放、促销、推广活动、策略规划等，其理由一是可以对销售提供更加直接的支持，提高对市场的反应速度；二是尽量减少部门间的协作环节，提供工作效率。而市场部则更多的是从规范化和专业化的角度出发，要求掌控战略规划、品牌管理、广告促销、市场研究等职能，其理由一是市场部具有非常专业的人员，可以运用专业的分析方法做出科学的结论；二是市场部可以从全局的角度进行研究，有利于做到对资源的整合，这些都是销售人员单纯凭感觉无法做到的，他们应该需要市场部提供更多的专业支持。

八、两个部门对应该使用多少费用有分歧

这个问题牵扯到在资源分配上集权和分权的比重，严格来讲不是这两个部门之间的分配，而是企业总部和分支机构之间的权力分配，但实际运作中往往直接表现于市场部和销售部的争端。其争论的焦点在于，若由市场部使用的费用过多，一是对市场部的专业能力和人员配置提出了更高的要求，往往无法满足；二是削弱了销售一线对市场的反应速度和对区域推广的针对性，不利于把握机会。另一方面，若由销售部使用的费用过多，一是在专业性上有较大欠缺，不利于资金使用的效率；二则是降低了企业整体推广的实力，在资源上无法进行整合。

实际运作中两种情况都存在，由市场部主导费用使用的企业，要求所有的推广方案都要由市场部制定或者审核，费用计入销售部各分支机构，其问题在于市场部的方案往往得不到销售部的支持，无法有效执行下去；而由销售部主导费用使用的企业，所有区域推广方案都由分支机构自行制定，然后交由销售部审核并备案，其问题在于市场部对销售部分支机构的推广活动不清楚，在制定整体推广活动时往往与区域推广活动重叠，造成资源浪费，也无法与区域推广形成整合之势。

九、两个部门对推广活动的成效有分歧

销售部总是认为市场部策划的推广方案根本不符合市场的实际情况，对销售的增长作用不大，尤其是渠道促销活动，比如在礼品的选择上，市场部选择的品种往往得不到经销商和批发商的青睐，使促销效果大打折扣，从而要求将推广方案交给他们自己制订。

市场部则认为销售部各分支机构总是从各自的区域来考虑，他们只对提高销量感兴趣，而对提高铺货率、品牌知名度、建立分销网络等都不重视，不利于市场基础的建设，因此市场部策划的推广方案是考虑了综合因素而出台的，将更有利于企业的长远发展。

十、两个部门对工作方式有分歧

销售部的工作方式主要是以和客户的沟通为主，直接面临市场，对市场环境有最切身的感受；市场部的工作方式则是以分析为主，通过对大量数据的收集、整理和分析，从中发现最本质的原因，并提出可靠的结论。

销售部认为市场部的工作方式过分注重了数据，而忽略了市场本身，所作的都是与销售没有直接关系的事，只会坐在办公室里搞出一些不实用的报表，不断给销售人员带来麻烦；市场部认为销售部过分依赖了直觉，得出的结论不可靠，而且工作的方式不规范。这种分歧反映在双方对彼此的工作都无法互相认同，在执行上缺乏配合。 第二部分　 市场部与销售部协作问题的浅析

一、企业文化的因素

这是影响市场部与销售部之间协作的一个关键因素，它是潜移默化形成的，企业在由小到大的过程中，都会自然形成特定的企业文化，并深入到每个部门和员工的意识中，而“销售部重于市场部”的意识，就是大部分国内企业在发展过程中形成的文化，包括一些大型的企业。

这些企业在发展初期没有庞大的组织机构，其核心部门就是销售部，企业的生存和发展全都依赖于销售部门将产品顺利地销售出去并收回货款，长此以往销售部门就建立了在企业中的核心地位，销售人员的收入最高，说话的分量也最重。

而随着企业规模的膨胀，销售部门无法承担更多的职能，市场部门的组建逐渐成为必然，此时就正是两个部门之间产生矛盾的起点，因为销售部的职能和权力受到了削弱。国内一家著名食品企业在营业额达到6、7亿元时才组建市场部，刚成立时受到了销售部的极大排斥，协作问题的产生大都基于这种情绪上的抵触。

二、企业战略的因素

很多企业在战略上没有对市场部和销售部的地位进行合理的定位，尽管在形式上划分了两个部门，但企业的管理重心并没有确定，两个部门不明确公司的整体运作思想，只是一味地争夺企业的资源和说话权，因此在企业内部造成了一定程度的混乱，相互之间的协作问题层出不穷，扯皮现象成为企业内部运作的常态，极大地降低了企业的运营效率。

三、领导意识的因素

国内一家著名洗涤企业的老总讲过，洗涤行业不是高新技术，同质产品在市场上决战，销售是最关键的，就中国当前所处市场经济的初级阶段，销售职能只许加强不能削弱。这就决定了市场部不可能成为该企业的核心，其工作都是围绕销售部而开展的，从而造成应该由市场部主导的职能得不到充分发挥。国内还有众多的大小企业都存在这样的情况，领导本身就只重视销售部，在实际运作中就不可避免地使市场部和销售部之间在协作上产生问题。

四、行业特点的因素

由于销售部门职能和权力被削弱而产生的协作问题主要发生于食品、饮料等行业，其特点是产品同质性较大，市场中模仿行为严重，企业在市场拓展中可以不必开展系统地推广，只需要做好铺货和经销商促销就行了，顶多在电视台投放一定的广告，然后销售额可以达到2、3亿元。在这样的企业中，自然销售部门一直处于核心地位，一旦成立了市场部，就会引发两个部门之间的冲突。

而对于保健品、化妆品等行业，其特点是属于功能性产品，差异性较大，能够制造出不同的概念，而这些都必须要依靠一个强大而专业的市场部才能做到，因此市场部在这些企业中占据了核心地位，在与销售部协作过程中处于强势地位，反过来会在加强销售职能时引发市场部的不满，从而产生冲突。

五、市场发展阶段的因素

市场部和销售部之间产生协作问题，往往发生在企业由小变大的转型过程期间，原有部门的实力还很强大，新型部门还没有成长起来，而企业也不清楚各部门应该承担的正确职能，因此特别容易在两个部门之间引发冲突。而在一段比较稳定的发展时期，无论以销售部为主还是以市场部为主，或者两个部门同等重要，都会形成一种比较平衡的状态，那么此时协作上的问题就会相对少一些。

六、组织架构的因素

组织架构对部门协作的影响是基础性的，一般而言在企业发展的过程中，是按照独立的销售部、销售部中增加市场职能、市场职能分离单独成立市场部、在市场部和销售部之上设立营销总部等几个过程来实施的，其关键不在于采取何种架构，而是应该在什么时候采取相适应的架构，很多企业都无法准确判断，从而使组织架构无法适应企业快速的发展，各部门之间缺乏整合，协作上的问题频频发生。

七、职能、责权划分的因素

不少企业将应该由市场部承担的职能划给了销售部，使营销工作的专业性不高；有的企业则将应该由销售部承担得职能划给了销售部，使市场部承担了过多的事务性职能，无法将精力专注于策略研究；有的企业赋予了市场部很大的责权，造成销售部的积极性下降，对市场的反应速度降低；有的企业赋予了销售部很大的责权，造成区域各自为战的现象严重，资源缺乏整合，专业性也比较欠缺；另外还有企业赋予两个部门平等的责权，一个方案需要同时经过两个部门的认可，造成沟通环节过长，双方意见难以统一，拖延了决策的速度。以上种种现象都是企业对两个部门在职能和责权上的划分不合理而造成的。

八、业务流程的因素

有的企业从形式上看，两个部门的架构都搭好了，职能也划分了，责权也分配了，但是却没有理顺一些关键业务流程，使各部门在协作时陷入混乱之中。比如一个产供销计划制订的业务流程，市场部应该做最后的总体综合平衡，但有的企业将其放在了销售部，从而造成市场部对最终的产供销计划没有决定权，而销售部由于不清楚整体战略思路而无法准确地确定总体产供销计划，使断货或者积压的情况屡有发生。这些其实并不是部门之间协作本身的问题，而是在业务流程的设计上有问题。

九、考核机制的因素

国内一家著名乳品企业的事业部向我们提出了这样的困惑：他们市场部制定的推广方案总是得不到销售部的认同和支持。他们的解决办法是加强对销售部在营销整体运作方面的培训，希望能让销售部的人员了解市场部的运作方式，从而能主动与市场部的工作进行对接。我们对此情况经过诊断后却发现，这种方法并不能解决他们的根本问题，因为其根源在于该事业部的考核机制。该事业部对销售部有两个重要考核指标：销售额和费用率，在实际运作过程中，推广方案都是由市场部制定，销售部只是负责执行；问题就出在费用率是考核销售部门而不是市场部，销售部注重的是方案对销售的直接促进作用，而市场部则往往考虑的是品牌形象的塑造，这就造成了销售部门的抵触。要解决这个问题，就必须调整事业部的考核政策。除此例以外，根据我们对国内企业的分析研究，销售部门和市场部门之间的冲突不会只是缺乏理解和意识不够的问题，更多的是考核政策影响了各个部门的行为模式。

十、工作成效的因素

在市场部和销售部的实际工作中，会因为部门人员在技能上的欠缺而造成双方的不信任。有的企业市场部人员专业技能不强，对销售一线不了解，在制定推广方案时往往根据自己的想象，根本不符合市场的实际状况，效果很差，反而不如销售部门自行制定的方案有效，因此往往受到销售部门的嘲弄；而市场部则认为销售人员不具备专业技能制定出合理的方案，而且不能理解公司的战略意图，因此不能按照方案的要求开展工作，在很多环节没有做到位，自然效果大打折扣，他们认为只要销售人员严格按照既定方案执行，就一定有效果。

十一、认识角度的因素

市场部和销售部由于各自工作角色的不同，以及日常工作的重点不同，在看待问题时往往不由自主地站在自己的角度，比如销售人员总是埋怨市场部制定方案的效率低下，但他们并不了解市场部人员的工作特点是一定要有足够的数据支持；另一方面，市场部人员也埋怨销售人员不按照他们制定的方案执行，那是他们不清楚销售人员要应付太多的销售事务，在方案的操作上过于复杂。这种认识问题的不同角度，使两个部门的人员都产生了本位主义思想，使冲突的产生不可避免，这种情况下需要换位思考。 第三部分　 解决市场部与销售部协作问题的层次

销售部门和市场部门之间的冲突，是由其本身的运作特点、思维方式所决定的，因此要从根本上解决问题，就必须要使用综合的手段，具体而言，需要从结构、管理和操作等三大层面，涵盖战略、组织、职能、责权、考核、流程、制度、技能、意识等八个方面统一进行整合。

·结构层面

一、明确战略重点

企业文化不是短期内可以改变的，但企业可以通过战略对市场部和销售部的地位予以明确，在企业不同的发展阶段根据相应的战略来确定市场部和销售部的作用，使两个部门对各自在企业中的角色有清楚的认识，尤其是企业领导要转变自己的意识，在总体上对两个部门的运作进行综合平衡，使他们发挥出协同作战的作用。

二、重组组织架构

组织架构必须反映战略的意图，其关键是市场部和销售部的具体组织形式，小企业可以将市场部和销售部合并为一个营销部，统一整个营销职能；中型企业可以由老总直接管理市场部和销售部，减少组织管理的层次；而大企业则可以设立营销总部对市场部和销售部进行整合，减少企业内部的沟通环节。另外在实际运作中还要考虑二级部门的合理设置，使其能够按照战略的要求来承担相应的职能，其关键是要把握企业当时的核心业务，围绕核心业务的差异性和同质性，并结合企业现有的人力资源来组建部门。

三、理顺部门职能和责权

市场部和销售部就像两个不同性格的人，要完全消除之间的摩擦不可能也没有必要，关键之处在于应该如何控制这种摩擦，什么范围内应该让两个部门分开，什么范围内又该让两个部门进行协作，不要让这种冲突成为内耗，影响企业运作的效率，这就需要从职能上和责权上进行合理分配。

市场部是企业内部的策略规划部门，应该具有产品研发、市场研究、品牌管理、整合传播、营销推广等职能，负责整体性战略的制定和整体推广的执行；而销售部是企业内部的策略执行部门，负责执行营销计划，领导销售队伍完成销售目标。在实际运作中，必须要协调好市场部和销售部之间集权和分权的关系，其实也就是总部和分部之间的权力分配关系，核心是关于费用的使用比例，是市场部多还是销售部多，需要根据战略的要求进行明确的规定，以免造成两个部门为争夺资源而产生冲突。

四、合理制订考核政策

根据战略目标为市场部和销售部制订合理的考核政策，其关键在于要符合各部门的责权范围，比如以上提到的销售部不支持市场部制定的推广方案，如果对销售部考核销售额和费用率，那么推广方案就由销售部自行制定；而如果要由市场部制定，则对销售部的考核指标就不应只是销售额和费用率，或者就只应该考核市场部，这样才能与各部门所承担的责权相对等，不至于出现彼此不配合的情况。

·管理层面

一、理清业务流程

业务流程是市场部与销售部之间协作的规范和保障，国内很多企业内部缺乏规范和顺畅的业务流程，企业的运作很大程度上是依靠企业内部文化、领导和部门经理的个人推动来完成的，因此变动性特别大，两个部门之间的协作也没有一种规范来约束，只是依靠个人的责任心来开展工作，需要不断地跟进、督促、协调甚至争吵才能将一件事情做好，整个业务流程非常混乱和不合理。因此要着重理顺市场部和销售部之间的几个关键业务流程，如营销计划制定、推广方案制定、产供销计划制定、销售信息传递等，使部门间的协作建立一种规范。

二、调整管理制度

主要包括两类，一类是基础性的管理制度，比如目标管理制度和绩效考核制度；另一类是部门间协作的管理制度。前者是从基本政策方面对市场部和销售部的行为进行整合，消除一些根本性的冲突隐患；后者则是从执行方面来规范两个部门之间协作的效率。我们在为企业提供的咨询项目中，提供了部门间合作必须采用工作协调书的形式，包括协作的工作要求、完成时间、评估标准和责任人，而且必须由双方负责人签字，其中最重要的一条是关于对协作问题责任人的直接处理方式，可以不经过正常的上下级程序，直接按照工作协调书中的规定交由公司相关部门直接处理。通过这种制度的建设，可以逐步规范各部门的行为方式，然后逐渐从制度演变到固定的行为模式，成为企业文化的重要组成部分。

·操作层面

一、营销技能培训

对市场部而言，需要不断提高内部人员的专业技能，包括分析、策划、管理、执行等综合能力，而且还要不断深入市场，了解销售系统的详细运作方式和特点，增加对市场的感性认识，这样才能制定出符合实际而且又富有创意的推广方案，对销售产生较大的促进作用，从而赢得销售部门的尊重。而对销售部而言，则需要强化销售人员对市场和信息的分析能力，使他们提高拓展市场的专业技能，并且能够准确领会公司整体战略的意图，有效利用市场部提供的专业资源来提升销售业绩。

第4篇

M企业的市场部李经理和销售部张经理，表面上和和气气，暗地里却谁也不服谁，还互相拆台，导致公司多项推广计划无法落实。2005年上半年，市场部提议的“春雷行动”之建店计划、抢占有价值的户外广告计划，因销售部的拖沓，已延期到7月底，市场部与公司营销总经理很是不满。销售部推动的“调色中心方案”，也因市场部的设计方案迟迟未能出台，试点客户怨声载道，整个行动也要推迟。究其根源，主要是李、张两位经理互不卖帐，在执行层面不配合、不支持造成行动滞后。这令该企业的营销总经理十分头痛。按照当初的规划，市场部负责策略企划、执行检查，销售部负责方案执行、信息反馈，是一个十分完美的组合，怎会出现当下这种局面呢？

这种状况出现在很大一部分企业当中。市场部与销售部，本应是营销系统中的“左膀右臂”，在有些企业内部，这两个部门却成了“生死冤家”，互相抱怨、互相推诿、互相攻击。

市场部与销售部最常见的冲突与抱怨主要有：

冲突1　市场部：为什么这么好的方案销售部落实不下去？

这句话经常出现在市场部与销售部的协调会议上。当新品推广计划、促销方案实施效果不理想，双方时常会有争执，销售部说是方案本身无新意，吊不动经销商、消费者的积极性，市场部会说完全是执行不力，要不怎么会华南区、西南区卖得好，而其他市场就不行呢？经过市场部的检查发现，在某些区域，店内看不到单张、吊旗，也见不到促销礼品展示，效果怎会好？

剖析

市场部很多时候将方案效果不好的原因归咎于执行不力，很多销售人员觉得甚是冤枉，一项计划的成效不佳，方案本身的可行性、区域的差异、不断变化的市场环境，都可能是影响因素。

冲突2 市场部：销售人员素质差，拿的工资却不比我们少。

销售人员素质太差，缺乏企划思维，到了经销商那里，就知道催款、发货、喝酒、聊天，而对经销商所需要的管理辅导、营销培训、活动策划，“一问三不知”。这样的销售人员拿的工资还比我们高。

剖析：

市场部对销售人员定位、工作方式的不认同其实是源于其对销售人员的肩负的压力的不了解。

冲突3 销售部：市场部“闭门造车”，太不了解市场和客户了。

在很多企业里面，市场部俨然一个内务部，基本不下市场，也不搞市场调研，不了解经销商，也不了解地区差异，更不了解真正的目标消费者，凭空设想，就搞出一个方案出来，完全脱离实际，叫销售部和经销商如何执行呢?

剖析：

销售部在说这些话的时候，应该反问一下自己，你天天在市场上跑，为什么你没有一些更具实操性的方案呢？为什么你事前不讲出你的意见呢？事后诸葛亮，谁都会当。

冲突4　销售部：市场部做的这些有什么用？

市场部不多做一些促销方案、经销商激励方案，却搞什么品牌文化、终端建设、形象升级、培训、内刊，这些对销售有什么用？

剖析：

市场部的工作大多不是着眼当下，更是远瞻未来，这是很多销售人员不能理解的。

从以上的典型冲突不难看出，两个部门的不了解、不认同、不配合，是造成诸多冲突与矛盾的根源所在。

不了解-- 市场部与销售部在评价对方的工作业绩多使用“听说”、“应该是”，而不是实地的考察、面对面交流，很多的市场部与销售部经理都各自设限，极少交流，理解从何谈起。

不认同-- 因为双方的不了解，所以非常欠缺认同感。

不配合-- 我们是平级，凭什么让你们来指挥我。很多人在接到配合或支持的请示时，大多表现出如前的态度，从心底里不愿意合作。不配合是典型的“部门本位主义”的作派，必须根决。

“本是同恨生，相煎何太急”，这两个部门的矛盾真不可调和吗？

市场部与销售部确实是长着两个不同脑袋的“机器”，市场部与销售部在价值取向、思维视角、工作方式等方面存在着很大的分歧。作为营销负责人，在保持两个部门独立性的同时，如何促使他们的融合，是一个需重视的问题。

分歧之下，其实两个部门也有不少的“共同利益”：如对销售业绩、利润回报等指标的关注、对推广效果的重视等。在很多方面也需要展开合作：如推广活动、市场调研、营销培训等。

既然有着共同利益，其实两个部门也是完全可以合作的。市场部与销售部之间的很多冲突，主要原因就是双方的沟通不畅，有些企业，两个部门大闹“山头”，无形之中关闭了沟通的大门，改善之策就是“互动”— 互相培训、互相调动、互相交流、互相融合。

市场部与销售部互相培训

首先要打破的是两个部门的“老死不相往来”，加深了解。怎么做呢？从新人做起，每个新人都必须到对方部门去培训、实习一段时间，这样了解自然增多，派生的诸多问题也就迎刃而解了。

A、 新进销售人员先到市场部培训。招聘的销售人员下市场前，先到市场部熟悉市场部的架构、岗位、人员、工作流程、工作内容，时间安排7-10天。这样做的好处有：

1） 销售人员熟悉市场部各种工作原则、工作流程，他们对市场部的工作会更有认同感，大大减少因隔阂产生的误会。例如销售部某大区向市场部申请广告费用，销售人员清楚市场部的审批的原则、程序与时间，就不会像以前那样不问青红皂白就骂“怎么这么慢”“凭什么不批”。

2） 私人感情将起到工作的效用，这些在市场部培训的销售人员将成为市场部很重要的“情报员”。市场部与销售部的很多同事不曾谋面，以前很难取得合作。市场部与培训过的销售人员保持频繁的联系，就如在市场上安插了“卧底”，信息来源将宽广很多。从另外一个角度来说，也将使市场部人员更了解销售人员的工作状况，而不是像以前那样一味的抱怨与埋怨。

如何培训呢？

B、 市场部新人入职也要到销售部培训。同理，市场部的新人也要下市场培训，了解销售人员的日常工作、市场实况、经销商需求，时间7-10天。市场部新人销售培训计划： 市场部与销售部人员互调

当市场部与销售部关系很僵，不可化解的情况，不妨互换一下两个部门的领导，往往会出现柳暗花明的效果。市场部经理去了销售部，他不好对市场部说三道四，惟有拼命做好业绩，来证明自己；销售部经理去了市场部，他了解市场，方案就会更有实战性，反应速度也将更快。而且他们换位之后，会争相指出对方在管理部门时存在的不足，很多“冰山下的问题”也将终浮出水面，最终得到解决。

对于市场部与销售部的其他岗位，也应有一个轮换的机制。两个部门通过轮换，做到你中有我，我中有你，部门互融，信息互通。

轮换还有一个很重要的目的是能培养一批“既能埋头拉车又能抬头看路”、既了解市场又具策略思维、既懂企划又懂销售的营销多面手。这样的人无疑是营销队伍中的生力军，是未来发展的中坚力量。 经销商/客户来访，需由市场部派人作陪

一般企业的经销商来工厂，都是由销售人员全程陪同，有的甚至都不到其他部门去看。而市场部的人出差较少，对经销商/客户不是很了解。“客户不是销售的客户，是全公司的客户”，若有客户来公司，可从制度上规定需由至少一名的市场部人员接待。

这样做的益处：

1） 市场部人员可熟悉客户，从与客户的沟通过程中，了解市场信息、客户的需求；

2） 向客户和销售人员推销公司的营销理念、政策、方案；

3） 同时也加深对销售人员的了解；

4） 足不出门的市场深度调研。

市场部在接待人员安排上，应该让市场部更多的同事参与接待，可编制一个接待轮值安排表，让更多的人有机会倾听市场一线的声音。接待的场合最好安排在公司的餐厅，时间最好是中午，通过制度化的安排，起到既让市场部熟悉了市场，加深与销售部的沟通，又节约了走访市场的差旅费的“一箭双雕”的作用。 月度市销沟通会

第5篇

一、概述

销售中心担负着实施公司销售战略，实现公司销售目标的责任，对我公司实现经营目标，对公司形象的塑造负有重大责任，我们必须有一个良好的机制来保证我们的工作目标的小实现。因此，建立此项制度，建立一个合乎职业要求的行为规范，树立良好的个人形象，进而有效地促进建立客户关系，最终达到公司的销[文秘站网-]售目标，其管理人员具备相应的敬业精神，事业心和组织业务能力，业务人员必须具备足够的业务能力和责任心。

二、部门职能

1.收集市场信息，提出分析报告；

2.拟定销售方案和工作计划，组织计划实施；

3.拟定价格方案，合同条件条款；

4.组织项目洽谈；

5.接受客户投诉，商洽有关部门处理；

6.积极发展与开发商及中介机构的合作；

三、组织结构

第二节岗位职责

一、项目销售部经理

直接上级：销售中心经理

岗位职责：

1.组织完成销售日常经营工作；

2.根据公司销售日报，拟定长短期工作目标和规划；

3.与销售主管商议制定销售策划方案，指导主管工作；

4.组织重要项目洽谈，审核销售条件和条款；

5.负责与中介机构关系；

6.向上级报告工作，负责主管及人员组织报审；

7.制定销售部管理制度报审

二、市场策划部经理

直接上级：销售中心经理

岗位职责：

1.根据销售中心拟定市场策划方案；

2.拟定销售形象设计方案；

3.组织方案实施，包括广告策划、执行、公关宣传等工作；

4.收集市场信息，提出分析报告；

5.负责与有关每体部门的关系；

三、销售主管

直接上级：销售经理

岗位职责：

1.负责销售人员的管理，销售，定计划上报；

2.制定员工培训计划；

3.培训组织实施；

4.依据经理下达本组任务，制定方案，保证完成；

5.调动员工工作热情，保证计划的实施，并不断提高员工的业务水平；

6.指导销售工作，复核销售条件、条款；

7.及时解决本组工作困难，解决不了的及时上报；

四、销售代表

直接上级：销售部主管

岗位职责：

1.团结互助，努力完成自身销售任务，饼干最大程度地协助其他同事完成销售任务；

2.热情接待客户，对待工作善始善终；

3.严格按照销售程序办理接待、认购、管理、服务等销售任务；

4.洽谈销售条件，草拟合同条款；

五、销售助理（文员）

直接上级：销售部经理

岗位职责：

1.办公用品领取、分配；

2.记录传达上级各项指示；

3.统计信息、报告（市调、媒体反馈等）汇总；

4.统计销售；

5.文件备案、存档；

第三节销售业务管理

一、客户渠道

1.上门客户---电话、来访；

2.扫楼客户---外来寻找的客户；

3.关系客户---各种关系介绍来的客户；

二、客户管理

1.无论哪种渠道的客户，必须尽快填写《客户登记表》上报销售部经理，并得到其确认；

2.客户的确认以递交《客户登记表》的时间为准；

3.销售人员不得对未确认的客户继续跟进（善意协助者除外）；

三、跟踪和反馈

1.销售人员必须及时跟跟进已确认的客户，并及时将跟进记录（电话、谈话）填入《客户跟进记录》；

2.每周一10：00以前销售人员须将前一周的客户跟进记录汇总上报销售部经理；

四、合同洽定

1.报价前，销售人员须充分了解客户的要求，评估客户的承受能力后，根据报价方案及价格权限，酌情做出报价单，报价以书面形式做成，有部门经理签发；

2.价格谈到以自己的权限为限，销售人员可决定其权限范围之内的价格，超过的必须事先上报销售部经理，经批准后方可对外承诺；

3.对于客户坚持要修改的合同条款，需将客户的修改意见以书面形式报于发展商协调人或合约部

，由合约部出面与客户洽谈达成最后约定，以补充协议的形式成为合同的附件；4.销售人员谈成后，填写《合同报签单》，写明价格条件和相关内容，转交发展商合约部；

五、对未成交的客户的管理

对未成交客户的管理是我们客户积累主要途径之一，必须十分认真地对待，销售人员必须每个月对未成交客户作一整理，填写好《未成交客户登记表》的主要内容，有客户名称，需求面积，入住大厦名称，成交价格，期限，未入住原因等。

第四节公司管理

一、总则

公司是销售组织机制的一部分，由于公司具有固定的客户资源和信息资源，在写字楼的租赁业务中，发挥着重要的作用，因此，公司将赋予其与本公司销售人员同等的权限，也承担着与相称的责任和义务。

但是，目前的物业中介行业尚缺的约束，行为自律不足，行为规范丞待建立，本制度旨在建立一种规范的行为机制，保障发展商和公司双方的共同利益。

具备法律核准的房地人经纪人资格，是双方合作的法律基础，签署协议，明确双方的权利和义务，是双方合作的法律保障。

确定诸如客户确认，价格权限等一整套较为完整的管理办法是建立业务操作规范的必要途径。

二、资格认定

公司应具备以下条件：

1.必须是按照中国法律注册的合法公司，并具有房地产经纪人资质；

2.不具备房地产经纪人资质的公司和个人，不能取得资格，但其业务将予承认，并按正常比例的60支付佣金。

三、协议书

符合条件的，本公司将与其洽定协议书，以确定双方的权利义务，客户确认办法，佣金提取办法等事项。

四、客户确认

1.由公司带领有效客户看房，有效客户是指客户代表必须是其写字楼租赁的决策人员或主管人员，如：总裁（总经理），行政总监（经理），或其他有授权的人员；

2.客户认定后，本公司将与公司一签定客户确认书，客户确认书将包括客户的基本情况，如名称、联系人及联系方法、初步需求意向、确认书有效期等；

3.公司应在签订客户确认书后，尽快以书面形式向本公司递交

客户意向书，其内容包括：面积、朝向、楼层及客户需要了解的

其他情况和要求；

五、授权

公司作为本公司销售组织机制的一部分，将被授予一定的业物权限，在权限范围内，有权处理租赁事宜，包括给客户作报价方案，洽谈价格条件以及合同条款，直至交易成功。

1.价格权限：

作为协议的一部分，本公司将提供价格单，符合价格单规定的价格条件的，公司有权决定，超过规定条件的，必须报本公司，经书面认可执行；

2.合同条款：

合同正式文本原则上不可改动，如客户提出的修改意见确有理由，须报本公司与发展商合约部门，洽定后签订补充协议。

六、佣金的核算以双方的共同利益为基本点，其比例与租金水平

第6篇

1市场部职能

2市场部组织架构

3市场部年度工作计划

4市场部11年度销售工作计划

实行精兵简政、优化销售组织架构

实行严格培训、提升团队作战能力

科学市场调研、督促协助市场销售

协调职能部门、树立良好企业文化

把握市场机会、制定实施销售推广

信息收集反馈、及时修正销售方案

一市场部职能：

市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。

1.市场部作用:

直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。

督促销售部年度工作计划的进行事实。

全面协调各部门工作职能。

是企业的灵魂。

2.市场部工作标准：

准确性

及时性

协调性

规划力

计划性

执行力

3市场部工作职能：

制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。

协调各部门特别是研发生产部的协调工作。

组织销售部进行系列培训。

监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控

制定、督促、实施必要的销售推广。

专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。

销售客户档案统计、归纳、整理。

全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门

二市场部工作计划

1制定11年销售工作计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况,扬长避短、寻求机会、制定年市场部和销售部工作任务和工作计划。

2实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。

3严格实行培训、提升团队作战能力：

集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。

品知识系统培训

销知识系统培训

业执行标准培训

“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训

销售人员职业道德培训

销售人员必备素质培训

应用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）

4科学市场调研、督促协助市场销售：

市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成

5协调部门职能、树立良好企业文化：

行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力,致力于销售的提高和市场的发展。

研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-2000质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。

销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴，不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。

财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部,在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。

市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部,更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。

第7篇

必须要指出的是：超市卖场的业务管理是一项非常细致和繁琐的工作，它要求管理人员和一线业务员必须具备优秀的业务素质、职业道德。它更要求供应商有正规的运作管理机制和一整套的终端管理体系，从最专业的角度出发来进行与超市卖场等重点终端客户的合作。

本手册将从超市卖场业务的合作洽谈、公共关系、商品管理、结算（回款）四大项目来进行业务流程设计。 超市卖场业务的合作洽谈工作

一、 新客户的资信调查与评估

在与新客户准备进行合作洽谈之前，各分公司销售业务员应先将对方的各方面情况进行调查汇总，对合作对象之调查结果进行资信评估，最后，根据评估结果，在得到总公司总经理的批示之下，方可确定与对方进行较深层次的合作洽谈工作。具体的操作流程是：

1、 资信调查

1) 由业务员与对方（最好是总部）的商品部进行初步的接触；

2) 对对方的经营规模进行调查并汇总；

3) 对对方的资信状况（客户回款情况）进行调查并汇总；

4) 对对方各家分店的经营情况进行调查并汇总；

5) 对对方各家分店的价格体系进行调查并汇总；

6) 对对方各家分店的商品结构情况进行调查并汇总；

7) 对对方各家分店中办公文具商品结构进行调查并汇总；

8) 对对方的物流配送体系进行调查并汇总；

9) 对对方的仓库管理和收货管理流程进行调查并汇总；

10) 将对方各部门（各分店）之管理人员名单和联系方式进行归类并汇总；

2、 竞品调查

1) 各家分店中竞品的品种结构；

2) 各家分店中竞品的价格；

3) 各家分店中竞品的销售情况；

4) 各家分店中竞品的促销状况；

5) 各家分店中竞品的包装结构（有无超市装或特色包装）；

6) 各家分店中竞品的排面陈列情况；

7) 各家分店中竞品的新产品销售情况；

8) 竞品公司的物流配送管理情况；

3、 评　 估

1) 以上调查结果的第一手资料应毫无保留地上交至总公司销售部、分公司经理手中，业务员自己留底一份备案；

2) 业务员与分公司经理应根据调查资料显示的情况进行初步的评估，并将评估结果上报总公司销售部；

3) 总公司销售部将根据调查结果和分公司经理及业务员的评估报告，对其展开第二轮评估；

4) 根据第二轮评估结果，总公司销售部将会同分公司经理、业务员对其展开第三轮的综合评估，评估结果将由总公司销售部上报总经理；

5) 根据总经理意见对合作对象展开复查，并将复查结果上报总经理；

6) 最后确定，并建立合作对象的管理档案；

7) 评估的内容包括：

·对方的经营能力；

·对方的管理能力；

·对方的扩张能力；

·对方的信用状况；

·对方的物流配送能力；

·预估合作成本；

·预估合作效益；

·预估合作潜力；

·预估合作风险；

8) 评估等级为：

·优

·次优

·差

二、 洽谈与合同签订

1、 洽谈工作

1) 初步洽谈

·销售业务员在评估工作结束之后，立即着手与对方取得联系，提出合作意向；

·与对方商品部负责人约定洽谈时间；

·洽谈前应带齐本公司各种产品资料、公司简介、报价单、产品目录等；

·业务员的着装应端正、干净、整洁，并应守时；

·使用专业业务语言，少粗语、多礼貌；

·初步洽谈仅交换彼此合作意向和部分合作方案，滞留时间控制在30分钟以内；

·洽谈完毕，返回时应带回对方有关合作方面的资料，如部分合同条款、价格倾向、进场费用等；

·回来后，应及时向分公司经理和总公司销售部汇报，并将资料信息反馈给以上两部门；

·整理资料，并准备下一轮洽谈工作；

2) 第二轮洽谈

·由销售业务员与对方商品部负责人预约洽谈时间，并同时告知对方：我方分公司经理将与对方见面；

·洽谈地点选择，一般在对方（超市、卖场）会客室或办公室；

·分公司经理和业务员准时赴约；

·带齐本轮洽谈所需的资料；

·将第一次洽谈的内容进行回顾；

·倾听对方的合作要求、合作方式，观察对方的合作态度；

·倾听对方的价格回馈；

·倾听对方的进场费用及销售返佣方案；

·倾听对方的商品结构调整措施和商品配备方案；

·由分公司经理对部分内容进行作答；

·由销售业务员对部分内容进行作答；

·由分公司经理对全程洽谈内容进行综合作答；

·倾听对方对我方作答的反馈；

·倾听对方对双方合作之保留意见；

·洽谈时间应控制在一小时以内；

·洽谈结束时应取回对方的全部合同条款（原件），勤恳致辞，并保留真诚合作意愿；

·返回公司后，分公司经理应及时将本次洽谈内容进行整理，以文件方式向总公司销售部汇报，并将全部合同条款传真至总公司；

·总公司销售部将迅速对合同条款和洽谈情况进行分析，并对部分合同条款进行修改、调整，并提出合作意见和方案；

·销售部将合作意见、方案、分公司经理意见以及原合同上报总经理，由总经理出具审批意见；

·销售部迅速将总经理批示下传给分公司经理和业务员，并通知作好第三轮洽谈准备；

·由业务员将我方对合作合同条款的修正案反馈给对方，并向对方预约第三轮洽谈时间；

3) 进场费用（略）

或可参考本人拙作：《包费制--进军超市营销新策略》一文所述。

4) 第三轮洽谈

·洽谈之前，应由业务员向对方了解其对我方修正案的保留意见，确定本次洽谈方案，并告知对方：我方总公司销售部将派员参加；

·选择洽谈地点；

·我方洽谈代表为：总公司销售部经理（或K/A经理）、分公司经理和专职超市业务员；

·洽谈时，先倾听对方对上次洽谈内容的复述；

·倾听对方对修正案的反馈；

·倾听对方对合同重点部分如：进场费用、店庆费用、促销费用、销售返利、供货价格的回馈意见；

·由总公司销售部经理申明我方的合作立场、态度和费用承受底线；

·由分公司经理和业务员分别就原合同条款及修正案提出具体解决意见；

·双方协商具体合作条款；

·协商供货价格；

·协商供货方式；

·协商结算方式；

·协商付款条件；

·协商完毕；洽谈时间应控制在两小时以内；

2、 合同签订

·洽谈完毕后，将原合同条款按双方协商结果进行修订，修订后的合同由销售部经理带回总公司交总经理进行审核；

·总经理盖章签字；

·提供合同附件（包括已议定的物流方案、供货价格-报价单）；

·销售部将已签字盖章的合同以快递方式邮寄给分公司，并由业务员将其交与对方商品部，在对方签字盖章后，将合同取回交总公司销售部和财务室备案； 超市卖场业务的公共关系

三、 客情维护与公关技巧

1、 拜访制度

1) 设计拜访计划

·初步划分区域：分公司经理和销售主管根据各个城市的分布、规模、销售员的人数、拜访频率等因素把城市划分成块，每一个区块代表一位销售员不同的工作范围。

·设定目标超市：主要是指销售员管理片区内的已合作的超市或卖场。

·片区细分：分公司经理和销售主管设计每一片区的管理计划书。每一片区由专职的超市业务员负责。

·月覆盖计划：月覆盖计划是在一个月的拜访周期里，超市业务员对片区内所有超市卖场分店进行全面、周密、有效的形式拜访及服务计划。这样做的好处是：

全面计划节省时间；

增加业务员的信心；

赢得客户的信心；

确保目标达到；

2) 设计拜访频度

·拜访频率：对不同级别（重点零售客户）的超市、卖场采取不同的拜访频率。

大卖场/特大型超市为每周二次；

中型卖场/超市为每周一次；

普通卖场/小型超市/连锁店为每三周二次；

拜访层次：分公司经理主要拜访K/A场经理；业务主管主要拜访K/A门店部门经理；业务员主要拜访门店营业员、柜组长、库管、会计、采购主管；

·行程安排技巧：

通过地图，彻底了解本片区的地理情况。包括：地理范围、街道界限、交通路线及设施等。

通过市场调查和客户档案，彻底了解本片区的客户情况。包括：客户数量、客户类型、客户级别等。

通过上述措施，正确设计行程。

3) 销售人员每日工作流程管理

·上午9：00分进入公司；

·9：00-9：30分为晨会时间，内容有：

回顾前日工作，问题讨论；

当日工作安排，问题解决；

根据拜访计划选择客户卡；

客户拜访内容设计；

根据预计销售、开发新网点计划；

携带销售包，销售包应携带物品准备；

·9：30-12：00分，拜访客户。按日计划拜访客户。

·12：00-13：00分，午餐。

·13：00-17：00分，拜访客户。按日计划进行客户拜访。

·17：00-17：30分，结束。整理拜访卡，填写每日报告。

·附注：销售包应携带物品的清单：

客户拜访卡；

产品资料；

报价表；

订单；

地图；

名片；

计算器；

笔；

工具刀；

双面胶；

POP海报；

2、 关系建立与客情维护

·分公司经理应经常定期与对方商品部经理进行沟通；

·业务主管应经常定期与对方商品采购主管、主管助理进行沟通；

·业务员应经常定期与对方商品采购主管、主管助理、收货主管、财务、营业员进行沟通；

·沟通方式如下：

定期电话拜访；

定期实地拜访；

定期销售回顾；

不定期小规模聚会；

·客情维护技巧

营业员的客情维护（男性以香烟或小礼品为主，女性以小礼品为主；）

商品采购主管、主管助理、收货主管的客情维护（男性以香烟、小礼品或其他信用额；女性以小礼品或其他信用额或不定期小规模酒会；）

商品部经理的客情维护（男女性均以礼品或其他信用额为主或不定期小规模小范围内的酒会；）

·注：客情维护应根据超市、卖场的销量、评估等级和市场地位而定，切忌盲目花费，导致成本上升；各分公司经理和主管应严格把关。

3、 客情回顾

·业务员应定期对客情维护结果进行汇总，并出具客情维护报告；

·各分公司经理和主管应定期对客情维护结果进行汇总，并出具客情维护报告；

·以上两份报告每季度向总公司销售部汇报一次；

·总公司销售部将根据客情报告、销售状况等资料信息反馈对合作对象展开绩效评估；

· 销售部根据评估结果调整对超市卖场的销售政策；

四、 订单管理

1、 订单促进

·根据健康的客情维护和良好的合作关系的建立，应积极策应老产品的销售量提升和新产品的开发上市进程；

·订单不能靠“等”而得，应积极向对方提出商品销售建议，促使对方下订单的频度提高；

·出具适时的促销方案，促使对方下订单，（比如提供年度促销计划、季度促销计划、月度促销计划及每周特价等）；

2、 订单维护

·对方总部或各分店下订单至总公司销售部；

·销售部在收到订单后，立即将订单备案，并下发到相对应的各分公司；

·分公司在收到订单后，立即由业务员将订单复印备案；

·同一超市其下属各分店的订单应单独建立文件夹存档；

·不同超市、卖场的订单应区别开来，分别建立文件夹存档；

·所有的订单应按年月日的顺序进行存档；

·所有订单应定期进行整理；

·订单不得随意丢失和遗漏；

3、 订单管理

·定期对各超市、分店的订单数进行汇总统计；

·定期对各超市、分店的订单数和订货金额进行排行；

·通过统计和排行找出问题进行分析并解决之；

·通过统计和排行找出优势及优秀者，将经验汇总树立榜样、并奖励之；

4、 其

他

·地区型、中小型超市卖场的订单由对方总部直接向所属区域的分公司下订单；

·各分公司在收到订单后，应将订单向总公司销售部传真备案；其他流程和操作管理方式不变；

·大型或超大型的超市、卖场（即重点客户）的订单由对方总部直接向总公司下订单；其他流程和操作管理方式不变；

·作为销售数据和历史档案，所有订单均不得随意销毁和弃档；

·如需销毁或弃档，须经过总公司销售部的批准； 超市卖场业务的商品管理

五、 商品管理

1、 商品包装

·常规包装（彩盒或纸箱）；

·透明包装（PVC材料）；

·超市专用装；

·促销装；

·促销捆绑式包装；

·吊挂式包装；

2、 执行标准和条形码

·国家执行标准；

·国际执行标准；

·行业执行标准；

·企业执行标准；

·国际条形码；

·大包装货号（统一）；

·中包装货号（统一）；

·小包装货号（统一）；

·大包装条形码；

·中包装条形码；

·小包装条形码；

·合格证（合格标识、符号等）；

·品牌（中英文）标识；

3、 理货员制度

1) 理货目的

·促进销量；

·强化管理；

·扩大排面；

·维护产品形象；

·监察竞品动态；

2) 理货原则

·滞销破损原则；

·生动化原则；

·混乱原则；

·有序原则；

·结构失衡原则；

3) 理货技巧

·移花接木。（解释：理货员将同一货架上的其他竞品混乱陈列于货架一侧，而将本公司产品统一陈列于“黄金陈列位”，将价格牌取出按产品规格单品分类重新摆放。陈列结果显示本公司产品整齐划一，所占货架排面宽阔醒目。）

·偷梁换柱。（解释：理货员将本公司产品按统一陈列顺序摆放于货架之“黄金陈列位”，无须将竞品之价格牌取出，而致人误购。另将其他竞品全部混乱陈列于货架一侧。）

·生动化陈列原则

排面设计要最大

品项种类要齐全

集中展示在一处

陈列排面要饱满

主流产品要突出

陈列色彩要美观

产品清洁更整齐

价格（特价）要醒目

4) 理货程序

·进入超市时应主动与在岗营业员打好招呼；

·询问当日或最近销售状况；

·询问最近竞品公司业务动态；

·询问竞品销售情况；

·观察商品陈列情况；

·观察本品排面上架情况；

·检查价格牌和产品标识；

·检查产品包装整洁度和破损情况；

·检查产品破旧、生锈情况；

·统计不良产品成因和产品数；

·快速有序陈列产品；

·将本公司产品陈列于同一货架层面；

·清洁产品表面的灰尘和污

·吊装产品应整齐挂装于吊式货架；

·理货完毕，应重新检查一次理货效果；

·记录理货情况；

·再次与营业员打招呼，友好、礼貌离去；

六、 仓库管理

1、 订单处理

·业务员接到订单并按管理流程备案之后，应立即将订单送达仓库；

·仓库管理员接手订单；

·仓库管理员亦根据订单管理流程将订单备案；

·仓库管理员抽调订单产品库存情况；

·业务员了解库存情况；

·确认安全库存；

·出具订单产品库存清单；

2、 订单确认

·业务员将库存产品清单备案；

·检查库存产品质量；

·检查库存产品包装；

·确认订单；

·业务员将订单产品库存状况及库存清单上报总公司销售部备案；

3、 库存管理

·安全库存原则；

·合理库存原则；

·畅销库存原则；

·滞销库存原则；

4、 包

装

·大包装原则

·中包装原则

·小包装原则

·特殊包装原则

5、 出

库

·订单检查

·产品数配备检查

·包装检查

·执行标准与合格证检查

·货号与条形码检查

·调拨单

·出库清单

·销货清单

·搬运人员安排

·出库

·装车

七、 物流配送业务管理

1、 物流管理

1) 指定物流

·在与超市签订合同时于合同附件内由超市指定的第三方物流公司；

·在与超市签订合同时于合同附件内由公司指定的第三方物流公司；

·在与超市签订合同时于合同附件内由双方共同指定的第三方物流公司；

2) 自有物流

3) 临时物流

·邮政托运

·铁路托运

·公路托运

·航空托运

·其他托运物流公司

·以上物流必须是本地区最具实力、声誉最好、服务最优的物流公司；

2、 车辆调度

1) 程序一：业务员在订单确认后第一时间通知指定物流公司；

·物流公司确认订单；

·物流公司确认订单送货日期和送货量；

·物流公司确定指定车辆和送货司机、送货人员；

·物流公司按订单规定之送货日期调度车辆；

2) 程序二：业务员在订单确认后应第一时间通知自有物流车队；

·车队管理员确认订单；

·车队管理员登记订单号和送货日期；

·车队管理员指定送货车辆、送货司机、送货人员；

·按订单规定之送货日期调度车辆；

3) 程序三：业务员在订单确认后应第一时间通知临时物流公司或车队；

·临时物流公司或车队确认订单（送货日期、送货量）；

·签订临时物流配送协议；

·指定送货车辆、送货司机、送货人员；

·按规定送货日期调度车辆送货；

·以上所有程序中，如果地方偏远，应预算好运输时间，提前送货；

3、 配送业务

·按规定日期送货；

·最后一次检查商品数量、包装等；

·准备好订单、销货清单、销货发票等；

·送货；

·如果对方是中央统购物流，则将货物送达对方总部指定的中央统购物流集散点；

·如果对方是地方采购系统，则需将货物送达订单指定门店收货部；

·在对方接收订单货物之后，应收回对方的验收单；

·将销货清单和发票交与对方财务；

·如果是由经销商送货，应在送货之后，督促经销商将验收单及时传回；

八、 退换货

1、 退货程序

·对方出具退货通知书；

·调查退货原因；

·退货理由确认；

·退货确认；

·对方出具退货清单；

·各分公司销售业务员出具退货接收单；

·退货冲单；

·接收退货；

2、 换货程序

·对方出具换货申请书；

·换货理由；

·换货理由调查；

·换货理由确认；

·出具换出、换入货品清单；

·换货；

3、 退换货管理

·由产品本身引发的问题可退换货；

·由超市、卖场经营管理引发的问题一般不接受退换货；

·退换货接收之后应及时入库管理；

·退换货工作完成之后应由业务员出具报告书，向分公司经理汇报处理结果和客情关系变化； 超市卖场业务的结算流程管理

九、 对帐结算业务管理

1、 对帐程序

·每笔订单完成之后，业务员将相应的验收单和销货清单复印备案；

·销货清单上必须注明该笔销货业务的订单号码；

·业务员向客户（超市、卖场）财务室索取本次交易货款明细（发票金额）；

·将货款明细清单复印存档备案；

·业务员将验收单、销货清单和货款明细清单分别传真给总公司销售部和财务室；

·销售部将以上三份清单存档备案；

·财务室对三单进行复查确认并存档备案；

·财务室开具相应的销货（增值税）发票；

·财务室将发票交寄给相应的分公司业务员；

·业务员将发票复印存档备案；

·业务员将发票交付相应的超市、卖场门店财务室；

2、 结算程序

·财务室对当月（实际）销售数据进行统计；

·财务室对当月发票金额进行统计；

·财务室对上月未付款项进行统计；

·财务室综合本次回款金额；

·业务员对当月（实际）销售数据进行统计；

·业务员对当月发票金额进行统计；

·业务员对上月未付款项进行统计；

·业务员综合本次回款金额；

·业务员和财务室核对本次回款金额；

·核对无误和问题复查；

·业务员对当月订单数和订单金额进行统计；

·业务员将确认金额数备案；

·业务员协助财务室与客户（超市、卖场）财务室进行回款金额核对；

·核对无误和问题复查；

·业务员对以上工作出具报告书，向分公司经理和总公司销售部进行汇报；

3、 回款程序

·对方通知回款日期（合同规定结算回款日期）；

·对方通知回款金额；

·对方通知回款扣款情况；

·对方出具付款清单明细；

·对方出具扣款清单和发票；

·业务员在回款到帐后立即去对方分店财务索取付款清单和扣款发票；

·业务员将付款清单和扣款发票复印存档备案；

·业务员将付款清单和扣款发票交寄总公司财务室；

·财务室对付款清单和扣款发票进行复查确认并存档入帐备案；

4、 其　 他

·结算、对帐和回款工作是超市卖场业务最为重要关键的环节；

·回款顺利与否是考核业务员工作能力和成绩的重要组成部分；

·对以上程序中出现的问题，业务员应积极地进行协调双方的财务进行复查和对帐工作；

·当期回款结束之后，业务员应必须向对方财务索取付款清单明细和扣款发票；

·当月如果出现退货情况，业务员应必须即时与对方冲单对帐，以避免在到期结算时因金额数不符而引发不必要的麻烦；

·当月如果有出现未送货（未履行订单）情况：

因物流方面原因未及时送货；

因产品（缺货、断档）方面原因未能送货；

因业务员方面原因未按时送货；

·因有上述三种原因或其他各种原因未完成送货工作而致订单失效，但销货清单已经开出，则应及时将销货清单退回仓库、财务、销售部备案，而不得进入销货帐目；销货清单上应注明未送货和未送货理由；

附注：《超市卖场业务营运手册》后缀文件：

1) 《供应商如何回避超市卖场业务风险》；

2) 《超市卖场经营能力的市调技巧》；

3) 《超市卖场业务合作谈判技巧》；

4) 《理货》；

5) 《零售终端的维护技巧》；

6) 《超市卖场业务员业绩管理办法》；

7) 《超市卖场业务年度、季度、月度促销管理方案》

第8篇

1 市场部职能

2 市场部组织架构

3 市场部年度工作计划

4 市场部09年度销售工作计划

实行精兵简政、优化销售组织架构

实行严格培训、提升团队作战能力

科学市场调研、督促协助市场销售

协调职能部门、树立良好企业文化

把握市场机会、制定实施销售推广

信息收集反馈、及时修正销售方案

一 市场部职能：

市场部直接对销售总经理负责，是企业的灵魂，其工作职能在生产、销售、服务中的作用十分重要，是销售环节核心的组成部分，作为市场部，重要的工作是协助总经理收集、制订、执行。衡量市场部工作的标准是：销售政策、推广计划是否科学、执行力度是否严谨。

1.市场部作用:

直接对总经理负责，协助总经理进行市场策划、销售计划的制定和实施。

督促销售部年度工作计划的进行事实。

全面协调各部门工作职能。

是企业的灵魂。

2.市场部工作标准：

准确性

及时性

协调性

规划力

计划性

执行力

3 市场部工作职能：

制定年度、季度销售计划、协助销售部执行。

协调各部门特别是研发生产部的协调工作。

组织销售部进行系列培训。

监控销售成本、对销售区域人员指导性的增减、调控

制定、督促、实施必要的销售推广。

专卖店形象的管理、建设、导购、督导的培训。

销售客户档案统计、归纳、整理。

全面收集销售、市场信息，筛选整理形成方案上交相关部门

三 市场部工作计划

1 制定09年销售工作计划:科学严谨的剖析现有市场状况和销售状况，扬长避短、寻求机会、制定2009年 市场部和销售部工作任务和工作计划。

2 实行精兵简政、优化销售组织架构:认真分析了解目前销售部组织架构、根据市场情况合理性、在市场精耕的前提下，精兵简政、调整局部人员、控制销售成本、挖掘人员潜力、激发工作热情、感受工作压力、努力作好各自市场销售工作。

3 严格实行培训、提升团队作战能力：

集中培训、努力使所有员工充分掌握公司销售政策、产品知识、应用技术知识、营销理论知识，形成学习型团队、竞争型团队、创新型团队。

品知识系统培训

销知识系统培训

业执行标准培训

“从优秀到左卓越”--企业人在企业自律守则培训

售人员职业道德培训

售人员必备素质培训

用技术及公司产品培训（应用中心或工程师培训）

4 科学市场调研、督促协助市场销售：

市场部的核心工作就是协助、指导销售部和各区域不断的提升品牌力、巩固销售力。因此，市场部只有不断的了解市场、拜访市场、调研竞品、分析原因、找出差距、并针对各区域实际情况汇报总经理、并给予各区域给予明确的指导销售思想、思路、方法。以上都以表格形式，各区域经理必须按月完成

5 协调部门职能、树立良好企业文化：

行政人事部：行政人事部门的功能和职责就是直接对总经理负责、协调各部门工作、建立完整的人事档案，制定科学的人才竞争奖惩机制，考察各部人员工作情况，在市场部的建议和科学的数字、事件、和市场情况下，不断为企业储备人才，挖掘销售人员潜力，致力于销售的提高和市场的发展。

研发部生产部：研发生产部门的职责是以市场需求为导向，通过市场需求，不断优化产品结构和产品功能、把握产品质量、严格推行ISO-2000质量体系，向市场推出竞争力产品。因此，市场部每月都会给出市场信息、竞品信息、销售情况信息，使该部门能及时、客观、科学把握市场新动态、航标，在不断调整自身产品不足之处的同时，并为企业研发、生产适合客户和市场需求的好产品来赢得市场和客户。

销售部：销售部是企业的先锋部队、是贴近市场的侦察兵、是企业发展的硬武器。他们的职责就是不断的开拓销售通路、寻求最适合企业发展的战略合作伙伴， 不断的把企业的产品推向市场、同时向市场提供科学的前沿信息，而市场部在捕捉市场信息的前提下，结合企业实际情况，制定强有力的市场方案和销售策略，最有力的树立企业“灵魂”的作用。

财务部：直接对总经理负责，如果说市场部是“灵魂”、销售部是“先锋”、是“轰炸机”，那财务部则是企业的“大闸”、是企业运作、健康发展的“动脉”，它的职责是制定企业科学年度预算、结算，把屋企业的赢利，及时的为总经理提供合理的生产成本预算、市场推广预算、销售成本预算、风险和利益的客观评估。作为市场部，在结合企业的实际情况、市场的实际情况、客户的实际情况、制定合理的推广方案和费用，上交总经理或与财务部进行沟通，使之切实可行，使企业发展利益的最大化。

市场留守、物流部：直接对销售部负责，他们的职责就是及时了解定单信息，并及时转交生产步，以最快的速度、最低的物流成本、安全的把产品送到目的地和客户的手中，为销售部作好最优质的服务。作为市场部，更应该建议、指导、督促、协助他们的工作。

第9篇

    具体工作职责:

    1)对公司下达的销售指标担负直接责任,工作上对营销经理负责;

    2)将总销售收入批标分解下达给本项目销售部,督导其完成任务;

    3)汇总上报项目阶段性销售总结报告;

    4)协助、指导项目现场销售主管的日常管理工作;

    5)协调本项目内部及本部与其它部门之间的具体工作;

    6)负责本项目销售部的相关培训、考核工作;

    7)完成上级领导安排的其它工作;

    8)特殊客户的销售接待、投诉处理与跟踪服务工作;

    9)负责项目所有销售合同及补充协议的审核工作;

    10)安排、调动销售部及客户服务部开展交屋工作;

    11)定期负责对销控表以及退、换房进行调控;

    12)对现场销售及客服的回款按月上报并及时抽查;

    13)负责汇总市场调研信息,准备把握项目经营方向,明确项目整体营销方案;

    14)参与项目广告方案,并提出指导性建议,跟踪及效果分析;

    15)根据市场动态审核确认并调整项目营销方案;

    16)组织并参与相关人员对项目前期开发的规划、设计、户型等提出建议;

    17)指导销售主管与客户服务主管完成项目销售任务;