一、餐饮成本
酒店餐饮部门在经营和为客人提供服务的过程中，既要耗费一定的生产资料，又要耗费一定的劳动时间，还要耗费其他的一些消耗。在财务核算中，上述消耗统称为成本费用。根据新的财务管理规定，又将成本费用具体分为营业成本、销售费用、管理费用、财务费用。根据经营管理的需要，在实际工作中又往往根据成本费用的性态，将成本费用划分为固定费用、变动费用两类。在酒店餐饮规模一定的情况下，如何减少变动费用的支出成为酒店餐饮成本费用控制的关键，而在变动费用中，营业成本（大家所熟悉的菜肴成本）所占的比重最大，与餐饮经营收益有直接的关系，因此控制变动费用支出的重要意义在于如何控制餐饮营业成本的支出，也是建立餐饮成本控制体系的关键所在。
二、成本的控制
（一）采购控制。美国饭店管理专家奈米尔博士认为：采购的重要性可以简单地概括为：采购直接影响成本底线。有效的采购节省下来的每1元钱将意味着为企业增加1元利润。只有最可行的采购计划才能帮助餐饮管理人员赢得最佳经济效益。要做到这一点，需注意：
1、严格编制厨房采购明细单。厨部的负责人每天晚上根据本酒店的经营收支、物资储备情况确定物资采购量，并填制采购单报送采购部门。
2、严格控制采购数量。在决定采购数量时，既要综合考虑市场的行情（应季产品及客人主要偏好订餐情况）,又要考虑贮存费用及资金占用情况。
3、严格采购询价报价体系。设立了物价核查制度，能定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询。
（二）验收控制。验收的目的是检验购进原料的质量是否符合厨房生产的要求，数量和报价是否和订货量一致。
1、确立明确的验收标准。各酒店行政总厨应根据本酒店的菜单，制定适应市场且符合菜肴制作要求的原材料标准。对于直接进厨房的原材料，每日要求由厨房专门的验收人员、采购验收人员对数量、质量标准与采购订单与报价进行验收把关。对于质量差、超预订的原料坚决给予退回，保证流入厨房原料的质量和合理数量。
2、实行验收责任人制度。验收工作应由专职验收员负责，业务上接受餐饮部的专业指导。验收人员应具备丰富的原材料知识，懂烹饪、识原料、善鉴别，并且需要定期走访市场，掌握第一手的信息。在验收人员的选择上，要求具备良好的职业道德素质，诚实、精明、细心、秉公办事。验收人要做到“三个不收”：对于超量进货、质量低劣、规格不符的不收；未经批准采购的物品不收；对于价格和数量与采购单上不符的不收。每日验收要有餐饮部人员参与。验货结束后验收员要填写验收凭证，如果以后发现质量问题，第一责任人要承担责任。
3、建立验收结果记录档案。要求采购和验收人员每日填写“采购验收日报表”，记录原材料供应情况，评价供应商的信用程度，并作好相关分析，定期要进行总结分析并将报告送交餐饮部、财务部和总经理室。
（三）库存控制。贮存的目的是为了保证各种原料的质量和数量，尽量减少自然损耗。要做好贮存工作，应注意掌握各种原料的日常使用和消耗动态，合理控制库存，加速资金周转。应该科学地整理、分类存放各种原料，便于收发盘点。
1、完善定期盘存制度。餐饮部要定期做好二级仓库的盘存，一般每半个月进行一次。通过盘存，明确重点控制哪些品种，采用何种控制方法，如暂停进货、调拨使用、尽快出库使用等，从而减少库存资金占用，加快资金周转，节省成本开支。
2、加强保质期管理。餐饮部酒水、饮料、香烟等都有一定的保质期，有些物料保质期短，所有仓储必须有标签，并规定一定的保持预期，如饮料保质期前若干天必须处理。某酒店曾发生一起投诉，原来是客人在早餐就餐时，喝到的饮料是当天到期的，虽然最终酒店没有任何损失，但却给客人留下了极为不好的印象。
（四）生产环节控制。对于生产环节的控制，主要工作是建立标准体系。建立标准就是对生产质量、产品成本、制作规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，达到控制管理的效能。
1、标准成本与标准菜单。标准成本的制定，是为了保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的分量和比例出品，并实现期望的毛利率。而标准菜单的制定，可以保证厨房工作的有序，并赢得期望的毛利。使用标准配方卡应该涉及到烹制加工程序和加工要求及特点，以及加工时间、火候、装饰等要素。考虑到行业机密和成本核算的基本要求，可以将这部分忽略。
标准配方卡应该用统一的标准，建议单价用采购时的毛料进价，而不用净料成本价，所以，厨部在测算所使用的原料毛重时，要考虑原料的净料率和涨发率。
2、厨师长应关注价格信息的变动，实行毛利率预警制度。
3、操作过程中的监控。建立生产标准和控制方法，分别对加工、配制、烹调三环节操作标准制定有效可行的控制方法。
4、宴会、会议团队标准化菜单。菜肴制作的科学性是餐饮控制成本和毛利率的关键。酒店应对于宴会、会议团队制定标准菜单。标准菜单要经过认真核算，而且要定期更新，并且注意常年菜单与季节性菜单的搭配。
5、降低原料成本与烹调师效益挂钩，杜绝加工过程的浪费。
6、控制餐具破损和易耗品成本。餐具的损耗率控制是餐饮成本管理的重要组成。应该制定三级流程控制制度，专人负责，层层把关：备餐间不发破损餐具、洗涤间不收破损餐具、前台服务不出破损餐具。抓住餐具破损的三个环节点，各个环节对到本岗位的餐具进行把关，如发现有破损的餐具退回上一环节，因责任不强而造成的餐具破损由当事人进行赔偿。对于一些易耗品等，则实行以旧换新。
（五）销售环节的控制。销售以后的成本控制主要在财务成本部将各项成本率和计划成本率提供给厨部进行比较、分析，找出问题，分析原因，及时调整，为下一次制定生产预测和计划提供依据，为企业赢利。
1、财务成本控制。由日审提供给成本会计昨日全店共售出的菜肴统计表填入“销售份数”栏，电子表格将算出昨日理论销售成本。销售环节的控制，对点菜信息――厨房――收款台；厨房产品――餐台――收款账单――餐台的关键环节控制点，要建立操作规范。
2、零点销售，巧妙搭配，提高满意度。作为餐饮产品的出品部门，厨房要定期对前台员工进行菜肴知识的培训。尤其是新菜推出，都要有培训、有讲解。而且厨师长要定期对点菜员进行菜食搭配、利润控制、营养知识的培训，以便提高前台的销售收入。
3、销售排行榜分析。现有餐饮竞争激烈，菜食创新频率高，定期对菜品、酒水进行销售排行榜分析，不仅能发现宾客的有效需求，更能促进餐饮的销售。建议酒店每季度（或每两个月）进行菜肴销售排行榜分析，对于利润高、受欢迎程度高的可以划入“明星菜肴”，应大力推销，如开发成“总厨推荐菜”；对于利润高，受欢迎程度低的菜要查找原因，如介绍不到位、味道不受欢迎、菜单不精美等，要策划如何销售；对于利润低但受欢迎程度高的菜，要创新研讨，如何提高利润；而对利润低且受欢迎程度低的品种则应进行调整，以提高销售效率和利润率。
三分析监督检查体系
（一）成本差异的确定和分析。餐饮管理人员定期召开成本分析会，并寻找原因，是餐饮成本控制的一项重要工作。
1、每月食品饮料成本核算。餐饮成本控制应以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。因此，部门应每日做好成本报表工作；每10天对毛利率报表进行分析；每月进行食品饮料成本核算，计算出食品成本率、饮料酒水成本率。
2、召开成本分析会。餐饮部每月召集一次会议，与财务部、餐饮成本控制员、市场部代表一起，召开财务分析会。结合当月的经营收入情况和成本支出，以及与以前月度的成本进行对比分析，对于未达到或明显超出毛利率标准的，要查找、分析原因。
3、每月底对厨房进行盘点，并考虑存货假退料情况，做出月底成本综合分析。
（二）建立重要环节监督检查制度
1、餐饮收市时，由餐饮负责人到厨房检查以下工作：原料有没有入库；涨发原料有没有换水；调料收藏了没有；用具归位了没有；垃圾处理了没有；油锅、汤汁、砧板、抹布处理了没有；炉灶、笼锅、烤箱清洁了没有；水、电、油、气、阀门关闭了没有；门窗关闭了没有。
2、原料验收时，检查以下工作：食品是否根据质量标准来检查；收货是否根据采购单；是否使用正确的食品收货设备；收货负责人是否受过适当的培训；货物是否快速储存；不能收的货物是否拒收；收货的区域是否有经理检查；箱装水果与其他物品的检查是否是同样的标准；直接采购的项目是否直接被送到厨房；收货员是否填写了每天收货记录；收货和采购是否由不同的两个人进行。
关键词：餐饮业成本 价格 定价
013年10月21日，星巴克被央视曝光在华“牟取暴利”，一杯物料成本不到5元的拿铁咖啡却以每杯27元的价格卖出，其利润率非常之高，星巴克的报表显示，大中华区的利润率也是全球最高的。此新闻一经播出，立即引起广泛关注与讨论，很多网友包括专家对该新闻的公正性和专业性提出质疑。那么，一杯咖啡的成本究竟应该是多少？星巴克咖啡的定价到底高不高？是否真的存在“暴利”？这涉及到餐饮业的成本和定价问题，本文对此进行分析和思考。
一、餐饮业成本构成及其核算
（一）餐饮业成本的构成
餐饮业是从事加工烹制、出售饮食制品并为顾客提供场所、设备和服务的行业，包括各种规模的中餐馆、西餐馆、咖啡馆、小吃店和冷饮店等。其成本主要包括：（1）原材料成本，指加工烹饪各种饮食制品需要消耗的主食、副食和调料品等；（2）人工成本，如厨师、服务员、餐厅经理等人员的工资及福利费等职工薪酬；（3）其他成本，如房租、水电气费、固定资产折旧费、碗筷杯子等低值易耗品的摊销、广告费等。上述成本是按照经济内容划分的，它反映了企业一定时期内在生产经营中发生了哪些费用，数额各是多少，据此分析企业各个时期各种费用的构成和水平。但这种分类不能说明各项费用的用途，不便于分析各种费用的支出是否节约合理，为弥补上述分类方法的不足，餐饮业成本还按经济用途进一步分类为营业成本和期间费用。餐饮业营业成本从理论上讲，应是餐饮部门加工烹制食品的生产费用，包括原材料、燃料、机器设备和人工的耗费等，但由于餐饮业的营业特点是边生产边销售，生产周期短，生产成本和销售费用很难划分，同时饮食制品品种多，规格质量不一，数量零星，各种制品的成本难以一一计算，所以餐饮业营业成本只能粗算，不能细算，一般只算总成本，不算单位成本，只算原料成本，不算全部成本；至于其他费用，如工资、房租等，则列入销售费用、管理费用、财务费用等期间费用科目中核算。由此可见，央视所指星巴克的成本仅是营业成本，而不是全部成本，根据星巴克不足5元的原料成本、27元的售价来说明星巴克是暴利的理由比较牵强。
（二）餐饮业成本的核算
1.营业成本的核算。如上所述，餐饮业的营业成本只核算原材料成本。餐饮业的原材料按照存放与否划分为两大类：一是入库管理原材料，它是指购进量大且能较长时间存储的材料，在购进时，企业应办理验收入库手续，由专人主管，设置原材料明细账，保持合理的储备。该类原材料一般采用“领料制”核算法，即材料发出时根据领料单记入“营业成本”的借方和“原材料”的贷方，月份终了对存放在操作间里已经领用而未耗用的原材料和已制成但尚未售出的成品及半成品进行实地盘点，编制原材料、在制品和成品盘存表，并据此办理假退料手续，调整营业成本。采用该成本核算方法必须建立健全领料制度并加强月末盘点工作。二是不入库管理原材料，它是指购进量小且不能长时间存储的材料，这类原材料采取随购随用的方式，购入时直接交厨房验收后使用。该类原材料通常采用“以存计耗”核算法，即企业购进的原材料记入“原材料”账户，操作间平时领用时，只办理领料手续，会计上不做账务处理，月末，将操作间剩余原材料的盘存金额加上库存原材料的盘存金额，倒挤出本月耗用的原材料总成本，其计算公式为：本月耗用原材料总成本=月初原材料仓库和操作间结存额+本月购进原材料额-月末原材料仓库和操作间结存额。倒挤出的原材料总成本直接记入“营业成本”账户的借方和“原材料”账户的贷方。
2.期间费用的核算。期间费用包括销售费用、管理费用和财务费用。餐饮业的销售费用核算不同于其他行业，不仅包括广告费、包装费、销售人员薪酬等为促进产品销售或劳务提供而发生的费用，还包括房租、水电气费、大厨服务人员的职工薪酬、固定资产折旧费等经营费用；至于管理费用和财务费用，其核算内容与其他行业一致。餐饮业发生的期间费用，应直接记入“销售费用”、“管理费用”和“财务费用”等科目，期末再结转至当期损益。
二、餐饮业的定价方法和策略
（一）餐饮业定价的影响因素
根据微笑曲线理论，不同因素对产品附加值的影响力是有差别的，餐饮企业也不例外，各因素的投入比例结构成为影响定价的关键因素。
1.实体商品。餐饮业提供的实体商品，主要指菜品（对咖啡馆来说就是饮品），实体商品是餐饮业定价的基础，具体包括以下影响价格制定的因素：（1）创新、研发和设计。餐饮的特性为餐饮业打造特色提供了广阔的选择空间，承袭传统而又个性鲜明的餐饮产品必将影响人们对其的价值判断。（2）制造、装配和物流。菜品制作讲究原料，原料的选择影响价格，原料成本不同，其定价必然不同；菜品制作讲究工艺，工艺不同，定价差异也非常大；餐饮业的连锁化、集约化、科学化管理可以形成规模经济，节约采购和配送的成本。（3）行销和品牌。富有创意的促销活动可以稳定客流，形成顾客对企业的特色认知，通过促销活动和品牌建设，消费者完成一个对企业从认知、理解到认可、忠诚的过程，企业对消费者也完成了树立独特价值的过程。
2.服务。服务具有无形性、不可分离性、差异性、不可储存性等特征，餐饮业的服务对定价的影响主要体现在以下方面：（1）服务内容精细化。餐饮业的服务项目大致相同，唯有精细化的服务内容才构成企业的特色，从而影响定价，通过细致周到的服务提升企业形象是企业竞争力的关键来源之一。（2）服务执行准确化。服务人员在个性、能力等方面的差异影响着企业规章制度的落实，也影响服务的现实表现和效果，从而影响企业的定价。（3）服务氛围人文化。消费者就餐是一个消费的过程，更是放松休憩、情感交流的时间，服务人员的言行举止和衣着打扮所体现出来的与菜品相和谐的人文气息同样可以影响顾客的认知。
（二）餐饮业的定价方法
目前，餐饮制品常用的定价方法有销售毛利率法和成本毛利率法。销售毛利率法又称内扣毛利率法，其计算公式为：售价=原材料成本/（1-销售毛利率），其中，销售毛利率=毛利额/售价×100%=（售价-原材料成本）/售价×100%。显然，售价取决于销售毛利率，而销售毛利率的高低，除了要考虑原材料成本外，还要考虑其他成本、市场竞争状况、市场定位等。成本毛利率法又称外加毛利率法，其计算公式为：售价=原材料成本×（1+成本毛利率），其中，成本毛利率=毛利额/成本×100%。内扣毛利率和外加毛利率虽然不同，但毛利额是相同的，计算出来的销售价格也是相同的。在会计核算中一般规定使用内扣毛利率来确定餐饮制品销售价格。
（三）餐饮业的定价策略
目前餐饮业定价策略主要体现为成本导向和竞争导向两个方面，这两种定价导向都未能体现出餐饮业可以创造较高附加值的特性。依据微笑曲线，餐饮业附加值的增加主要来自创新、行销和品牌塑造这样一些智力性活动，餐饮业通过提高消费者对其整体产品的认知，可以增加消费者愿意支付的货币量，因此，餐饮企业的工作重点在于提高消费者认知。
1.有形产品的技术创新。餐饮企业的定价是产品、服务、环境、文化等多种因素的整合与营造，但其基础是产品，以产品的品牌为支撑。核心产品的独特性是餐饮业特色经营中表现最突出的一个方面，大部分名牌餐饮企业都选择经营有特色的核心产品来突出自己的品牌，多数名牌餐饮企业的核心产品也是围绕着消费者的需要而不断进行技术创新的。技术创新的根基在于消费者，要符合目标市场的顾客诉求。
2.无形服务特色化展示。服务是无形的，人们需要通过有形展示来对其进行认知，进而影响人们的支付意愿。因此，有形展示需要做到如下方面：（1）环境布置特色化。如何设计餐厅环境取决于品牌的定位，需考虑餐饮企业本身所走的经营路线、客源层次，还需结合品牌内涵、投资预算的大小，创造舒适幽雅的进餐氛围，培育与餐厅经营特色相匹配的饮食气氛。（2）品牌设计特色化。通过品牌，顾客可以明确自己的购买利益、生产者的价值、企业的文化内涵以及企业的个性特征，餐饮业的品牌设计应注意要使品牌名称与企业文化内涵相结合。（3）服务内容特色化。当前顾客在外就餐已逐渐脱离单纯的生理需求，逐渐上升到社交、尊重以及自我实现的层次，餐饮企业应结合自己的餐饮产品特色与顾客需要进行融合，提高消费者的支付意愿。（4）人文气息特色化。通过培训，使员工掌握服务知识和技能，指导员工的服务行为，为顾客提供优质的服务；同时，通过对餐厅氛围的营造，正确引导顾客的言行举止，赢得顾客对企业文化的认同，从而树立起顾客的品牌忠诚。
三、从星巴克“高价咖啡”引起的几点思考
笔者依据上述对餐饮业成本的认识，以及餐饮业定价方法和策略的分析，结合星巴克“高价咖啡”的相关情况，谈谈由此引起的几点思考：
（一）从法律的角度看，企业拥有自主定价权，并受到法律的保护和制约
自主定价权是指经营者按照《价格法》的规定自主确定商品和服务价格的权利，是经营者自主经营权的重要内容之一。赋予经营者自主定价权是落实经营者自主经营权，确立企业独立法人地位的一项重要措施，也是建立现代企业制度的必然要求。当然，经营者依法享有自主定价权并不是说经营者就可以脱离经济规律、市场现实和法律规定随意定价，对市场机制无法控制和调节的限制竞争的低于成本价销售行为，政府通过《反垄断法》进行干预。笔者认为，星巴克的“高价”有自身的商业模式考量，没有追求高消费、高享受的消费土壤，星巴克这样的商业模式不会成功，从这个角度来看，星巴克作为市场竞争主体，根据自身的经营战略和外部市场环境，在法律允许的范围内行使自主定价权无可厚非，且理应受到法律的保护，我们应关注的是星巴克的咖啡是否符合食品安全标准，其定价是否违法《价格法》和《反垄断法》。
（二）从经济学角度看，商品和服务的定价并不简单取决于成本，它更依赖于其稀缺性和市场认可度
在充分的市场化中没有企业是“随意定价”的，企业尤其是大企业都是经过认真细致的市场调查分析、反复测算后，才为自己的产品定价的，大家都希望多赚点钱，但只有通过市场检验，得到了市场认可才有利润，并且市场认可度高才有高利润，相反，如得不到市场认可，就要流血甩货，就要亏损。价格的背后，既有供求关系支撑，也有社会消费心理支撑，同时亦有强势文化的潜移默化，一旦上述三项因素发生变化，价格自然要随着改变。中国有句古话“物以稀为贵”，这相当于现代西方经济学中所强调的“决定价格的并不是成本而是其稀缺性”。星巴克咖啡谈不上稀缺性，但它的价格绝对不是先预设一个“利润”，然后根据“价格=成本费用+利润”公式来决定，这种思维是反市场的思维。笔者认为，定价高与低都是策略，只要能持续赚钱，定价高与低不是主要问题，关键是看商家的赚钱模式。星巴克的高价就是策略，它挟洋品牌之威来到中国，对准的就是中国的高级白领和新富阶层，星巴克不收高价，说不定高级白领和新富阶层还不愿进去呢，“非富即贵者”通常是买贵不买贱。总之，价格是由供求决定的。
（三）从会计学角度看，会计上的成本概念与我们日常生活中谈论的成本有一定区别，由此形成的“利润”也有所不同
前已叙及，从会计学角度讲，狭义的成本仅指营业成本，对餐饮业来说，由于其生产经营的特殊性，营业成本只包括原材料成本（即直接材料成本）；广义的成本不仅包括营业成本，还包括销售费用、管理费用和财务费用等期间费用，其中销售费用还包括直接人工、制造费用等一切生产成本。销售收入减去营业成本等于营业毛利，营业毛利减去期间费用、营业税金及附加等才是营业利润，再加减营业外收支净额、减去企业所得税，最终才是净利润。而我们日常生活中讨论的成本是指企业的全部支出，收入减去全部支出就是企业的利润，普通消费者虽然不懂财务知识，但根据生活常识也很容易算出咖啡的成本，除了咖啡豆物料成本外，还包括人工成本、房租、水电费等支出，且这些成本是远远高于原材料成本的。对于行业中定价较高的品牌企业来说，零售店面除了承担房租、人力、原材料成本外，整个品牌研发、营销团队及管理层的费用等，都需要分摊在这些店面上，最终分摊到产品成本中。由此可见，无论是从财务知识角度，还是从生活常识来看，根据星巴克一杯咖啡27元的售价和5元的原料成本，得出星巴克暴利的理由并不成立。
（四）从市场角度看，开放行业的价格由市场竞争机制确定，由此形成的利润应被视为是正常和合理的
在一个充分竞争的市场，在一个价格弹性敏感的消费品市场，价格是反映了所有市场信息的，星巴克一杯咖啡卖27元，看似价格自定，背后却是市场那只无形之手行使了最后拍板权，因为如果存在超额利润的话，这只无形之手会让它朝“供需均衡”方向发展，最终价格和利润都会趋于理性。产品的价格是由市场供需关系决定的，没有谁能左右它，随着人们消费观念的变化，产品的隐形价值越来越受重视，包括购买过程中所体验的消费环境以及享受到的品牌价值，产品的增值服务往往被消费者视为文化体验，从价值上来说，甚至高于产品本身。麦当劳和肯德基刚进入中国市场的时候，价格也是高高在上，人们吃的不是快餐，是快餐背后的文化，但随着国人收入水平的提高、眼界的开阔，以及选择的极大丰富，麦当劳和肯德基的价格现在也跟其他国家看齐了；外资品牌家电产品价格较高，但随着我国家电市场的不断开放，目前外资家电产品的价格不断下降，行业成本较为透明。因此，在充分竞争的市场环境中，企业价格歧视和产品暴利的现象较难存在，政府部门对产品市场价格异常的监管应该针对垄断行业和不正当竞争行为，通过政府定价证明是行不通的。J
参考文献：
1.傅胜.行业会计比较（第4版）[M].大连：东北财经大学出版社，2011.
2.万晓.市场营销[M].北京：北京交通大学出版社，2012.
3.潘正宏.餐饮业定价策略与经济效益[J].科教导刊（中旬刊），2011，（11）.
作者简介：
早年IBM公司的老板沃森一世，曾亦步亦趋地跟随优秀的销售人员，实施了现代管理称作“工作日写实”的方法。他把优秀销售人员的一举一动，一言一行，不加任何价值判断地(也就是不评价该动作好不好)记录下来，然后进行分析。
IBM就是要从实际发生的动作中，分析出哪些言行与“做成一笔生意”有关，哪些无关；然后去掉没有意义的言行，保留有意义的言行；最后经过总结提炼，形成培训手册。进而，凭借这些资料对其他销售人员进行培训，使大家能够共享成功的经验。
我们把这个过程称为“经验复制”。
复制经验的价值
一个营销组织的整体业绩不佳，并不是所有销售团队的业绩都差，往往是若干个团队业绩不佳，拖了整体的后腿。尤其在现在的市场，销售利润率很低，营销组织中的一个团队出现亏损，可能十个团队的盈利都难以弥补!
因此，必须迅速把一个销售人员偶然获得的经验，立即转变为整个营销组织共享的诀窍和经验，形成强大的组织力量。于是复制经验的能力，就成为一个营销组织核心竞争力的来源。
沃尔玛的成功，很大程度上得益于诀窍和经验的迅速复制。沃尔玛有一项制度性规定执行得很好，即：所有区域经理，每周必须花四天时间下到基层门店，在那里现场办公，在《追求卓越》一书中称作“现场第一、走动管理”。他们一边传授诀窍、经验和知识；一边分析问题，提供咨询，解决问题；一边总结教训，提炼经验和知识。同时，每周花三天时间回到总部汇总，参与总体决策，形成实战策略及资源配置方案，然后再度下到基层一线。如此循环往复，才打造了沃尔玛的销售能力。
这正是本土企业要学会的：通过复制成功诀窍和经验，提高整个营销组织的绩效和持续竞争力。
我们需要哪些经验?
在营销组织中，各种各样的经验时时刻刻都在发生，再优秀的学习型组织，也不可能把组织内所有的经验都纳入到规范管理之中。相反，优秀的企业总是能聚焦于那些对企业最有价值的经验。
企业在不同时期所面临的挑战和目标都不一样，经验的价值必须视具体情况而定。然而，要想把“经验复制”作为一项管理机能和持续性管理工作，就必然要求它有自己明确的任务，即：明确的经验复制范围。
工作的框架打好了，才能使这项管理机能逐渐发育起来，相应的人才逐渐地集聚起来，然后，方法、手段逐渐地积累起来。
具体来说，我们需要考虑的就是两个变量。一是营销策略实施的要点，即围绕关键过程或关键活动来总结团队经验，确保策略实施能得到强大的经验体系的支持，同时放弃对次要点的总结；二是在实施策略过程中，关注团队能力的差异点，要搞清楚：是团队能力的哪些差异因素决定了团队之间的业绩差异?
这也就是一个纵向挖掘总结，一个横向对比总结，见上图。
比如某移动通信企业，把“以行业应用为基础的集团客户拓展”视为企业的战略增长点。对于它来说，最重要的经验就是：一个项目组到底是怎么成功开发一个行业客户项目的?可见一个完整的项目关键点经验可能包括：背景信息分析、客户拜访和客户开发、关系突破的难点和策略、客户技术需求、行业应用的技术方案、项目实施过程的管理等。
从业务关键环节的团队能力差异来看，主要是：团队成员在陌生拜访、需求分析、客户关系管理等个人能力上的差异，以及在团队稳定性、团队协同、团队激励等团队管理上的差异。
再比如某果酒企业开发了一个全新的产品，面临的营销难点是：产品没有完成推广过程就直接进入销售，知道的人很多，喝过的人很少；礼品消费较多，单瓶消费很少。因此，企业决定了公司在未来1~2年的整体营销重点是强化推广，具体策略是从高端餐饮开始推广，依次启动低端餐饮和商超的单瓶消费。事实上，该策略本身就是在总结优秀分公司的成功经验后决定的。
对该企业来讲，需要传播的经验就是如何启动高端餐饮的实践，以及渠道互动、产品分层推广的区域市场策略。具体来说，一个完整的操作包括：
如何选择重点区域市场?如何选择餐饮经销商?如何寻找领袖人群?如何选择产品?以及推广的策略和具体办法，餐饮现场推广活动的组织、餐饮促销人员的招聘、培训、激励和管理等等。
从关键活动的能力差异上考察，包括经销商谈判技巧、餐饮终端谈判技巧、促销员推广语言等。
确定需要哪些经验后，具体就涉及该怎样发现、收集并总结经验了(因篇幅所限，本节详细内容下期发表)。
个体经验如伺转变为共有的知识?
经验传播的基础是把总结出来的经验形成经验知识库。这要注意几个要点：
以用为本
经验复制的基本要求是经验知识被其他人使用，这也是对经验知识库建设的基本要求：
每一个经验都要有明确的使用者，这是评价一项经验是否需要被收录进经验库的原则。经验库的结构也要以使用者为第一标准来安排，比如对消费品企业而言，可以分别针对业务经理、一线业务员、推广人员、促销人员，把经验分别存放在区域市场策略经验库、客户开发经验库、市场推广方案库、促销语言与推销技巧经验库四个区域。
让内容和形式易于总结和传播
知识库的建设可以从现成的经验和资料起步，即使从来没有关注过销售团队经验复制的企业，也会有一些成功的经验案例、优秀的策划方案、好的区域市场工作总结、重要的市场研究方案、样板市场总结、典型事迹、项目计划书等等。这些案例也许散落在各个部门，但已经是成型的资料，可以作为知识库的最初内容。
然后收集一些外部的现成资料，比如聘请外部讲师做的培训记录、别的公司的优秀经验等等。但外部经验一定要经过严格筛选，少而精，避免把一些似是而非、理论化、不切实际、没有具体内容的东西掺杂进来。企业需要的是经验，是知识，而不是信息，或者报告。
而最主要的经验知识还是内部总结出来的，自己的东西更贴近实际，易于被接受。
经验案例不仅要把重点的问题说透，还要在每一个案例后附上作者的详细信息，便于销售人员按图索骥，找到相关销售人员进一步请教或讨论。
知识库不一定需要电子版的，事实上有很多销售人员没有条件使用电子版的文件。可以按类别、按时间整理成内部刊物，下发给销售人员。但知识多了以后，还是应该利用互联网的优势，方便员工随时随地检索和学习。
经验要落地
经验知识库建设只是基础，“有多少团队在学习这些经验和知识?”这才是决定经验传播效果的关键。
在这一方面，很多大型跨国公司在知识管理上
都有良好的实践，比如英国石油公司的“同行帮助系统”、德州仪器公司的“共享它(Share lt)计划”、安永咨询公司的“PowerPacks计划(采用随身终端方便检阅)”等，都值得借鉴。
但销售人员的经验传播比技术知识类的经验传播更复杂，营销经验不像技术经验那么显而易见，那么容易使用和产生效果；营销经验必须与实际工作发生联系，必须经过学习者的深入讨论并引发其思考时，才能产生经验复制的效果。经验学习和复制也需要基层团队经理推进，可以在基层采取“经验学习会”的形式，定期召开。
经验学习会可以根据某段时间的业务重点或者难点，来选择学习的主题。
比如怎么把一个餐饮终端的销量做起来?从知识库里面找到相关的经验资料，分发给每一个业务员，在会前熟悉材料；会上，从资料上谈到的经验方法出发，检讨当前工作与这些优秀的实践经验之间的差距，讨论如何改进当前的工作，从整体思路到执行细节，逐项检视、反思和学习。
还有：运作餐饮终端的哪些措施是被验证有效但没有做到的，哪些是做了但没有做到位，哪些经验是可以直接转化为工作安排的，哪些是需要进一步讨论研究的，哪些还需要找到案例当事人请教核实的，等等。围绕这些内容，形成下一步继续启动餐饮终端的思路和计划安排。
所以，经验学习会是从经验学习开始，到工作改进方案结束。
经验传播还必须与培训联系起来，以经验知识体系为核心内容，开发内部课程，到一线巡回授课，送课到现场。
讲师至关重要
需要注意的是，一定要找最好的营销人员来担任教官，这也是美国海军陆战队的经验：“你必须自己做得到，才能教导别人”。
现在很多企业的现实是，要么从外面找个培训讲师，大家听个热闹，再好的课程也只能给销售人员带来一些启发，培训基本上当作福利用。很多企业虽然开发了内部课程，讲师却是那些虽然资历较深，但业务能力一般，公司不知道派给他什么任务的人；课程的内容也缺少规划，没有经验基础，让讲师完全按照自己的理解去开发，培训效果可想而知。
内部课程的开发一定要以已有的经验知识体系为基准，不管讲师本人的阅历如何，都要避免在课程设计上讲授“自己的”技能和经验，一定要把所有的课程聚焦到经验知识库所设定的方向上，最终把培训聚焦到工作改进和关键流程改进的实践上来。
基层经理的作用
经验传播的最后一个也是最重要的一个要点是，基层团队经理要在关注下属业务进展的过程中，关注经验的传播，包括自己的经验和经验知识库里所谈到的经验。
近年来，我国餐饮业发展迅速。随着一批洋快餐的进入，一种新的餐饮经营模式——连锁经营，逐步受到广大从业者的关注。连锁经营改变了传统的小生产经营方式，有效降低了经营成本，扩大了市场占有率，给企业带来了巨大的规模效益，国内连锁餐饮业在这种情况下蓬勃发展起来。
一、连锁餐饮业的概念
餐饮连锁企业是指经营同类餐饮服务产品的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种经营形式。近几年连锁经营作为一种新型的经营方式，正在国际上被广泛应用，如世界驰名的肯德基、麦当劳等都在中国取得了良好的业绩，而且扩张势头迅猛。通过对国际餐饮连锁店的学习，近几年来我国餐饮市场连锁经营尤其是特许经营得到了快速发展。特许经营是指特许商（franchisor）授予加盟商（franchisee）特定许可，加盟商销售特许商的产品或服务，并得到特许商的经营指导和帮助的商务体系。特许经营迎合了市场的创业需求，能够进行有效的资源整合。通过特许经营，加盟商可以借助成熟的品牌和管理经验迅速打开市场；而特许商则能以更快的速度发展业务而不受的资金限制，同时可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平。特许经营的迅速发展，推动我国餐饮业跃上一个新的连锁经营的平台。
二、餐饮业成本控制的内容和特点
（一）餐饮业成本控制的内容
餐饮产品成本控制是餐饮市场激烈竞争和有效持续经营的客观要求，是企业财务管理的核心。餐饮企业要生存、求发展，就必须降低成本、提高企业经济效益，增强企业竞争力。餐饮成本是指餐饮企业一个生产和销售周期的各种耗费或支出的总和。它包括采购、保管、加工和出售各环节产生的直接成本和间接成本两部分。餐饮成本控制是指以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本所进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。搞好餐饮业成本控制是提高其竞争力的关键。
（二）餐饮业成本的特点
餐饮成本的特点决定了餐饮成本的控制具有一定的难度。餐饮成本的特点一是变动成本是餐饮产品价格结构的基础。餐饮产品与其他企业产品有某种相似的地方即都要购进原材料进行生产，产品的价格结构中，占较大比例的是原材料成本。除营业费用中的折旧、大修理、维修费等是餐饮管理人员不可控制的费用外，其它大部分费用及食品饮料成本都是餐饮管理人员能够控制的费用。这些成本和费用的多少与管理人员对成本控制的好坏直接相关，而且这些成本和费用占营业收入的比例很大。二是人工成本在餐饮产品价格结构中所占比率大。由于餐饮产品不能大批量地进行机械化生产，而是根据顾客的需要进行小批量加工生产，大部产品不能够储藏，须由服务员直接向顾客提供服务，因而人工成本大大增加。在定价时人工成本是一个不可忽视的重要因素。三是成本泄漏点多，餐饮成本和费用的大小受经营管理的影响很大。食品饮料的成本控制、餐饮的推销和销售控制的过程中涉及许多环节：采购——验收——贮存——发料——加工切配和烹调——餐饮服务——餐饮推销——销售控制。某个环节控制不严都可能导致成本的增加。
三、加强连锁餐饮业成本控制的途径
（一）制定标准成本，提供控制依据
成本控制应以标准成本的制定为起点。标准成本的制定就意味着为进行餐饮成本控制提供了可靠的依据，这才有可能控制成本，甚至降低成本。制定出标准成本后，就需要根据标准成本在实际工作与管理中进行成本控制。
从餐厅本身来讲，为了控制餐饮成本的支出，可以通过实行标准成本控制法对食品(菜肴、饮料) 的成本支出实行定额管理， 为此， 可以通过标准份量和标准菜谱来控制成本。标准分量， 即将制作的食品菜肴出售给顾客时每一份的份量应是标准化的， 是标准菜谱(即标准投料) 。这是制作食品菜肴的标准配方， 上面标明每一种食品菜肴所需的各种原料、配料、调料的确切数量，制作成本、烹饪方法、售价等， 以此作为控制成本的依据。标准菜谱的制定， 有助于确定标准食品成本、合理确定售价、保证制作高质量食品的一致性。为了保证食品菜肴用料的准确性， 在不少厨房都设有专职配菜员，其任务是按照菜单配上主料和辅料， 然后由厨师进行制作；如果没有配菜员， 则由厨师自己配菜。无论哪种情况， 都必须按定额数量配备。确定了标准成本后， 将它与实际成本进行比较，发现差异后， 要进一步分析形成差异的原因， 提出改进措施， 从而提高成本控制水平。
在餐饮业财务管理过程中， 各项实际成本每天都发生变化， 其成本消耗不可能和标准成本完全一致。这时，管理人员要根据各项成本的实际发生额同标准成本进行比较， 分析成本差额。通过分析， 管理人员即可发现餐饮成本管理的效果， 对成本控制作出业绩评价。成本差额分析对成本控制业绩作出了评价， 但对造成成本差额的原因还要结合实际业务进行具体分析。
（二）加强对原材料采购的管理
食品原料的采购，是餐饮企业经营的起点。对食品原料采购的控制，是餐饮企业成本控制的起点。餐饮企业需要设置专门的采购部门来负责食品原料采购。采购部应与厨师长、财务部及相关负责人一起制定采购的质量标准和相应的采购程序。首先应该统一公司的采购权，由成本核算部门把相关原料单价列表，并对全年单价变化情况逐一列出来，进行对比，做到心中有数，然后进行竞价招标。中标的原则是，同等质量下，选择价格最低的；同等价格下，选择质量最好的。其次确定合作关系，其中包括酒、饮料、蛋禽、蔬菜、海鲜、物料等各类品种。在竞标的同时，在内部要制定统一进货管理办法，由公司主要负责人负责，设立成本核算部门和厨师长组成的小组，专门负责审核进货渠道和原料的质量及价格。厨师长每天需根据企业的实际销售情况、食品原料的耗用情况及物资储备情况， 确定采购品种和数量， 提出采购申请， 并填制申购单报送采购部门；采购部门据此制订采购计划， 报送财务部门并呈报总经理批准后以书面方式通知供货商， 或交给采购人员具体购买。对食品原料采购价格的控制， 将影响企业的直接成本耗用， 餐饮企业应建立严格的采购询价报价体系，建立询价、定价小组， 小组由总经理、财务经理、厨师长、库管、采购组成， 每半个月对日常消耗的原、辅料进行广泛的市场价格调查， 坚持货比三家的原则。对物资采购的报价进行分析反馈， 发现有差异及时督促纠正，对供应商所提供物品的质量和价格进行公开、公平的选择。
原材料的接收和验收也要严格执行相关监督程序。首先，是由厨师长负责，主要根据企业自身原料需要的质量标准衡量是否合格，因为各个企业经营的风味差异对部分原料的要求不同，所以厨师长有权决定是否需要，并做出相应的调整；其次，是由库房检验员检查原料份量的准确程度，核对准确后才能入库；最后，由企业财务部门核算货款，进行货款交割。验收人员需要具体核对价格、检查数量并验收质量， 对不符合要求的原料及时退货；对于单位价值较高的产品， 实行重点管理；对不同食品原料在储藏数量、储藏温度和存储时间上进行合理控制； 对不同类型的原料和物料规定不同的采购数量，建立一个合理批量标准，既能保证企业日常生产、供应的需要，又不造成库存积压，避免占用资金、增加管理费。
（三）加强配送环节的管理
大的连锁餐饮企业往往需要成品的供应和配送流程， 这样分店的要货计划就显得特别重要。分店要货一般不超过一天的用量，每天交换需求信息，以销定产，保证质量，而厨房中心必须建立各单据的核算流程，从定货、投料到产量严加控制。验收盘存制度、报溢、报损制度必须建立。分店成本核算员根据实际销售和供应情况每日盘点， 分析每日的生产领用与消耗、结存， 并和销售进行配比、计算， 达到当日成本、毛利当日清楚，并作出合理的计划量，然后再向生产部门填制领料计划单。各部门厨师长应严格把关， 经理总监督， 责任到人，这是保证菜品质量、卫生安全、降低成本的重要环节，要重点管理。
（四）加强服务和销售控制
餐饮业的服务是联系顾客和企业的纽带，它直接关系到顾客对企业的满意度， 它涉及服务的及时性与主动性。控制食品服务成本的主要任务是建立统一标准的服务规范， 提高服务人员的技术水平和服务质量，以便在提供周到服务的同时， 推销顾客满意的菜品， 提高公司的经济效益。
在餐饮企业中可能出现私吞现款、少计品种、不收费或少收费、重复收款等现象。 不论哪一种现象的发生都会对餐厅造成成本的增加，使餐厅受到损失。为避免此类现象的发生，常见的控制手段包括使用现金收银机和专门的收银系统软件， 规范点菜、计单、收银的各个过程， 规范优惠券发放、抵用和回收的程序，明确各职位的打折优惠权限， 同时规避个别顾客和员工的欺骗行为，避免销售不力出现成本漏洞。
这就牵涉到要用以人为本的管理思想来加强对餐饮业从业人员的管理。 特许连锁经营是一种技术含量高的流通经营方式，也是一种高度专业化、规范化的运转体系，中式餐饮业连锁更是一种新型的连锁形式。目前中餐从业人员素质参差不齐，总体素质较差，对传统的烹饪技艺难以进行科学的总结和提炼，创新开拓难度大。同时，中餐业普遍存在连锁经营管理人才缺乏的现象，这已经成为制约我国餐饮业连锁发展的一个瓶颈。培养连锁经营人才，可以采用多种形式与渠道，发挥各方面的力量，不断增强餐饮从业人员的连锁知识、专业技术以及经营管理、服务规范等方面的基本知识，尽快提高管理人员、专业人员和行业队伍的整体素质。企业要扩大规模，进行规范化的连锁经营，需要高素质的管理人才。
一、连锁餐饮业的概念
餐饮连锁企业是指经营同类餐饮服务产品的若干个企业，以一定的形式组成一个联合体，通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种经营形式。近几年连锁经营作为一种新型的经营方式，正在国际上被广泛应用，如世界驰名的肯德基、麦当劳等都在中国取得了良好的业绩，而且扩张势头迅猛。通过对国际餐饮连锁店的学习，近几年来我国餐饮市场连锁经营尤其是特许经营得到了快速发展。特许经营是指特许商（franchisor）授予加盟商（franchisee）特定许可，加盟商销售特许商的产品或服务，并得到特许商的经营指导和帮助的商务体系。特许经营迎合了市场的创业需求，能够进行有效的资源整合。通过特许经营，加盟商可以借助成熟的品牌和管理经验迅速打开市场；而特许商则能以更快的速度发展业务而不受的资金限制，同时可以降低经营费用，集中精力提高企业管理水平。特许经营的迅速发展，推动我国餐饮业跃上一个新的连锁经营的平台。
二、餐饮业成本控制的内容和特点
（一）餐饮业成本控制的内容
餐饮产品成本控制是餐饮市场激烈竞争和有效持续经营的客观要求，是企业财务管理的核心。www.133229.coM餐饮企业要生存、求发展，就必须降低成本、提高企业经济效益，增强企业竞争力。餐饮成本是指餐饮企业一个生产和销售周期的各种耗费或支出的总和。它包括采购、保管、加工和出售各环节产生的直接成本和间接成本两部分。餐饮成本控制是指以目标成本为基础，对日常管理中发生的各项成本所进行的计量、检查、监督和指导，使其成本开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标准或预算。搞好餐饮业成本控制是提高其竞争力的关键。
（二）餐饮业成本的特点
餐饮成本的特点决定了餐饮成本的控制具有一定的难度。餐饮成本的特点一是变动成本是餐饮产品价格结构的基础。餐饮产品与其他企业产品有某种相似的地方即都要购进原材料进行生产，产品的价格结构中，占较大比例的是原材料成本。除营业费用中的折旧、大修理、维修费等是餐饮管理人员不可控制的费用外，其它大部分费用及食品饮料成本都是餐饮管理人员能够控制的费用。这些成本和费用的多少与管理人员对成本控制的好坏直接相关，而且这些成本和费用占营业收入的比例很大。二是人工成本在餐饮产品价格结构中所占比率大。由于餐饮产品不能大批量地进行机械化生产，而是根据顾客的需要进行小批量加工生产，大部产品不能够储藏，须由服务员直接向顾客提供服务，因而人工成本大大增加。在定价时人工成本是一个不可忽视的重要因素。三是成本泄漏点多，餐饮成本和费用的大小受经营管理的影响很大。食品饮料的成本控制、餐饮的推销和销售控制的过程中涉及许多环节：采购——验收——贮存——发料——加工切配和烹调——餐饮服务——餐饮推销——销售控制。某个环节控制不严都可能导致成本的增加。
三、加强连锁餐饮业成本控制的途径
（一）制定标准成本，提供控制依据
成本控制应以标准成本的制定为起点。标准成本的制定就意味着为进行餐饮成本控制提供了可靠的依据，这才有可能控制成本，甚至降低成本。制定出标准成本后，就需要根据标准成本在实际工作与管理中进行成本控制。
从餐厅本身来讲，为了控制餐饮成本的支出，可以通过实行标准成本控制法对食品(菜肴、饮料)的成本支出实行定额管理，为此，可以通过标准份量和标准菜谱来控制成本。标准分量，即将制作的食品菜肴出售给顾客时每一份的份量应是标准化的，是标准菜谱(即标准投料)。这是制作食品菜肴的标准配方，上面标明每一种食品菜肴所需的各种原料、配料、调料的确切数量，制作成本、烹饪方法、售价等，以此作为控制成本的依据。标准菜谱的制定，有助于确定标准食品成本、合理确定售价、保证制作高质量食品的一致性。为了保证食品菜肴用料的准确性，在不少厨房都设有专职配菜员，其任务是按照菜单配上主料和辅料，然后由厨师进行制作；如果没有配菜员，则由厨师自己配菜。无论哪种情况，都必须按定额数量配备。确定了标准成本后，将它与实际成本进行比较，发现差异后，要进一步分析形成差异的原因，提出改进措施，从而提高成本控制水平。
在餐饮业财务管理过程中，各项实际成本每天都发生变化，其成本消耗不可能和标准成本完全一致。这时，管理人员要根据各项成本的实际发生额同标准成本进行比较，分析成本差额。通过分析，管理人员即可发现餐饮成本管理的效果，对成本控制作出业绩评价。成本差额分析对成本控制业绩作出了评价，但对造成成本差额的原因还要结合实际业务进行具体分析。
（二）加强对原材料采购的管理
食品原料的采购，是餐饮企业经营的起点。对食品原料采购的控制，是餐饮企业成本控制的起点。餐饮企业需要设置专门的采购部门来负责食品原料采购。采购部应与厨师长、财务部及相关负责人一起制定采购的质量标准和相应的采购程序。首先应该统一公司的采购权，由成本核算部门把相关原料单价列表，并对全年单价变化情况逐一列出来，进行对比，做到心中有数，然后进行竞价招标。中标的原则是，同等质量下，选择价格最低的；同等价格下，选择质量最好的。其次确定合作关系，其中包括酒、饮料、蛋禽、蔬菜、海鲜、物料等各类品种。在竞标的同时，在内部要制定统一进货管理办法，由公司主要负责人负责，设立成本核算部门和厨师长组成的小组，专门负责审核进货渠道和原料的质量及价格。厨师长每天需根据企业的实际销售情况、食品原料的耗用情况及物资储备情况， 确定采购品种和数量， 提出采购申请， 并填制申购单报送采购部门；采购部门据此制订采购计划， 报送财务部门并呈报总经理批准后以书面方式通知供货商， 或交给采购人员具体购买。对食品原料采购价格的控制， 将影响企业的直接成本耗用， 餐饮企业应建立严格的采购询价报价体系，建立询价、定价小组， 小组由总经理、财务经理、厨师长、库管、采购组成， 每半个月对日常消耗的原、辅料进行广泛的市场价格调查， 坚持货比三家的原则。对物资采购的报价进行分析反馈， 发现有差异及时督促纠正，对供应商所提供物品的质量和价格进行公开、公平的选择。 原材料的接收和验收也要严格执行相关监督程序。首先，是由厨师长负责，主要根据企业自身原料需要的质量标准衡量是否合格，因为各个企业经营的风味差异对部分原料的要求不同，所以厨师长有权决定是否需要，并做出相应的调整；其次，是由库房检验员检查原料份量的准确程度，核对准确后才能入库；最后，由企业财务部门核算货款，进行货款交割。验收人员需要具体核对价格、检查数量并验收质量， 对不符合要求的原料及时退货；对于单位价值较高的产品， 实行重点管理；对不同食品原料在储藏数量、储藏温度和存储时间上进行合理控制； 对不同类型的原料和物料规定不同的采购数量，建立一个合理批量标准，既能保证企业日常生产、供应的需要，又不造成库存积压，避免占用资金、增加管理费。
（三）加强配送环节的管理
大的连锁餐饮企业往往需要成品的供应和配送流程， 这样分店的要货计划就显得特别重要。分店要货一般不超过一天的用量，每天交换需求信息，以销定产，保证质量，而厨房中心必须建立各单据的核算流程，从定货、投料到产量严加控制。验收盘存制度、报溢、报损制度必须建立。分店成本核算员根据实际销售和供应情况每日盘点， 分析每日的生产领用与消耗、结存， 并和销售进行配比、计算， 达到当日成本、毛利当日清楚，并作出合理的计划量，然后再向生产部门填制领料计划单。各部门厨师长应严格把关， 经理总监督， 责任到人，这是保证菜品质量、卫生安全、降低成本的重要环节，要重点管理。
（四）加强服务和销售控制
餐饮业的服务是联系顾客和企业的纽带，它直接关系到顾客对企业的满意度， 它涉及服务的及时性与主动性。控制食品服务成本的主要任务是建立统一标准的服务规范， 提高服务人员的技术水平和服务质量，以便在提供周到服务的同时， 推销顾客满意的菜品， 提高公司的经济效益。
在餐饮企业中可能出现私吞现款、少计品种、不收费或少收费、重复收款等现象。 不论哪一种现象的发生都会对餐厅造成成本的增加，使餐厅受到损失。为避免此类现象的发生，常见的控制手段包括使用现金收银机和专门的收银系统软件， 规范点菜、计单、收银的各个过程， 规范优惠券发放、抵用和回收的程序，明确各职位的打折优惠权限， 同时规避个别顾客和员工的欺骗行为，避免销售不力出现成本漏洞。
这就牵涉到要用以人为本的管理思想来加强对餐饮业从业人员的管理。 特许连锁经营是一种技术含量高的流通经营方式，也是一种高度专业化、规范化的运转体系，中式餐饮业连锁更是一种新型的连锁形式。目前中餐从业人员素质参差不齐，总体素质较差，对传统的烹饪技艺难以进行科学的总结和提炼，创新开拓难度大。同时，中餐业普遍存在连锁经营管理人才缺乏的现象，这已经成为制约我国餐饮业连锁发展的一个瓶颈。培养连锁经营人才，可以采用多种形式与渠道，发挥各方面的力量，不断增强餐饮从业人员的连锁知识、专业技术以及经营管理、服务规范等方面的基本知识，尽快提高管理人员、专业人员和行业队伍的整体素质。企业要扩大规模，进行规范化的连锁经营，需要高素质的管理人才。
一、整治目标
通过专项整治，严厉打击非法生产、销售和使用一次性塑料餐饮具行为，加强一次性塑料餐饮具生产、销售和使用管理，规范市场秩序，进一步督促企业增强食品安全意识，落实食品安全主体责任，保障公众饮食安全。
二、整治任务
（一）严查生产环节是否依法生产。对一次性塑料餐饮具生产环节依法进行监督检查。市质监局应参照国家质检总局年第号公告，书面通知本辖区获得生产许可的企业进行自查并提交自查报告；对企业自查报告的重点问题进行核查；视企业自查情况，抽检企业产品，送有资质的省级以上质检机构进行检验。对监督检查中发现的获证企业不能保持必备生产条件的、产品不符合国家强制标准要求的，以及日常执法检查、群众举报等发现的无证生产一次性塑料餐饮具等违法违规行为的，依法进行查处。（市质监局负责）
（二）严查销售环节是否依法经营。加强对一次性塑料餐饮具销售商的监督检查，依法查处销售未获得生产许可证、未在产品或者包装、说明书标注QS标志一次性塑料餐饮具的违法行为，根据相关部门通报，对销售环节的不合格一次性塑料餐饮具依法进行查处。（市工商局负责）
（三）严查餐饮服务环节是否依法使用。严查各类餐饮服务提供者落实主体责任、采购一次性塑料餐饮具索证索票要求落实是否到位。对使用没有合法来源的一次性塑料餐饮具的餐饮服务提供者应依法查处，责令其停止使用并销毁。（市卫生局负责）
（四）加强行业自律。发挥行业协会作用，推动行业自律，开展安全知识培训，督促企业改进管理，强化企业法律意识和责任意识，完善质量安全管理制度，加快质量安全长效机制建设。（市工业和信息化局、市商务局负责）
三、时间安排
本次专项整治自2012年8月开始，至10月底结束。具体时间安排如下：
（一）自查阶段（8月）
一次性塑料餐盒的生产、销售和使用者进行自查，及时纠正违法违规行为。食品行业主管部门开展诚信宣传教育。
（二）检查阶段（9月）
市质监局、工商局、卫生局联合行动，重点对一次性塑料餐饮具生产企业、大型集贸市场和集中配餐单位进行检查。
（三）总结阶段（10月）
各监管部门对整治工作进行总结，并于月10日前向市食安办报送总结材料。
四、工作要求
（一）加强领导，通力合作。各食品安全监管部门和行业主管部门要高度重视本次专项整治工作，密切合作，结合实际，制定切实可行的实施方案，明确具体任务、工作目标、工作要求和完成时限，逐级落实整治任务，确保整治工作抓实抓细，抓出成效。
（二）全面检查，严格执法。落实监管责任，全面开展监督检查，坚持有法必依、执法必严、违法必究的原则，强化惩罚机制和举措，严厉打击非法生产、销售和使用一次性塑料餐盒的行为。
（三）广泛动员，鼓励参与。充分动员新闻媒体、行业协会、消费者协会等社会监督力量，依法公布投诉举报受理方式，拓宽社会参与渠道，对反映的问题要及时进行核实处理并及时反馈。
根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况分解到每月，每周，每日;以每月，每周，每日的销售目标分解到各个销售人员身上，完成各个时间段的销售任务。这里给大家分享一些关于2021饮料业务员工作计划，供大家参考。
饮料业务员工作计划1一、饮料行业现状分析
近几年，我国软饮料年产量以超过20%的年均增长率递增，达到1300多万吨。在产量增长的同时，品种也日趋多样化，为消费者提供了更多的选择余地。我国饮料品种已由单一的汽水发展成为包括碳酸饮料、果汁饮料、蔬菜汁、乳饮料等八大类。
20--年包装饮用水的消费量大幅下降，而果蔬类饮料走俏，同比上升了5.6%;碳酸饮料和功能性饮料的消费量略有下降，分别降低了1.7%和1.9%，不过，包装饮用水、茶饮料和碳酸饮料的实际消费量仍比预测的乐观。这说明人们在饮料的消费上呈现替代性，而果蔬汁饮料对传统水、饮料的替代进程较为缓慢，对竞争产品的冲击仍不强烈。
专家预计到20--年夏，果蔬汁、茶饮料和功能性饮料将成为消费者主要购买的三大种类饮品。果蔬汁饮料消费量将小幅增加，功能性饮料将大幅增长，茶饮料、含乳饮料、咖啡及酒精饮料不会有太大变化，碳酸饮料和包装饮用水的消费将大幅减少。消费者对含乳饮料和功能性饮料的要求更高，要求生产厂商保证其天然性，这不仅仅是对新产品研发的要求，更是对饮品安全性的重视。
有资料显示，到20--年，全球果汁及碳酸饮料将增至730亿升，未来产品的品质及创新是饮料企业获利的关键因素，企业间的并购也将是占有市场的良方。一般而言，软饮料产品技术含量不高，市场进入相对比较容易，因此竞争特别激烈。目前已上市的几家公司优势不明显，只有那些拥有资源优势、品牌优势、生产特色产品且内部经营管理水平较高，达到规模效益的企业才能获得较高的收益水平。
二、饮料市场的现状分析
当今饮料市场活跃着八大类产品，包括：包装饮用水、碳酸饮料、果蔬饮料、茶饮料、功能型饮料、乳饮料、酒精饮料、咖啡饮料等。
最常购买的几大品牌中，碳酸饮料品牌占到三个，可口可乐仍是消费的主流。在消费者最常购买的品牌中，“可口可乐”、“雪碧”、“酷儿”三个品牌合计占有34.9%的份额，霸主地位无人能及。老对手“百事可乐”的经常购买频率有只相当于它的1/7。
价位比较高的100%果汁由于营养丰富、低糖、低脂、高钙，也成为消费者购买的热点，“汇源”是主要的被购买品牌。“统一鲜橙多”、“康师傅每日c果汁”、“农夫果园”等低浓度果汁经过几年对市场的培育，也已经占据了一定的份额，使人们将喝果汁、蔬菜汁变为一种习惯。
原来的号称中国瓶装水第一品牌的“娃哈哈”，在包装饮用水市场已经江河日下，被“农夫山泉”取而代之。
功能性饮料逐渐归于平静，“脉动”这一品牌略占上风。
三、“渴能”饮料的产品定位
说罢关于饮料行业和饮料市场的现状，该进入我们的正题——产品定位。笔者经过分析和研究，最终将“渴能”定位为一款“80后一代的功能型饮料”。
下面将详细阐述一下进行如此定位的原因。
(一)功能型饮料
“渴能”从品牌诉求上来说，不太适合做果汁、乳饮料。“渴能——创造一切可能”这样充满个性的品牌诉求，给人带来一股强有力的能量，更适合做碳酸饮料、功能型饮料和包装饮用水。
碳酸饮料市场在逐年缩小，而两大巨头的广告、营销大战已经将此市场的竞争推向极致。同时，消费者的品牌忠诚度很高。对于新品牌来说，进入壁垒高，风险极大。包装饮用水市场没有达到完全垄断，但是“规模效应”在此市场效果显著，要求企业的灌装点分布合理，配送半径较小，严格控制成本。这些方面的要求，对于一个新品牌来说难度较大，不利于尽快抢占市场。功能型饮料近年来的购买力虽然没有达到人们的预期，但是其发展趋势良好，潜力巨大。在国内，除了“脉动”声誉较高之外，其他品牌市场份额都不大，这就为新品牌的进入留有很大的空间，特别是形成的一些地方性品牌很容易成活，如红牛、苹果醋等。通过以上分析，笔者认为“渴能”饮料应该大打功能型饮料的牌，可以把其定位于一种新型营养素水。
(二)关于“80后一代”的定位
以往的品牌策略只注重了产品功能属性的宣传，例如：“迅速平衡体液，增强免疫力”等，这只是品牌内涵几个层次中比较低的层次，在价值、文化、个性等品牌更深层次的内涵上，以及使用者的定位方面都没有考虑。在新的竞争形势下，要扩大消费群体，就必须去扩大品牌内涵，而随着品牌内涵的扩大，消费人群也就会扩大了。
“80后一代”是当今社会的一个重要群体，受到社会各界的关注，他们年龄大约在17—27岁之间，具有较高的文化素质，同时具有相当强的购买能力。这一代人，更加追求个性、张扬自我，有着自己的判断、自己的感受，为了实现自己的梦想敢于挑战，相信只要有梦想，生活就会闪亮。这些特点恰好与“渴能——创造一切可能”这一饮料诉求相吻合。“渴能”饮料就可以作为“80后一代”人群特点的物化，大大的拉近了饮料与消费者的距离，这也是就近两年流行起来的“体验式营销”。
四、“渴能”策划
过上面的详细阐述，笔者关于“渴能”饮料的基本构想已经表达清楚。下面将通过传统的营销4p组合来介绍一下“渴能”饮料的入市策略。
(一)产品
本产品既然定位于年龄在17—27岁之间的消费群体，就要准确把握这一群体对饮料产品的消费特点。据北京零点调查公司的一项针对青少年的产品测试的调查数据显示，这一群体对品牌本身的敏感性并不强，在大部分产品领域，他们会仅凭产品的外观魅力和品牌特性就完成对新的产品或服务的购买，有着显著的追求新颖时尚、追求个性化、注重感情和直觉，冲动性购买色彩强烈，这一部分群体几乎占到了总样本量的61.1%。
既然如此，“渴能”饮料在研发和生产过程中一定要抓住重点。虽然“渴能”定为于功能型饮料，但是强调的重点应该是饮料，而非功能，一旦强调功能之后，消费者对饮料的期望值就会大大增加，很容易给消费者带来不满。
那本产品的真正重点是什么呢?口感和外观。采用差异化的饮料包装，口味要能够和普通饮料竞争，这是成功推广功能性饮料的基础。“渴能”的目标消费群为“80后”，这一代的人对个性看得格外重要，所以在包装设计上要精益求精，尽可能打破传统的饮料罐体、标签
(二)定价
价格对于消费者来说也有着很强的制约，不过，对于“80后”来说，价格的敏感性不强，只要符合他们的喜好，往往不在乎价格的高低。“渴能”便可以利用这一优势定价，价格不要过于大众化，可以略高于一般的功能型饮料。至于具体定价，要进行详细的市场调查方可。
(三)分销渠道
一说到渠道，无外乎卖场、超市、便利店，这些对于任何一种饮料产品都可以采用。不
过，面面俱到往往结果却是面面具丢，对于一个新品牌、小品牌，进超市费用高昂，还会受到竞争对手的强力打压，效果并不好。笔者认为，“渴能”上市后应该采用蒙牛出道时的销售策略——走进社区，让“渴能”直接贴近终端用户，学校、小区、街道的各种便利店、冷饮摊
这才是“渴能”饮料的主战场，将主要的人力、物力、财力都投入到巷战当中去。
(四)营销
现如今，体育营销、体验营销、爱心营销、新闻事件营销等等，营销手段各式各样，如果，企业在资力雄厚的情况下，多进行营销、促销活动肯定会带来好处。笔者想强调的是，营销活动一定要符合品牌特征和消费群体的特征，不是任何一种营销方式都适合“渴能”，比如说“农夫山泉”所采用的“爱心一分钱”，这就不太适合“渴能”。下面是笔者为“渴能”饮料设想的一个营销策略，在饮料行业中至今还没有企业使用，仅供参考。
限量发行策略
主动向外界宣布，“渴能”饮料在每个销售点每周的销售数量是有限制的，定量销售。
1.将自己的劣势作为卖点。
这是一般被奢侈品营销所采用的战略，没有人在饮料行业所提出。在大多数人看来，饮料生产最好是达到规模效应，拼命降低成本，为定价占据主动。而作为一个新兴的饮料品牌“渴能”来说，在规模上肯定无法与“乐百氏”“娃哈哈”等大品牌相比，在短时期内要依靠规模降低成本不太现实，依靠价格与竞争对手进行竞争的能力还不足。
其他品牌肯定也会通过他们的规模生产与“渴能”进行价格战，力求将“渴能”消灭在萌芽时期。在这种情况下，企业干脆顺水推舟，将“渴能”的劣势转化为卖点。主动打出“限量发行”的口号，制定“每个销售点每周销售的‘渴能’产品数量有限，先到先的，售完为止，下周依然按定额重新配货”的销售政策。
2.迎合目标消费群体的心理。
“大家都卖不到，只有我能买到;大家都没有，而我有。”这样的饮料会给很多消费者带来自豪感。像现在的可乐、矿泉水随处可见，不会给大家带来什么附加价值，而“渴能”不仅仅具有饮料的功能，还可以给人们带来优越感、满足感，很大程度上增加了消费者的购买欲望。
3.广告效应强
此种营销策略可谓一个行业创举，“限量发行”这本身就是一个爆炸新闻。只要开个新闻发布会，各大电视媒体、报刊、网络将会争相报道，并且会迅速引发全行业内的大讨论，也会极大地引起消费者的关注，广告效应远远大于去做媒体广告。
以上所说的只是一个构想，还不够完善，具体实施上还有待商榷，不过，这正是“渴能”的追求——创造一切可能。
饮料业务员工作计划2一、熟悉公司新的规章制度和业务开展工作。
公司在不断改革，订立了新的规定，特别在诉讼业务方面安排了专业法律事务人员协助。作为公司一名老业务人员，必须以身作责，在遵守公司规定的同时全力开展业务工作。
1、在第一季度，以诉讼业务开拓为主。
针对现有的老客户资源做诉讼业务开发，把可能有诉讼需求的客户全部开发一遍，有意向合作的客户安排法律事务专员见面洽谈。期间，至少促成两件诉讼业务，代理费用达8万元以上(每件4万元)。做诉讼业务开发的同时，不能丢掉该等客户交办的各类业务，与该等客户保持经常性联系，及时报告该等客户交办业务的进展情况。
2、在第二季度的时候，以商标、专利业务为主。
通过到专业市场、参加专业展销会、上网、电话、陌生人拜访等多种业务开发方式开发客户，加紧联络老客户感情，组成一个循环有业务作的客户群体。以至于达到4.8万元以上代理费(每月不低于1.2万元代理费)。在大力开拓市场的同时，不能丢掉该等客户交办的各类业务，与该等客户保持经常性联系，及时报告该等客户交办业务的进展情况。
3、第三季度的“十一”“中秋”双节，带来的无限商机，给后半年带来一个良好的开端。
并且，随着我对高端业务专业知识与综合能力的相对提高，对规模较大的企业符合了《中国驰名商标》或者《广东省商标》条件的客户，做一次有针对性的开发，有意向合作的客户可以安排业务经理见面洽谈，争取签订一件《广东省商标》，承办费用达7.5万元以上。做驰名商标与商标业务开发的同时，不能丢掉该等客户交办的各类业务，与该等客户保持经常性联系，及时报告该等交办业务的进展情况。
4、第四季度就是年底了，这个时候要全力维护老客户交办的业务情况。
首先，要逐步了解老客户中有潜力开发的客户资源，找出有漏洞的地方，有针对性的做可行性建议，力争为客户公司的知识产权保护做到面，代理费用每月至少达1万元以上。
二、制订学习计划。
学习，对于业务人员来说至关重要，因为它直接关系到一个业务人员与时俱进的步伐和业务方面的生命力。我会适时的根据需要调整我的学习方向来补充新的能量。专业知识、综合能力、都是我要掌握的内容。知己知彼，方能百战不殆，在这方面还希望业务经理给与我支持。
三、增强责任感、增强服务意识、增强团队意识。
积极主动地把工作做到点上、落到实处。我将尽我的能力减轻领导的压力。
饮料业务员工作计划31)拜访客户次数增加，服务到各个分销网点，开发网点的提高
每日拜访客户数达到30家以上，很好地与客户沟通，宣讲本公司的产品及政策，从终端做起，堆头与陈列须在显眼的位置摆放整齐，品及政策，从终端做起，堆头与陈列须在显眼的位置摆放整齐，达到公司的严格要求，让商家树立信心，使其之间建立长期的合作关系。公司的严格要求，让商家树立信心，使其之间建立长期的合作关系。新网点的开发也须每天同步进行，从而更有效的提高我们的产品销售。新网点的开发也须每天同步进行，从而更有效的提高我们的产品销售。
2)培养自身发现问题，总结问题，不断自我提高的习惯
培养我们销售人员自身发现问题，总结问题目的在于提高销售人员综合素质，在工作中能发现问题总结问题，并能提出自己的看法和综合素质，在工作中能发现问题总结问题，建议，业务能力提高到一个新的档次。
3)完善经销商的销售制度，建立一套明确系统的管理方法
根据市场的走访和观察来说，诸多的产品品牌竞争激烈，这样就更必须我们的产品的市场规范化，合理化。必须我们的产品的市场规范化，合理化。使其我们的产品在市场上让更多的商家及消费者深知。让更多的商家及消费者深知。
4)销售目标
根据公司下达的销售任务，把任务根据具体情况细分到每月，每周，每周，每日，完成各个时间段的销售任务，每日，完成各个时间段的销售任务，并在完成销售任务的基础上提高销售业绩。高销售业绩。我相信在新的一年里，通过大家的努力，我们会做得更好，我相信在新的一年里，通过大家的努力，我们会做得更好，
饮料业务员工作计划4一、一季度的工作小结。
今年一季度在全体销售人员与经销商的努力下，实现了开门红，产销量比去年同期增长--%，其中瓶装水增长--%，配制奶增长--%，发酵奶增长--%，碳酸饮料负增长--%，果汁饮料增长--%，茶饮料增长--%，八宝粥增长--%，纯牛奶、花式奶负增长--%;但与整个饮料行业的增幅相比，我们明显落后于整个行业，整体饮料要比全国增幅少--个百分点，其中瓶装水少--个百分点，碳酸饮料多负--个百分点，八宝粥多增--个百分点，纯牛奶、花式奶全国增长--%而我公司负增长--%，反差极大，果汁饮料落后--个百分点，而且从--月份开始增幅逐月走低，到--月份很有可能负增长。因此形势不容乐观，而且问题也确实不少，必须进行认真分析，加以改进，否则今年的计划任务无法完成，而且会影响到公司的可持续发展。
二、目前主要存在的问题。
1、经销商数量与经营能力不足以支撑我司销售业务的需要。
全国中小客户的比例占客户总数的--%，销售额仅占--%，这些客户一是明显感到资金实力、运营能力不足以帮助我公司控制市场，同时亦有可能不是主销我司产品，亦不是以我司产品为主要盈利来源，经销我司产品的盈利亦不能满足其生存发展的需要。同时--%的中大客户亦有相当部分并非销我司产品为主，这样就会造成整体客户的'忠诚度不高，网络抗风险能力不强，驾驭市场的能力不足，因此给市场的销售带来极大的隐患。
2、经销商、业务员无法进行全品项销售。
公司认为每个产品都有其生命周期与一定的市场容量，走到最高峰时肯定价格低了，厂商盈利水来亦都低了，而且要开始逐步走下坡路，因此要不断有产品更新，推出新产品来弥补。同时随着公司规模不断发展增长，竞争的要求也高了，每年增加10%—20%，就要增加10—20个亿的销售，而且不增加这点销售还不足以与世界级大品牌进行竞争，因此公司近几年的品种发展很快亦很多，本来应该是增加我们销售的回旋余地，而实际上由于我们的业务员、经销商尚没有习惯与有能力来弹好这个钢琴，不能平衡各个品种的发展，亦没有能力去开拓市场，而公司也无法在全国同时开发众多产品的市场，因此造成目前新产品开了进展不快甚至夭折的局面，影响军心与信心，甚至带来后遗症。
3、经销商为盈利影响我司销售。
最近发现不少经销商为了赢取高额利润而截留政策，有的放弃二批直做终端，而自己又没有能力全面铺货到终端，结果经销商是轻松了，做得少反而赚得多了，但我们的市场都丢失了，最近山东烟台、贵州泸州就是一个明显的例子，而且公司认为这种情况还不是少数。这也是目前二批空仓而不愿接货的重要原因，若不加以纠正，我司的市场占有率将会急剧下降，影响我们的竞争优势，因些各省必须认真调查，立即采取措施、重新建设二批网络将货卸下去。若经销商不愿执行可明确告诉他，我们自己直做二批，对其库存一概不负责任，既然其损害了我们的利益，我们当然亦不会考虑照顾其利益。
饮料业务员工作计划5(1)市场环境 主要考察市场环境的变化 主要包括行业的状况;消费者的消费习惯和特征是否有变化。
(2)竞争品牌的状况。主要分析
a ：同季度竞争产品的销售情况;
b ：消费者的评价(主要考察消费者对产品的品质认可度，价格认可度，服务认可度);
c：市场费用投入情况;
d：渠道布置情况(当经销商为地区经销商时，要清楚其在城区和县城的渠道布置，即产品通过不同类型渠道的销售情况，同为饮料，有时竞争对手在特殊通路卖得比我们好。例如，在笔者工作的城市，银鹭八宝粥在火车站，汽车站这些特殊渠道的销售情况超过了娃哈哈、洪大妈。只有关注，才能够找到原因，进而制定突破策略。这就要求我们平时要多多关注竞争品牌，不要到写工作计划时，觉得写不出什么东西来);
e：产品销售网点的数量，重点客户数量及在不同渠道的分布情况;
f ：二级客户的评价……
(3)销售团队
有战斗力的队伍在销售过程起着十分重要的作用，考察主要竞争品牌的销售队伍在18年相比17年是否有变化，特别要重视团队成员数量的变化，比如，王老吉在×年的销售团队成员数量只有5人，而在×年的人员数量迅速增长到12人，人员增加产生的直接效果是销量有了120%的增长。比较后，必须清楚竞争对手我们相比存在的优势，不要太去关注他们的不足，要看到他们的长处。
(4)去年同期的销售目标及达成状况。如：×年第一季度A饮料在B地区的销售目标是3万件，结果只完成了2。5万件，一定要弄明白销量没有达到的原因。不要从客观上去找，而要从主观上去分析。比如：终端建设没有做到位，产品陈列面不够充分，业务员没有按照我们的作业标准作业，产品的分销率不够，二级批发的积极性不高。综合一分析，就会发现完全能够完成3万件的销量。因此在制定×年一季度的销售目标时一定要为目标的达到找到充分的支撑点。如：×年一季度A饮料在B地区的销售量为3。5万件。接下来就是要摆论据了。比如，在城区新增加10个有销售能力的二级批发，开发4个乡镇市场，开发特殊渠道。如新开发10个KTV，这样下来你的工作计划就有说服力，上级看了后也很明白，知道你要做的工作是什么，不然那些只有目标而没有支撑目标实现的方法，不仅计划制定者不知道能不能实现，就连主管上级也不知道能不能实现。
1市场占有率：产品的市场占有率居于同类产品首位，显示出该品牌在市场中的领导地位。
2消费者认识：在众多消费者心目中，该品牌具有较高的信誉。
这幢建成不过一年的新楼是李经纬留下的最后遗产。也有人认为，正是它近10个亿的投资最终拖垮了健力宝集团。但不管怎样，这幢大厦已经有了新主人，他的名字叫张海。
从34层到37层，都是健力宝集团的办公室。新老板一上台，就将总部以及营销推广业务搬到广州，三水的基地只承担生产任务。在健力宝的办公区，每一层电梯口前，都挂出了“超凡动力、超凡竞赛”的新形象口号和宇航员飞行的醒目标志，这次与中国航天结合的代价是1000万元人民币。色彩绚丽的“第五季”大幅海报也张贴在走廊上，它是公司的品牌“新宠”。
办公区里整洁有序，但是人并不多，很多房间还空置着，据说因为组织调整，很多人员还没有到位。“我们都是看了招聘广告应聘来的，我们这一批来这里上班才7天。”总裁办李秘书说。几位老创始人涉嫌贪污犯罪的消息并没有在这里引起太多反响，因为记者在总部能找到的资格最老的员工也不过才几个月。一位管理人员淡淡地谈及李经纬：“他已经不在公司担任具体职务，事实上只是一个名誉顾问”，“有关被罢免只是他个人的事情，这件事与新领导无关”。
重组已经进行了9个月，但看得出工作还没有完全走向正轨。很多人都知道成立了品牌管理中心，但是具体位置却没有人说得清。最后，记者在34层找到了还没有装修完毕的品牌管理中心。尽管里面只有3个人，但是已经开始忙碌。房间中的纸箱里放着几十个易拉罐形状的纸桶，这是正在设计中的包装样品，有的易拉罐设计非常具有中国特色，红色的剪纸图案简洁醒目而漂亮，和传统印象中的健力宝完全不同。
张海和张金富并不经常来这里办公，常驻的是主管饮料发展的王友让执行总裁。张海更多的是在香港和其他地方进行运作。公司的一般行政业务都交给总裁办，由董事会秘书纪治负责。
决战终端的战役已经打响了。在一些广州街边店，以前只有“两乐”和康师傅等统一制作的店牌，现在也开始有了“第五季”制作的店牌。但即便是离健力宝大厦最近的24小时便利店里，也仍然找不到健力宝和“第五季”的产品。 透明化战略
“我现在淡出资本市场，甘做汽水佬，”站在大厦37层的董事长办公室里，张海用目光穿透下午4点的广州城。
这个方面大耳的年轻人一脸佛相，28岁的他自从今年1月介入健力宝收购以来，就被媒体密集曝光。但迄今为止，没有人可以讲清楚他的背景。
张海递给记者的名片很别致：正面只有张海两个字，背面列了4个地址 :广州市东风中路健力宝大厦37楼，上海市成都北路330号招商局广场南栋16、17层，杭州市延安路515号浙信大厦，香港湾仔告仕打道200号明珠兴业中心28层。至于和这几个地址是什么关系？他没有解释。
根据公开的资料，张海还是浙江国投的副董事长，在上市公司中国高科（600730）的董事会成员介绍里，可以看到张海履历：东方时代投资有限公司董事长、中国高科董事长、方正科技董事等职。他还曾任香港康达控股董事长、香港慧德基金董事局主席等职。
最离奇的说法来自严肃的新加坡《联合早报》。据称张海原籍河南，父母都是外语教师，他6、7岁时在班禅喇嘛安排下到青海，拜在密宗夏琼寺夏日东仁波切座下，后来进入西藏，受到红、白、花教上师的传承。该报的结论是张海是一位密宗上师，如今跟随他的很多人都是他的弟子，如香港商人、现健力宝的董事、执行总裁张金富。
“一个人要是在佛学上参透了，就谁也参不透他。”曾经和他多次接触过的日盛嘉富投资公司董事、中国区总经理黄立冲感慨。
但参不透的张海需要在最短时间内完全参透并控制健力宝。
“在改制以来，健力宝管理上最大的变化就是越来越透明，站在企业经营者的角度来讲，规范化、透明化的管理使得股东、投资人越来越满意。”
首先是打掉黑箱操作。健力宝集团将白砂糖、蜂蜜等16项生产用主要原材料进行公开招标，实行统一采购，他粗略估算今年全年材料采购可节约费用超过2000万元。
接着把集团纷繁复杂的事业群分成4块，按产业类型划分为饮料事业部、包装事业部、综合事业部和运营管理部，实行专项管理。“在对非主营业务进行资产剥离后，“虽然它整个集团的资产负债率比较高，但都在非主营业务上，进行资产剥离后，其实饮料的主业一直都是赢利的。”资本高手的张海非常清楚健力宝的价值所在。
“健力宝的目的是成为一个控股公司。”张海笑言。饮料部分改组为股份公司，并将拿出“健力宝饮料股份”40%的股权分给决策和高管人员。
“现在我们给总部和分公司、八个销售大区建立了电脑联网，同时也改革销售模式，在原来的代理制基础上推出了业务伙伴合作制，全国建立了130多家业务代表处，针对一些A类卖场也成立了一些特殊服务公司。”张海指出。
6月份开始，健力宝开始了各个区域的地区经理的调整，互换岗位，并让一部分中层领导“买断工龄”，“这就意味着这些人与集团公司没有多大关系了”。公司此次调整的目的在于“先下车后上车”，使一些中层经理与以前的一切断绝关系。张海的下一刀挥向营销部门。将以前的健力宝700多人的销售队伍炒掉了500多个，又重新招募了1000多人。
8月23日，张海在豪华邮轮“处女星号”上公布了自己新团队的名单。李经纬时代的健力宝骨干全部出局。
董事兼营运总裁叶红汉之前任过香港和记黄埔公司的顾问，富有大型基建项目的运营经验，曾运营高科技和房地产项目；执行总裁江达明曾为泰康人寿广州分公司经理，拥有动力学硕士和管理学博士头衔，担任负责人事行政的执行总裁；拥有20多年经验的执行总裁王友让则是饮料业界实力人物，之前为顶新广州公司总经理，他主管“新健力宝”的饮料事业部。而销售总经理蒋兴洲是可口可乐培训的第一代销售骨干。
9个月过后，张海已经把健力宝的人、财、物都抓在手上。“以前的健力宝象一个湖，看不清楚里面有什么，现在则是一个透明鱼缸。它的价值，它面临的挑战，它的优劣短长一天天都在变得清晰。它的机会和潜能也在一天天显露出来，”张海的话语中似乎有些禅机。 生死“第五季”
一个30秒的广告，开头15秒是一个黄衣帅哥骑着山地车潇洒飞奔过来，暗示这是歌星任贤齐做代言的康师傅冰红茶广告；在接下来的10秒钟里，“任贤齐”因为没有接住飞来的暗器(一瓶饮料)而摔倒在地；最后5秒揭示出了饮料的真正面目，“没有料就不要装酷！现在流行第五季”。
这是健力宝第五季继3100万元的世界杯广告轰炸打响知名度后，又在央视黄金时间推出的最新主打广告片《耍帅篇》。目标直指茶饮料的领导品牌康师傅。
但张海的野心决不仅限于此。“第五季”产品包括果汁、茶、水和维C碳酸饮料等四个系列，目标消费群是15-24岁追求个性、求新求异的年轻一族。为推介和打造“第5季”新品牌，第一阶段的推广费用超过1亿元人民币。预计全年投入1.5亿元人民币。
他对新品牌寄予厚望。健力宝品牌已经严重老化，产品单一，仅仅在二三线城镇还有一定市场，对大城市的年轻一代消费者影响力极低。
张海的目标是：一年之内，水类饮料的市场份额要排在前两名，茶和果汁要进入三甲，碳酸饮料则瞄准了前四名。
为了配合新品的推出，从5月15日开始，健力宝配发给全国120个业务代表处500台送货车，为销售终端配置的5万台冰箱也陆续到位。为了鼓励经销商们的热情，健力宝甚至在订货会现场准备了别克商务轿车和奔驰轿车作为抽奖的奖品。
张海声称形势大好，“健力宝6月份在河南整个销售量远超出可乐。一些原来在可乐公司工作的销售人员进入健力宝后感叹说，现在才知道原来本土企业也可以做出这么好的成绩。我们在家乐福’第五季’的销售与可乐一个类似产品’醒目’相比，我们十五家店的销售总额比它29家店的销售总额都高”。他估计今年健力宝集团的饮料销售将达到85万-95万吨，饮料业务的利润有望突破2亿元。
但在业界同行看来，这样的数字让人怀疑。
对于老对手的新进攻。一位娃哈哈的销售人员说，娃哈哈现在产品线包括碳酸饮料、水、奶制品、果汁等，目前和健力宝有竞争的只是碳酸饮料和果汁产品，而这两项并不是娃哈哈的主打。就算这两个领域，娃哈哈也明显领先。而顶新的一位市场经理认为，不管多么强大的企业和品牌，推出新口味、新品牌的饮料的成功率也只有1/5。
一招明显的败笔是当“第五季”世界杯广告在6月份铺天盖地的时候，除了张海的老家河南等少数几个中原省市，大部分地方都见不到铺货。结果错失了盛夏的销售良机。甚至已经到了10月初，华北地区仍然没有见到“第五季”的产品。
记者询问了在怀柔的北京生产厂，厂里的员工说他们在国庆之前刚刚上马”第5季”的生产线，还没有大规模生产，更没有大规模进入市场。
而业内人士都清楚，“铺广告不铺货”的做法意味着要命的渠道不畅。
这是健力宝十多年来从不做终端导致的恶果。在对手间广告攻势旗鼓相当的情况下，决战往往在“最后一公里”。
今年上半年，健力宝集团对饮料销售体系进行了彻底改造，将各饮料厂的独立销售权全部收回，统一健力宝饮料在全国的营销管理。重组了健力宝销售公司，并对原有品牌体系进行整合，只保留了健力宝品牌的橙蜜和柠蜜饮品。8月200位经销商参加的健力宝经销商大会上，健力宝宣布全面实行经销商合作伙伴制，实施深度覆盖(DXR)战略。
然而，目前健力宝最大的障碍是：不少终端销售点已被康师傅、统一等强势品牌所占据，作为后来者的“第5季”在短时间内很难进入。分析称，这将是健力宝和“第5季”突围而出的关键。
在新的渠道战略中，健力宝将保留9个直供商——家乐福、沃尔玛、麦德龙、万客隆、上海华联、上海联华、北京华联、深圳百佳和大润发，其高昂的进场费也将由健力宝支付。其他将由各地的经销商进行供货，包括一些非常大的零售终端，如广州好又多、西安家世界等。
蒋兴洲认为渠道的缩短是必然的趋势，国内4%的大卖场已经拥有了40%的饮料销售份额，而且在一些核心城市，比例就更高了。由于这种大卖场对销售人员的专业素质要求非常高，所有健力宝2000名销售精英主要针对的就是这些大卖场。
目前，销售公司的另一个重点就是建立第五季的品牌店，包括制作标牌、重新装修门店、设置冰柜、张贴发放宣传品等措施，“所有这些内容健力宝公司都不会向店主收取费用，而算在营销费用中。”由于要同城管、工商等各个部门打交道，工程进展不象健力宝想象的那样快。这样的品牌店，全国是5000家。
但是，一个有终端致胜力的渠道网络绝不是一两年就能建成的。同对手相比，健力宝落后太多。目前通路最强的康师傅在大陆10大城市有22个生产基地，6000个城市有代理商，311处营业所，139个发货仓库，3.4万多个直营零售商，近16万家直营批发商，再加上55万个零售点。为了建设新通路，他们投资接近4千万美元。
而娃哈哈同代理商利益与共的“联销体”营销网络也花了将近三年时间才建成，张海派往全国各大区域开拓市场的营销总监几乎都只有几个月的时间，要在这样短的时间内打通“奇经八脉”，以健力宝从现在3-4%的市场份额，要达到张海宣称的10%，恐难如愿。 昂贵的生意
留给健力宝的缝隙已经没有多少。每一个点的市场占有率提升都将付出高昂的代价。
碳酸饮料市场已经被美国的“两乐”完全控制，茶饮料和果汁是台湾的“统一”与“康师傅”两大寡头，而水市场上达能系的“娃哈哈”“乐百氏”与农夫山泉三分天下，即便在运动功能饮料上，红牛也压过健力宝一头。
健力宝集团销售公司总经理蒋兴洲透露，他们目前正跟英国一家大型饮料公司密商成立为期15年以上的合资公司，在中国市场合作推出“震撼性的饮料产品”，有关协议最迟在年底前签署。
在许多营销专家看来，“第五季”的概念空洞，诉求缺乏焦点，覆盖的产品线过长。张海希望同时拿下果汁、茶、水和维C碳酸饮料四大市场，几乎是不可能的任务。
资金也是一个问题。从2000年以来，其老品牌的销售继续下滑，已经很难提供稳定的现金流。而新业务又处在烧钱的当口。“第五季”一年的广告投入就有1.5亿，从公开的资料，健力宝近远期负债高达14亿人民币。加上债务和营销投入、企业的运营等，张海这次投入健力宝的资金至少需要7-8亿元。
据了解，健力宝在推出新品牌“第五季”前后，曾先后与在广东的多家银行商谈，以其位于广州东风路的健力宝大厦的产权和饮料瓶装厂等资产作抵押，向包括外资和中资在内的多个银行申请贷款，贷款金额巨大。但多个银行在考察健力宝资产和股权结构后，均以“健力宝股权结构过于复杂，变化前景尚不明朗”为由，拒绝为其贷款。
张海目前已经拥有了健力宝90%的股权。对于拥有这样大比例的股权，有关人士分析说：“无非一是为了更好地控制健力宝，二是为上市做准备。”张海吐露真言：“我们很多合作者一直在国外市场做资本，有着丰富的投资经验。大家不愿单纯做资本，那是小蜡烛，大风一吹就容易灭。必须有实业支撑，那就是产业的大火，风越吹火越旺。”
【关键词】边际贡献；产品结构；考核体系；财务决策
随着饮料行业的发展，越来越多的企业加入到该行业中，就目前而言在汽水饮料就有可口可乐、百事可乐等国际公司；在茶饮料中有康师傅、统一等企业；在矿泉水方面有娃哈哈等企业。除了这些大型的企业之外，小型的饮料企业更是数不胜数，每个企业都想在饮料行业这个大蛋糕中获取自己的份额，市场竞争变得越加激烈。为了能够保证企业的市场地位、提高企业的盈利能力，C公司不断地对企业管理进行改进，这其中包括对边际贡献在企业日常管理中的运用。
一、边际贡献基本原理
边际贡献作为管理会计中的重要概念，在企业管理中应用广泛，他不仅能指导企业日常生产、运作，帮助企业制定政策，还能作为企业的销售考核的重要指标，使企业将主要精力放在边际贡献大的产品上，从而提高企业的利润，改善企业的日常管理。
边际贡献的具体概念是指销售收入减去变动成本后的余额。企业进行日常生产必然发生一系列成本，企业为了维持运营必须对日常发生的成本进行补偿，而后剩余的收入才能形成利润。边际贡献作为企业销售收入补偿完与销售直接相关的变动成本后的余额，必须首先对固定成本进行补偿，如果边际贡献不能够补偿固定成本，那么企业将形成亏损。
根据考察范围的不同可将边际贡献分为单位产品边际贡献和企业总产品边际贡献，计算方法如下：
单位产品边际贡献=销售单价－单位变动成本
总产品边际贡献=总产品的销售收入－总产品的变动成本
通过上述计算公式可以看出，企业实行边际贡献管理的前提在于对成本的正确分类，因为企业发生的成本除了变动成本和固定成本外，还有部分成本介于这两者之间，即混合成本。虽然混合成本因产量的变动而变动，但是这种变动不成正比例关系，这就要求企业根据自身企业的特点对混合成本进行准确的分类，这样才能发挥边际贡献在企业管理中的作用。
二、饮料行业特点
饮料行业作为快速消费品中最具代表性的行业，近几年来取得了快速的发展，产量连续超过千万吨，2011年更是超过千万吨达到11762.32万吨，同比增长了22%。随着行业的快速发展，饮料行业的特点也逐渐变得清晰，企业要想通过边际贡献的管理手段提高企业的营运能力，必须对这些特点具有深刻的认识，同时结合企业的实际情况，才能充分发挥边际贡献的作用。
具体而言，饮料行业的特点可概括为以下几点：
1.单件产品价值低、周转周期短。饮料属于公众的日常用品或者大众普及类消费品，单价通常偏低，因此饮料企业主要通过规模化的生产和市场消耗量来获得利润、实现价值。2.保鲜期较短，部分产品有季节性特点。饮料产品保质期一般不超过一年，同时在夏秋季节销量明显比春冬季节销量高，这就使得企业的产品销售具有较大的波动性。3.商品大众化。大部分同品种饮料没有本质的区别，消费者购买主要以方便快捷为准，购买数量呈现出多次、小批量的特点。4.单品品种数量庞大。饮料行业主要依靠数量和消费频率来获取利润，为了保持市场竞争力，在设计和定位产品的时候，企业会根据不同消费者群体的特征推出高、中、低档的不同品牌和单品系列，这就使该行业具有单品的品种多、更新换代的速度快等特点。5.包装的影响力。产品包装和视觉化的购买氛围可以潜在的影响消费者的心理感受，从而间接影响消费者的购买决策。6.品牌的影响力低。由于同类产品的本质差异不大、产品替换性大，消费者容易在同类别产品中转换品牌，而这种转化的成本又是非常低。
从以上行业的特点我们可以看出，饮料企业要想在市场竞争中获胜，必须对众多的产品生产进行安排，增加高边际贡献产品的产量，同时对市场变化做出快速反应，只有这样才能保证企业获取稳定的利润。
三、边际贡献在C公司管理中的应用
1.边际贡献应用背景
C公司的产品既包括汽水类饮料，也包括果汁类、茶类、奶类饮品，还包括纯净水、矿物质水等。不但拥有众多品牌，如“可口可乐”、“雪碧”、“芬达”、“美汁源”、“原叶茶”、“冰露”等，而且每个品牌下还有诸多不同口味，如“美汁源”品牌下就有果粒橙，热带果粒、爽粒葡萄、C粒柠檬等口味。同时，每一口味下还有不同包装，仅可乐产品就包括了易拉罐装330毫升、玻璃瓶装200毫升、塑料瓶装355毫升、500毫升、1.25升、2升、2.5升等。这些产品系列加起来共有数百种之多。
这些产品既是公司现有的优势，同时也为企业的营运资金管理带来了一定的困难。比如说，企业不同产品的获利能力有所区别，加上快速消费品波动大的特点，这就使得传统的以数量为基础的库存、生产管理不能够保证企业的利润，容易造成供需不平衡的情况。特别是，由于不同产品的售价、成本、销量以及资源的投入上各有不同，导致产品间的毛利率不同，有时甚至差异很大。如果没有科学有效的分析与统筹管理，将不可避免高销量、高收入而低收益的状况出现。因而，企业引入了边际贡献的分析方法，以帮助企业在产品的产量、价格和结构上做出正确的安排，从而提高企业的获利能力。
2.企业日常管理中边际贡献的运用
在C公司的日常管理中，边际贡献思想得到了广泛的使用，尤其是在产品生产、销售中使用最为突出。企业通过对边际贡献的设计，对每天企业销售明细进行分析，找出当天销售与预期目标的差异从而改善产品结构，提高销售利润。
表1-1
指标
产品 上期 本期 月目标边际贡献
销售量 边际贡献 销售量 边际贡献
千标准箱 月指标完成量 千人民币 月指标完成量 千标准箱 月指标完成量 千人民币 月指标完成量
汽水
饮料 — % — % — % — % —
汽水饮料—瓶装 — % — % — % — % —
…… — % — % — % — % —
果汁
饮料 — % — % — % — % —
果汁饮料—现调 — % — % — % — % —
……… — % — % — % — % —
具体来说，企业将边际贡献理论的运用分为对不同产品间的指标分析和指标内部的分析。首先，在对企业各产品之间的指标比较上，企业总部建立了数据系统，每天将上期销售情况和当天销售情况发送给企业。这些数据根据产品类别进行分类，并且按不同的口味进行二级细分，在每个明细产品之下列出该产品当天的销售数量、当天该产品的边际贡献值，以及该产品的月度目标边际贡献。同时，为了能够更好的分析产品对企业利润的贡献，企业还将每种产品当天的边际贡献占企业当月目标贡献值的比重进行分析，如表1-1所示。通过上述边际贡献管理的设计，企业能够及时的了解每种产品当天的销售量和边际贡献。同时，通过将这些指标与上期进行对比，企业能够及时了解每类产品的销售波动和边际贡献波动。其次，企业每天还会对产品的边际贡献构成进行分析，通过将边际贡献分成销量来源、价格来源等因素，找出不同产品边际贡献的构成，从而帮助企业制定相关的政策。比如，对于（下转第102页）（上接第100页）那些价格因素在边际贡献中所占比例较高的产品，企业主要考虑通过销量和产品结构的改善，从而进一步提高该产品的贡献值。
除了在产品生产方面的运用外，企业还用边际贡献对销售人员进行考核，将保证企业利润的思想传导给销售部门，引导业务部门生产边际贡献高的产品，从而刺激企业的销售。
企业在多方面的管理都贯彻了边际贡献的管理思想，当然这些管理措施是建立在企业对于产品成本分类的基础之上。在长期的实践中，企业依据科学的理论指导，结合自身的业务状况，以及资深管理人员的经验，摸索出一套切合C公司业务特点的成本分类方法及标准，除了明显的与销量相关的变动成本和与销量明显无关的固定成本外，企业还针对混合成本进行了适当划分。以销售费为例，企业就将与销售相关的租金、办公费、折旧费等分为固定成本，因为这些成本每月都要发生，并且不随产品销售数量的变动而变动；将固定员工和外包员工的工资、员工养老保险、定为变动成本；而对于混合成本中的维修费来说，由于企业的定期维修费用相对较小，因此企业将其划分入变动费用的部分。企业在这种经验估计法下，通过对财务成本核算中各成本特点进行分解，将接近于变动成本的项目划分为变动成本，而接近于固定成本的项目划分为固定成本，并以此为基础进行企业产品边际贡献的分析。需要指出的是，这种经验分析法必须建立在企业会计政策健全的基础之上，并且由于不同行业具有不同的特点，饮料行业适用的分配方式不一定适合其他企业，因此，企业必须根据自身的特点选择不同的分配方式。
四、结束语
C公司通过在企业内部建立边际贡献的分析和考核体系，实现了产品结构的动态调整，明确了销售部门的销售目标，为企业制定财务决策提供了重要依据。此外，随着边际贡献思想在企业的深入，C公司正在考虑将其纳入到企业的关键考核指标体系当中，进一步发挥该体系的作用。
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