薪资管理制度
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1． 目的 规范公司工资管理，融洽劳资关系，激励员工士气，有利于调动全体员工的积极性，以配合公司经营管理和发展需要，特参照国家劳动法规和相关行业标准，制定本制度。
2． 薪资方案说明
2 ． 1 薪资管理原则
2 ． 1 ． 1 业绩优先
在公司薪资管理制度中，要贯彻“业绩优先”原则。也就是注重工资的激励作用。
（ 1 ）对于结构工资，应加强其中绩效工资的比重，以加强绩效工资的调节力度。
（ 2 ）对于计件工资或类似的销售工资，应认真核定计件单价，计件工资可考虑在工程维护和施工岗位推行。
（ 3 ）对有重大贡献者要给予重奖。
（ 4 ）对工资水平固定的计时工资（月薪），在工作者优秀地完成了工作任务后，结合公司效益情况给予一定的奖励。
上述绩效工资及奖励，人力资源部计划在结构工资中确定一定比例作为绩效考核工资，并和绩效奖金一起发放。有关规定详见《绩效考核管理办法》。
2 ． 1 ． 2 分享利益
随着公司的发展和经济效益的提高，员工应当分享企业发展的部分利益。这体现为奖金发放、年终发红、工资升级等方面。应当认识到，这种“分享”的支出，会换取员工很大的工作动力，可能带来相当高的经济回报，尤其是优异地完成经营目标任务，对公司做出杰出贡献的高级经营管理人员和营销精英，更应当获得一定的利润分享，其对象及分享形式与水平，由董事会审核、批准，人力资源部具体实施。
2 ． 1 ． 3 目标管理
目标管理主要体现在高层经营管理人员的年薪制业绩目标和分部门经营管理者的工作任务承包上。其实质是管理人员对企业经营的责任承包，并得到合理的经济回报，从而调动经营者创造效益的才能，达到激励和约束作用。
2 ． 1 ． 4 合法性
合乎劳动法规
2 ． 2 工资要素的内容
根据工资的基本作用，并从工资制度目标和薪酬原则的角度出发，可以将工资划分以下要素：
（ 1 ）工作能力要素：这是员工任不同职别、获得不同工资的前提条件。工作能力要素主要从学历、职业资历、创造力、影响力等方面来考虑，其反映形式为基本工资。
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（2）职务要素：这是工资要素中非常重要的内容，包括监督管理的目标和跨度、解决问题的难度和承担的风险、工作的复杂程度和困难程度等因素。其反映在职务工资上。
（3）劳动条件要素：这主要是指工作场所的物质环境因素。该要素在薪酬体系中主要反映在加班工资和相关福利（话费、降温费、工伤保险费等）上。
（4）个人贡献要素：这也是工资要素中非常重要的内容。该要素反映在绩效工资奖金以及公司工龄工资。前者反映员工个人现在对公司的贡献，后者能在一定程度上反映员工个人过去对公司的贡献。公司福利的一些项目，也具有对个人贡献的回报和激励作用。
（5）生活保障要素：公司员工工资水平高于政府规定的最低工资，反映了工资的保障作用，福利项目也反映了生活保障要素。
（6）其他，如伙食补贴、有薪假等。
2．3工资的基本结构
上述工资要素可以归结为基准内、基准外两个部分：
个人工资额=基准内工资+基准外工资
这种结构在一般等级维工资制度中，是最常见的工资结构。在有些情况下，这两个部分可能不作区分而混在一起，如计件工资和销售提成工资。
2．3．1基准内工资：
基准内工资为公司薪资标准表中的各个项目，每一项目又分为若干等级，单位为每月**元。
（1）职等和级次。依公司组织结构设计的职务分8个职等，每一职等分为10个级次或级别，依现行的各岗位起薪点为依据确定了各级次的具体标准，以保证工资改革后各岗位与薪资标准的对应关系及其一致性，并利于工资晋级和职务升等的实际操作。
（2）基本工资。即基础工资或底薪。为了将“死工资”变成“活工资”，从强化员工工作绩效出发，这部分工资将实行部分浮动的形式发放。
（3）职务工资。依员工所担任的职务及其责任轻重来设定。职务不同反映在职等及职务工资中其标准也不一样。但在同一个职等内职务工资基本是一样的，即在职务未升的情况下，职务工资也不升。
（4）加班工资。为了保障工资的合法性，本制度在设定标准时按基本工资的40%设定了加班工资，约高于法定2个百分点。
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（5）工龄工资。以十足工龄计算，每年50元。
（6）计件工资。对个人劳动付出与工作绩效有紧密联系的岗位实行计件工资制。人力资源部拟在工程岗位设定计件工资，具体方案由部门和人力资源部共同拟定。
（7）提成工资。对市场开发岗位员工实行与其销售业绩相联系的工资形式。具体方案由业务部门拟定报总经理批准后实施。
2．3．2基准外工资。
基准外工资是公司等级表外的各项收入，包括奖金。其他奖励、各种补贴和其他一些福利，具体见《福利项目》和《绩效考核管理办法》。
2．3．3工资开支渠道
基准内工资和基准外工资中的部分项目如福利费、补贴等项目是属于经常性开支的生产费用，因此作为生产成本开支项目。而年终奖金等项目因与企业的整个盈利情况相关联，应从税前利润中开支，具体操作由财务部门把握。
2．3．4几个具体问题
（1）为激励员工士气，调动其积极性，并结合物价上涨等因素，员工的基本工资部分可在一定时期后按级次晋级。
（2）公司对业绩优秀、取得良好经济效益的管理人员为其交纳个人所得税。
（3）公司对有重大贡献的员工，可根据各自的工作特点与需要和个人意愿，安排其休假、商务考察、培训、参加研讨会、旅游等。
（4）公司设立合理化建议奖和技术创新奖，对于在经营管理、市场营销、工程施工等到方面提出改进意见的员工给予一定奖励。
3．实施内容
3．1本公司员工工资的基本类别，分为结构工资制、计件工资制、销售提成工资制。
基本工资
职务工资
加班工资
工龄工资
计件工资
提成工资
绩效奖金
单项奖金
福利费
其他
基准内工资
基准外工资
工资 3．2结构工资分为基准内工资与基准外工资两个部分，包括若干项目，以职务等级为中心。结构工资的项目结构为：
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上述工资的内容详见《薪资标准》、《福利项目》、《绩效考核管理办法》、《计件工资实行方案》、《业务人员销售提成方案》。
3．3员工工资晋升
3．3．1员工职务升等（升职）。依该员工的实际工作能力及其对公司所做的贡献和公司岗位需要，经过人力资源部考核，总经理批准后职务升等的，其工资晋级标准为：在现工资总额与升职后相对应的工资总额最接近的工资等级基础上上升一个等级。
3．3．2年度调薪
（1）调薪者必须符合下列条件：
a．在本公司连续工作满一年以上；
b．所请各假不得超过30天（含30天）；
c．经考核合格；
d．符合本制度规定的其他条件。
（2）调薪时间：每年三月份、九月份。10-3月份年限届满的在3月份调薪，4-9月份年限届满的在9月份调薪。
（3）调薪标准：符合条件的调薪者，按现行工资总额所对应的职等和级次上调一个级次，原则上从第1级次往上调。但对现行工资总额在本制度规定的“薪资标准”第3级次以上人员的调薪，由部门申报人力资源部复核，总监/副总签意见，总经理批准后纳入调薪范围。否则不能参加当年度的调薪。
（4）调薪程序。符合基本条件的调薪人员名单部门申报
（3月8日前或9月8日前）人力资源部复核组织考核确定调薪者及级次
（3月20日前或9月20日前）副总/总监签署意见总经理批准实施。
（5）调薪计算时间：从年度届满后的次月计算。
（6）凡调薪者，在职务未升（升职）的情况下，一年内只能调薪一次（含试用期满转正）。
3．3试用期工资。7职等以上试用的人员工资按本制度薪资标准所对应的级资工资总额的80%支付，转正后100%支付。
3．4保底工资。业务人员没有销售额的月份，或者销售提成或计件工资不足500元时，由公司垫支，按500元发放当月工资。
3．5假期工资。在公司规定的休假期内休息的，享受基本工资部分，其他假期一律无工资。
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3．6加班工资。由于本制度在工资结构中已设定了加班工资，因此员工在节假日加班的，由部门安排换休，特殊情况部门报请加班工资，由总监/副总批准后，按本制度2.3.1条4款计算。
3．7福利费
3．7．1福利费是公司给予员工的劳动报酬之外的收入。它与工资一起发放，并作为企业的经营成本，因此也放在工资范围内。具体项目见公司《福利项目》。
3．7．2本公司规定的福利项目中凡是以现金形式发放的，如所请事假当月超过15天或旷工半天以上的，取消享受该福利资格。
3．8奖金。分为单项奖、月奖、年终奖。
3．8．1单项奖是根据专项内容设定（如合理公建设奖、创新奖等）。
3．8．2月奖（绩效奖金），年终奖由公司依据效益达成情况，在税前利润中20-30%的范围内确定。奖金分配时一是要结合部门业绩及个人工作业绩，在公正、公平、公开的原则指导下进行考核后进行；二是要拉开档次，量化各考核指标，便于实际操作。（详见《绩效考核管理办法》。
3．9扣除项目
3．9．1员工未达到预定的业绩指标，未完成本职工作者，所扣除的工资数额；
3．9．2违反规章制度或个人原因给公司造成损失的扣发工资或罚报数额；
3．9．3个人收入所得税（按国家规定标准代扣代缴）；
3．9．4员工社会保险项目中个人应当交纳部分；
3．9．5迟到、缺勤、旷工等扣除的工资数额；
3．9．6公司制度规定其他应当扣除的款项。
3．10工资支付时间。工资于每月5日前发放上月工资。如5日为节假日则在4日发放，遇节假日不顺延。
4．本制度的解释权归人力资源部。
5．本制度经董事会讨论通过，于二oo四年四月一日实施。
6．附件
6．2．1《薪资福利结构表》
6．2．2《员工工资级别图示》
拟 文
审 核
批 准
关键词：企业；人力资源；薪酬管理；核心；问题；对策
Abstract: in modern enterprise salary system to develop and implement process, how to use the scientific, reasonable and effective incentive mechanism stimulate the staff's working enthusiasm and initiative, and has become a modern enterprise human resources management is the key work of, but also the modern enterprise survival and development of the key. Aiming at the human resource development in pay packages in the role, talk about some of their own shallow view.
Keywords: enterprise; Human resources; Salary management; Core; Problem; countermeasures
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
薪酬是人力资源开发的重要手段，它对于组织经营至关重要，无论一个组织拥有多少技术和设备，这些资源倘若不被经激励工作动机的员工所掌握，是不可能实现最大价值化的。用好薪酬这把“双刃剑”，就能为企业在现今激烈的市场竞争中，占得先机。总之，开展好薪酬管理工作，有利于完善劳动用工管理，促进建立统一、规范、有序的劳动力市场；有利于为企业创造健康发展创造良好的企业文化环境；有利于建立规范有序、公正合理、互利共赢、和谐稳定的社会主义新型劳动关系。
一、 薪酬管理基本理论解析
企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。
1、确定薪酬管理目标
根据企业的人力资源战略规划，薪酬管理目标具体地讲包括以下三个方面:①建立稳定的员工队伍，吸引高素质的人才；②激发员工的工作热情，创造高绩效；③努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调。
2、选择薪酬政策
薪酬政策，就是企业管理者对企业薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择与组合，是企业在员工薪酬上所采取的方针策略。薪酬政策具体的讲包括以下三个方面：①企业薪酬成本投入政策；②根据企业的自身情况选择企业合理的工资制度；③确定企业的工资结构以及工资水平。
3、制定薪酬计划
薪酬计划，就是企业预计要实施的员工薪酬支付水平、支付结构及薪酬管理重点等内容，是企业薪酬政策的具体化。企业在制定薪酬计划时要坚持以下两个原则：①与企业目标管理相协调的原则；②以增强企业竞争力为原则。
4、调整薪酬结构
薪酬结构，就是企业员工之间的各种薪酬比例及其构成。薪酬结构具体的讲包括以下三个方面的内容:①企业工资成本在不同员工之间的分配；②职务和岗位工资率的确定；③员工基本、辅助和浮动工资的比例以及基本工资及奖励工资的调整等。对薪酬结构的确定和调整要坚持给予员工最大激励的原则。
二、加强企业人力资源管理，薪酬管理是核心
在当今的知识经济时代，人力资源管理对提升企业的竞争力和生命力非常重要，因此，我们有必要制定以下对策来加强人力资源管理：
1、不吝于培养员工
知识经济时代，新技术、新信息层出不穷，而旧信息、旧技术以同样快的速度被淘汰。一个人只有不断学习和进取，才能跟上时代的步伐， 不至于被时代所淘汰。 企业应该不断为员工创造学习的机会，重视员工的个体成才。企业不重视员工的培训开发，将无法适应以人力资源竞争为基础的市场竞争挑战，同时也是对员工不负责任的表现。
2、让公平正义像太阳一样
企业应建立一套科学的人才选拔机制，逐步实习公开招聘、竞争上岗、合同管理，使员工能进能出、职位能上能下，真正做到“能者上、平者让、庸者下。”为此，首先要建立科学、合理、公正、公平、择优的员工竞争上岗制度。其次要建立反映竞争结果的晋升、培训、薪酬奖励制度，以发挥竞争机制对员工的导向作用。
3、有效的薪酬管理是成功的一半
薪酬是搞好人力资源管理的关键。一家企业只有在薪酬管理系统的建设上下足功夫，企业才能取得成功。否则，连企业成功的基石—员工都留不住，谈何发展？一家企业完善的、科学的薪酬管理系统应该做到以下几点：第一，均衡外部市场水平，具备竞争力；第二，基于岗位价值的薪酬定位；第三，能激发员工激情、动力的营销薪酬系统；第四，恰当的薪酬情绪管理；第五，改良企业文化，营造人力资源建设的良好氛围。
三、我国企业薪酬管理方面存在的主要问题
1、薪酬制度、结构不合理，薪酬设计不科学
①薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位。针对企业的不同发展战略和不同发展阶段，企业的薪酬策略也应不同。而我国企业薪酬制度主要由人事部根据企业领导的要求而制定，其职能也仅限于此。当企业进入了不同的发展阶段，薪酬战略应该有相应变动时，绝大多数企业的人力资源管理者却并没有获得授权对员工薪资进行适当调整。
②薪酬结构不合理，平均主义思想严重。许多企业特别是国有企业的薪酬结构仍存在“大锅饭”现象。在这种情况下，想留的人留不住，不想留的人一个也不走，导致员工的工作积极性普遍不高。
③薪酬设计不符合管理原则，有很大的随意性。薪酬制度的设计必须满足三个原则，即外部竞争性、内部公平性和个人公平性。目前我国许多企业在设计薪酬制度时，无法准确地获取市场总体行情，收集的资料缺乏真实性、可靠性，薪资水平的确定缺乏有力的市场数据支撑。其次，薪酬设计缺乏科学的职位评价体系，在实际操作中容易受管理者主观影响。如由于领导的重视程度不同，有些职位的等级定得很高，有些岗位等级定得很低。然而事实上，有些企业只是运用简单的排序法排出等级，将同等级、同类别的职位归档，不科学的职位评价，造成企业内部薪酬的不公平。有些企业由于绩效薪酬设计不合理，主管的管理观念落后，使绩效薪酬演变为另外一种固定薪酬，最后当固定工资发放，严重挫伤了员工的工作积极性。
引言
随着我国市场经济体制改革的不断深入，企业的竞争环境越来越规范，同时也越来越激烈。企业之间的竞争越来越集中在人力资源的竞争上，人力资源状况对企业的生存和发展所起的作用也日益增大。企业之间的竞争归根结底还是人才
的竞争，因为拥有知识和技术的人才是企业的核心能量，对企业的发展起着至关重要的作用。在人力资源管理中，薪酬管理是一项重要内容，薪酬制度在员工激励方面发挥着无可替代的作用。
1、企业薪酬管理的内涵
企业工资和薪酬具有激励作用和优化劳动资源配置的功能，员工工资或薪酬是指员工付出相关劳动，企业根据员工的劳动成效提供的劳动报酬。企业薪酬管理，是在宏观战略指导下，运用支付原则、薪酬策略等对员工薪资进行科学、动态、合理地分配和管理。薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整等是企业薪酬管理的重点内容，保障了员工管理的效率、公平及合法性目标。
2、薪酬管理制度的重要性
现代企业之间的竞争对知识的依赖程度明显增强，人才作为知识的载体在企业中的地位也越来越突出。他们直接推动了企业的创新和发展，是企业当之无愧的第一资源。同时针对这些人员的薪酬激励制度也成为企业人力资源管理中的一个重要方面。它是企业实现高效管理的重要标志，对于人力资源薪酬制度的管理和调整也成为企业内部改革的一个重要方向。就企业方面来说，对员工薪资的合理设计与实施在企业人力资源成本投资中发挥的作用越来越明显。同时薪资发放也是财务成本的一部分，薪资的高低对企业员工招聘情况也产生了重大影响。一个合理的薪资水平和规范的薪资体系成为人才选择发展平台的一个重要依据。这里所说的合理性并非不切实际的高薪。对于一个企业来说，薪资水平设置的过高也不是理性的做法。因为这样不但增加了企业的成本，同时对于员工激励来说也不能起到完全的正面作用。因此企业应当在设计薪资水平时做到合理、公平、规范。作为一个理性的人才在综合考虑企业实力和发展环境的时候也不会仅凭薪资水平就做出判断。员工的行为和选择趋向同时也受合理科学的绩效管理制度影响。因此，科学合理的企业薪资管理制度对于员工来说起着积极的促进和规范作用，能够最大限度的激发员工的生产创造力和积极性。
3、现代薪酬管理的内容和目标
3.1、现代薪酬管理的内容
1）薪酬管理与绩效考核密不可分
合理的薪酬设计能够进一步完善薪酬结构，通常情况下，薪酬结构可以分为:岗位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬。在整个的薪酬管理体系中，绩效薪酬起着重要的作用。对于员工完成的业务目标，通过绩效薪酬给予一定的奖励，也就是说，绩效薪酬往往与员工为企业创造的价值相联系。目前，在其他激励措施不完善的情况下，通过绩效薪酬可以进一步激励员工工作的积极性。通过设定绩效薪酬长、短期的比例，在一定程度上对员工实施不同的激励。因此，需要企业建立健全绩效考核评价体系，确保绩效薪酬发放的科学性，进一步发挥激励作用。
2）薪酬管理的公平性、公正性
薪酬体系作为直接、有效的福利政策，在一定程度上能够激发员工的潜能。企业建立的薪酬福利体系是否公平、公正，决定着企业能否吸引、留住优秀人才，进一步影响自身的市场竞争力。在设置薪酬体系的过程中，一方面需要考虑社会的平均薪资水平、同行业的平均薪资水平;另一方面要考虑企业自身的承受能力，以及成本和效益等。企业员工判断和认识薪酬分配的公平感，是制定薪酬制度时首要予以考虑的。对于企业来说，其薪酬的公平性通常情况下，可以分为内部公平、外部公平性，其中内部公平主要是指在同一企业中，不同职务获得薪酬与各自的贡献成正比。在市场竞争中，提升自身薪资的竞争力，进而在一定程度上吸引并留住核心员工。
3.2、现代薪酬管理的目标
薪酬管理的目标是建立企业公开、公平、公正，内有激励性、外有竞争性的薪酬制度。可归纳为以下三个方面:第一，对内要保证公平性，包括薪酬分配的公平性以及薪酬管理程序的公平性。第二，对外要保持竞争性，能够吸引优秀的人才，保持员工的工作热情。第三，对员工要有激励性，利用绩效考核、人才评选、职称评定等手段充分调动员工的工作积极性和创造力，激励员工努力工作。
4、薪酬管理的“理性”与“感性”
4.1、薪酬管理的“理性”
(l)薪酬管理要以企业发展战略和核心价值观为依据。实现企业战略目标是人力资源管理体系的根本目标，薪酬管理的目标必须服务开人力资源管理这一整体，根据人力资源战略制定完善薪酬管理体系，以保证企业在管理上的整体一致性。
(2)薪酬管理要以完善规章制度为基础。企业支付员工薪酬受自身的支付能力所制约，企业在薪酬管理过程中，都要从自身的实际情况出发，选择适合于自己的薪酬支付方式，制定详细的薪酬规章制度和管理办法。
(3)薪酬管理以岗位价值为导向。岗位价值是指各岗位所承担的责任、对企业贡献、工作难度大小，是企业内部各岗位薪酬差异的评判依据。岗位价值的推广和应用保障了薪酬管理的准确性和公正性。
4.2、薪酬管理的“感性”
(l)薪酬管理要给予员工满意、公平的感受。员工的公平感是其满意程度的首要体现。对外，薪酬的公平感来自于补人与市场薪酬的比较，为员工提供在社会上有竞争力的薪酬能有效的激发员工的满足感;对内，通过岗位价值评估，确定企业内部各岗位薪酬的差异，保障员工的工作热情。
(2)薪酬管理要考虑员工个人能力。“同工同酬”曾被认为是合理的薪酬支付方式，但随着各岗位知识复杂程度的提高，操作维护技术的难度增大等因素，“同工未必同酬”正在成为薪酬管理的正统思想。企业对于特别优秀的人才要给予薪酬方面的倾斜，在员工得到物质和精神激励的同时，服务了企业的整体战略安排。
(3)薪酬管理要注重历史的延续性。企业的发展伴随着制度的变革，而涉及到变革，往往会出现要降低一部分人薪酬水平的客观要求。从“感性”的角度出发，可以采取延续历史的做法，保障平稳过渡，过渡期后采取岗位调动，竞争上岗等手段，慢慢使其薪酬步人企业统一的薪酬体系中。
5、现代企业工资薪酬管理的现状与问题
市场经济环境下，部分现代企业缺乏创新意识和竞争观念，工资与薪酬管理尚未形成科学高效的完整体制，企业薪酬管理存在着诸多弊端:
(1)企业工资与薪酬形式单一。受传统经济制度影响，很多现代企业的工资薪酬分配制度，没有真正体现多劳多得的分配特点，激励奖惩措施不明显。
(2)企业工资与薪酬结构模糊。石油化工企业的薪酬结构主要包括有:个人基本工资、绩效工资、福利津贴等。但是，通过长期观察，发现企业的薪酬结构已经出现失衡，主要表现为奖金和福利的平均主义严重弱化了奖金的激励作用，对员工工作的积极性没有起到很好的促进，反而会使员工主动性受到打击，同时，也易导致人才流失。
(3)薪酬涨幅过低。许多现代企业的工资薪酬结构僵化，工资长时间不变，影响员工情绪，导致工作效率降低，阻碍了企业的更快发展。
(4)薪酬管理缺乏激励性。虽然一些企业也针对薪酬管理缺乏公平性的问题采取了措施，对岗位的编制进行考核。但是企业的绩效考核并不健全，存在着很多的问题，考核缺乏科学的指导。考核的方式、标准和结果都只是流于形式。这种考核制度无法调动员工的积极性。
(5)薪酬管理理念相对落后。多企业进行实务工作阶段中，针对薪酬概念呈现出了较为模糊的理解。即将薪酬看做是相应数量的金钱，该类认识会给企业创建人力资源管理系统、完善薪酬管理形成一定的阻碍影响。当前，较多企业进行薪酬管理工作之时，支付给员工的通常为工资以及奖金。而在认识层面，则将高工资等同于对员工的高认同性与高满意度。因此，一些企业单位盲目的看重物质报酬。还有一些企业并没有重视对员工、劳动力进行岗位评估。在该类错误的薪酬理念影响之下，导致企业薪酬管理会存在一定困难。
(6)薪酬管理机制和福利体系不完善。我国的很多企业，都存在着不够重视员工福利待遇的现象。而且对福利待遇没有明确的规定，随机性比较大。这种情况会导致员工对企业的信任度不高。由于福利上的不合理，也会影响员工的工作积极性，从长远看，这种方式很容易导致人员的流失。
6、优化企业薪酬管理的对策
1）薪酬管理要符合本企业实际状况和特点。薪酬管理体制的建立、目标确定必须综合考虑企业内外环境，本企业的实际情况和特点，发展状态，经济背景，企业文化等因素。企业在稳定发展期，薪酬管理要考虑怎样留住人才;企业要开发新产品、开拓市场，薪酬管理要根据企业的经济背景考虑怎样引进人才等等。
2)薪酬管理与企业战略有机结合。薪酬的战略导向是将企业薪酬体系的构建与企业发展战略有机结合起来。在关注所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点，有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。
3)薪酬层次公平平衡。企业在制定薪酬制度时，最重要的事情是正确评估各个岗位的价值，对全体员工确定合理的层次，薪酬差距即不能太大，也不能太小，是在市场调查的基础上，结合企业自身实际情况进行确定。
在设计薪酬制度激励方面要遵循相应的原则，同时要突出重点。拉开薪酬层次、合理反差，使员工产生更持久的量比竞争意识。薪酬差距不能太大，必须建立在公平基础上，在制定方案和实施的全过程中，体现公开、公正、公平。合理的薪酬设计方案应具有一种平衡性质。在薪酬构成方面保证员工有一个适当的基本工资，使员工没有后顾之忧。激励方面是短期和长期激励的平衡，个人与团队激励的平衡。
4)制定科学规范的薪酬体系。通过完善的薪酬管理体系的建立、绩效评估、考核结果与员工所得的报酬是直接挂钩的。绩效评估体系的构建包括工作细则和工作标准，使得薪酬管理有章可循、有法可依。保证薪酬的内外部公平，服务于奖惩与调薪、晋升与配置、人才招聘与选拔。
5)善于运用非经济性报酬。要充分发挥精神薪酬、福利等非经济薪酬的综合作用，具体就是由企业同时推出不同的“福利组合”，每一个组合所包含的福利项目或优惠水准都不一样，员工只能选择其中一个弹性福利制。在规划此种弹性福利制时，企业依据员工群体的背景(如婚姻状况、年龄、有无眷属、住宅需求等)来设计，从而让员工与企业命运紧紧联系在一起。国有企业需要抓住这个机会，能在物质薪酬，尤其精神薪酬方面给予他们更多的发展机会，增加他们的挑战感、责任感，就会吸引这些人才为企业服务，促进企业发展。真正把人力资源作为企业的第一资源，吸引人才、留住人才、减少员工流失。
6)优化增资机制，优化法规体制
各企业单位应进一步明确合理的薪酬标准，创建优质的增资机制。针对相关行业以及工作岗位的薪酬管理、等级水平做好调查分析，细致的考核员工技能、业务，综合各类状况，在召开职代会的基础上，广泛听取意见，做出合理的决策，进一步优化增资机制。企业需要确定科学的薪酬标准，建立完善的增资机制。倘若单位薪酬管理同相关法律规范不一致，可利用调节管理体制的方法进行有效修正。例如进一步完善最低工资标准、调节休假标准等。针对法规同实际脱离的状况，企业单位可依据发展现状利用民主管理的方法设立规章体制，进一步优化补充法律法规。
7）优化资源配置，调整企业人才结构
企业通过采取调整员工工资和薪酬标准的方式，调整人事结构，促进人才合理流动，实现人力资源的优化重组。根据企业发展的需要，不同岗位存在劳动强度上的差别，如不合理优化薪酬管结构，必然会造成企业管理中人才资源配置上的失衡现象。
8）以团队绩效激励
以团队绩效标准为奖金基础，以效率、产品质量提高、成本节约为标准化奖金分配形式：团队内平均分配、根据基本工资按比例分配、根据成员在团队中的相对贡献分配团队绩效激励的优点有利于构建团队文化；减少员工嫉妒和抱怨；增加团队成员新的能力。缺点是搭便车；分配不公，影响团队的团结与合作。
1.1激励作用。对于求职人员来说，薪酬是他们求职过程中最关注的问题之一，也是他们是否愿意从事该项工作的主要影响因素，薪酬可以激励员工的工作效率和积极性，因此，企业要想留住人才，利于员工队伍稳定，必须建立健全的薪酬管理制度，使薪酬具有最佳的激励效果。
1.2促进人力资源管理工作。在人力资源管理中，企业的薪酬管理具有关键性的作用。合理的薪酬体制是建立在人力资源管理体制中的一个分支，代表企业人力资源管理的整体特征和企业人才管理的宗旨，是企业管理理念的践行。科学的薪酬管理基于企业合理的内部管理秩序，在满足企业员工的基本需求的前提下，能够促进企业人力资源的合理分配，在管理中能够做到充分发挥企业人才的最大效用，是科学的人力资源管理的重要组成部分。
1.3薪酬管理直接关系到企业员工的基本利益，如果薪酬管理制度存在问题，职工工作热情将会明显降低，企业工作效益也会因此降低。建立科学合理的薪酬体制，提高企业成员的配合力度，从而提高企业的整体工作效益，所以说，企业的薪酬管理在一定程度上代表着企业的整体形象。企业必须结合实际发展状况采取有效措施不断强化薪酬管理水平。
2提高薪酬管理水平的方法
2.1实行经营者年薪报酬制度实行经营者年薪报酬制度是提高企业薪酬管理水平的重要手段。目前，在我国企业发展建设过程中应用频率最高的是经营者年薪制度，年薪制的执行方式有很多种，通常情况下会直接将经营者的收入划分为基本年薪和绩效薪金两部分，基本收入是经营者的固定收入，绩效薪金与经营者的年度经营责任指标相关联。在实行年薪制度的过程中必须合理控制经营者的年薪数量，如果数量过高或者数量过低，企业都很难有效控制经营者，薪酬管理的激励作用也因此难以发挥。年薪制度在企业发展建设过程中的应用一方面能强化企业绩效考核力度，另一方面还能调动企业经营者经营管理的积极性和主动性。另外，推行年薪制度后，企业职工要想获得更高的薪资待遇，在实际工作中会积极贡献，为企业的健康发展提供动力保障。
2.2建立科学规范的岗位评价系统科学规范的岗位评价是企业设计薪酬体系的基础。建立科学规范的岗位评价系统要求企业在结合实际发展状况的基础上，利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各个岗位的相对价值，并根据岗位位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级，确定各个岗位之间相对工资等级。引导企业职工明确岗位评价工作的重要性，了解岗位评价必须从自身岗位生活以及状况出发，从劳动多样化的角度对企业职工薪酬待遇进行分类设计，以职工的实际价值判断职工的薪资水平，引导每个职工都能积极主动地为企业的发展建设服务。另外，企业还应该明确各个岗位位的评价标准和薪酬分配指标，提高职工对企业的信任度，为后期薪酬分配提供基础保障。
2.3重视内在薪酬分配重视内在分配制度是企业提高薪酬管理水平的重要方法。内在薪酬分配制度的确立必须综合考虑职工在物质和外在薪资上的实际需求，在社会主义市场经济快速发展的大环境下，企业要想提高自身薪酬管理水平，必须结合员工知识层次水平，建立有效的内在薪资分配制度，引导职工在实现个人价值的同时，不断提高自身的综合素质，在为企业发展建设作出贡献的同时，进一步提高自身的薪资水平。因此，薪酬分配制度的合理化发展要求企业从以下方面着手：第一，安排职工参与到具有挑战性的职务中，让员工主动地接受具有挑战性的工作，从而全面提高职工的综合素质；第二，定期对职工进行培训教育，目前，企业越来越注重人力资源的发展，要想提高人力资源的薪酬待遇，企业可由通过培训教育手段提高职工自身能力，为薪酬管理工作打下坚实的基础。
2.4始终坚持公平性分配原则始终坚持公平性分配原则是提高企业薪酬管理水平的重要方法之一。众所周知，要想提高企业职工工作积极性和主动性，企业必须在建立健全薪酬管理制度的同时，在实际应用过程中注重薪酬管理制度公平性的发挥。企业要想吸引和留住人才，在提高企业整体竞争实力的同时还应该保障薪酬的合理性和公平性。绝大部分职工对企业薪酬的公平性关注度较高，企业应该结合员工心理特点，注重内部薪酬的公平性发展。随着市场经济的快速发展，公平性发展原则已经深入人心，只有确保企业薪酬管理制度的公平性才能全面提高薪酬管理水平。
2.5丰富薪酬管理模式进入二十一世纪以来，企业薪酬管理模式发生了翻天覆地的变化，现代企业要想提高薪酬管理水平，必须从薪酬管理模式的更新变化上着手，为提高薪酬管理水平打下坚实的基础。目前，企业发展建设过程中已经使用了多种有效的薪酬管理模式，如宽带薪酬体系、自助式薪酬管理以及全面薪酬管理模式等。多样化薪酬管理模式的应用一方面能满足企业在不同环境状态下的发展需求，另一方面还能满足不同环境状态下职工对薪资待遇的需求，从而提高企业薪酬管理水平和核心竞争力。
3结束语
关键词：人力资源；薪酬管理；建议
一、薪酬管理的目标
(一)薪酬的概念和内容
薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。薪酬不仅包括直接的物质激励，还包括非物质的激励——精神激励；不仅被看作是劳动的报酬，还被看成是知识与技术要素的价值体现；不仅是生活资料的来源，还与人的尊严和体面有关。
(二)薪酬管理的目的
薪酬管理与企业发展是相辅相成的。一方面，薪酬管理的目的是为了在保障员工的基本生活的同时，充分激励、发挥员工的能力，实现企业战略发展所需要的核心竞争力；另一方面，企业核心竞争力的发挥，为薪酬管理提供有利的支持。现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，如何吸引人才、留住人才是企业的当务之急，薪酬作为企业必须付出的人力成本，同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。薪酬不仅仅是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，科学合理的薪酬管理能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一，同时也是企业合理控制劳动力成本，稳定企业与员工的劳动关系，构建和谐企业的前提。
二、当前企业薪酬管理存在的问题
(一)薪酬缺乏外部竞争力和有失内部公平性
1。缺乏外部竞争力
随着我国日益融人世界经济大潮，跨国公司进入中国，其充分利用雄厚的资金实力和优厚的待遇网络优秀人才，中国企业面临着一个丽难境地：如果不增加薪酬在市场上的竞争力，会导致人才流失；如果大幅加薪，无疑将使企业本来就很沉重的负担雪上加霜。另外国企与民营企业之间的人才流动出现严重失衡，国有企业几乎成为民营企业培养人才的摇篮。员工会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工的不满情绪就会产生，甚至跳槽。
2．有失内部公平性
许多企业的薪酬结构没有摆脱计划经济的薪酬模式，薪酬分配上基本上还是“大锅饭”的平均主义机制，干多于少一个样，干好干坏一个样。一些企业的核心员工、关键员工和普通员工的薪酬差距小，分配不公平，造成激励和约束作用很差。一些部门内部相邻职位、相同岗位之间的薪酬差距太大。内部薪酬有失公平，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部分员工进行内部比较时理失衡，严重影响了个人工作的积极性。
(二)政府对企业的薪酬管理干预过多
我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。
(三)薪酬制度过分依据行政级别
一些企业的薪酬体系采用行政级别来定薪，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对薪酬具有决定性的影响。在这种缺乏薪酬调整机制，管理手段单一的制度下，员工想要获得更多的劳动报酬，只有靠“熬”级别。薪酬分配不与员工的能力、从事的工作岗位挂钩，忽略岗位的差异，挫伤了那些从事高技能、高知识、高能力工作岗位的人员的积极性。
(四)绩效考核体系落后，激励功能发挥不足
哈佛大学的威廉·詹姆土(wiIli砌James)教授在调研中曾发现，部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60％的差距是激励的作用所致。许多企业的绩效考核体系落后，使得激励功能发挥不足。如在考核内容和考核方法上都比较落后，绩效考核并没有明显地改变员工的工作态度和绩效，绩效考核中暴露出很多问题：考核的定位模糊；考核的指标设计缺乏科学性；考核的周期过长；考核受人为因素影响较大；考核缺乏被考核者的支持等等，导致企业强调管理忽视激励，重惩罚轻奖励，甚至没有奖励，严重阻碍了员工工作的积极性和创造性。
三、加强薪酬管理的建议
(一)提供具有公平性和竞争力的薪酬
薪酬体系是激励员工最直接、最有效的福利政策。企业是否建立公平、公正且具有竞争力的薪酬福利体系，是一个企业能否吸引、留住优秀人才，积极发挥人才的能动性和创造性，实现组织战略目标的一项至关重要的因素。薪酬体系的设置既要考虑社会平均薪资水平、同行业平均薪资水平，员工个体的期望薪资，又要考虑企业的承受能力、成本效益。企业员工对薪酬分配的公平感的判断和认识，是设计薪酬制度和进行管理时的首要考虑。薪酬的公平性可以分为内部公平和外部公平性。所谓内部公平性是指同一企业中不同职务所获得薪酬应正比于各自的贡献。在薪酬激励中，要敢于张扬人才优势，要重点突出“人才优势是员工薪酬的分水岭”。在企业．内部，使薪酬分配合理拉开差距，首先做好企业内部的岗位评价和岗位分析。分析岗位工作的复杂性、工作的难以程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力、工作态度等方面来对岗位的价值进行量化评估，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。对外公平性，实际是企业所提供的薪酬具有竞争力，是指企业本身的薪酬水平与市场薪酬水平比较，使企业的薪酬水平与本地区同行业相似规模的企业比较，以及同本地区同行业的市场平均薪酬水平相比较，以确保企业的薪资在市场中保持竞争力，能吸引并留住企业所需要的核心员工。最后还要综合考虑公司的战略发展规划及企业的支付能力，选择相应的薪酬策略，决策前还应征求企业工会职代会及全体职工的意见。
(二)转变政府职能为企业提供良好的外部环境
企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。
(三)建立完善
对于企业而言，人员是其发展的主要动力，同时也是企业管理的主体，有效的人员管理模式，能够促进企业的稳定发展，经过不断地经验总结发现，采取薪酬管理方式，能够有效地提高人员管理效率，进而提高企业人力资源管理效率。文章以人力资源管理角度，对薪酬管理在企业管理中所发挥的激励作用，做了简单的论述。
［关键词］
薪酬管理;人力资源;激励作用
薪酬是与员工工作直接挂钩，能够有效地调动员工工作的积极性，不仅影响着员工的生活，同时也是激发员工工作的动力，因此在人力资源管理方面，采取必要的措施，做好员工薪酬管理，充分发挥薪酬的作用，制定科学合理的薪酬制度，进而激发员工的工作积极性。而如何充分地发挥薪酬管理的作用，备受人力资源管理者关注。
1薪酬管理概述
企业绩效薪酬管理主要包括薪酬管理与绩效管理。其中薪酬管理指的是:企业为了能够实现发展战略，基于企业人力资源战略，以及本企业内部与外部的实际情况，以此来制定企业薪酬体系，调整企业薪酬水平与结构，确定员工应该得到的实际薪酬，并在此基础上调整与控制。绩效管理指的是:为了能够达到团队目标，以持续开放沟通的过程，进而形成团队的目标利益与产出，进而推动团队与个人，能够凝聚在一起，做出有利于实现团队目标的行为。
2薪酬管理在人力资源所发挥的激励作用
(1)雇用双方实现双赢。以往企业人力资源管理中，推行薪酬管理，主要是用工资与奖金等物资条件，来调动员工的积极性，使其能够有效地协助管理者，完成企业目标，该种管理模式下，多数员工不是出于本心的，而是为了利益而暂时屈服的，因此其工作的积极性较差，因此难以充分地发挥薪酬管理的激励作用。现代化企业透过人性化管理，帮助员工发现其自我价值，除了给予员工基本的薪酬奖励外，同时还为员工提供实现自我价值的平台，为员工提供更多的学习机会，促使其不断地成长，以此来满足员工与企业发展的需求，进而实现双赢。
(2)充分地体现员工的价值。企业人力资源管理中，采取薪酬激励管理方法，是企业通过采取不同的奖励方式，来回报员工，该种奖励方式不仅是肯定员工的专业能力，而且是奖励员工为企业发展的付出，包括时间与精力等，进而体现了员工的价值。企业通过给予员工经济奖励，以及精神方面的奖励，实行合理的薪酬制度，以此来激发员工的工作积极性与热情，同时还可以满足员工的物质需求，同时也是员工得到企业认可的象征，使得员工对企业有更强的归属感，进而提升员工的工作效率。
(3)为企业留住人才，提高企业的市场竞争力。企业若想进一步提升自身的市场竞争力，则需要做好人力资源管理工作，将其作为企业管理的主要内容，做好全面的管理工作，以此促进企业的稳定发展。薪酬管理是有效提升人力资源管理效率的重要手段，不仅能够为企业吸引更多的高素质人才，同时还能够使员工认可企业，愿意在企业平台上进一步发展，进而发挥其最大价值，因此而言薪酬管理机制，能够为企业留住人才，并为企业提供更多的盈利空间。当今企业之间的相互竞争，已经成了人才竞争，只有将人力资源转化为人力资本，才能够夺取制高点，而薪酬管理的有效性，则可以帮助企业留住人才，同时帮助人才实现自我增值。
(4)创新管理方法。现代化企业人力资源管理主张人性化，通过人性化管理，为员工营造良好的工作环境，多开展员工思想教育工作，时刻关注员工在生活上与工作上面临的困难，并积极地帮助员工解决其所面临的困难，使其能够感受到家的温暖，进而增强员工的归属感与荣誉感，使其能够投身于企业建设中去，这是现代化薪酬管理的重要手段，若企业依旧延续传统的管理模式，只是基于薪资上的奖励，已经无法满足员工对于自身发展的要求，而为员工提供更好的发展平台，才能够留住人才，进而将人力资源资本化。企业人力资源管理，要不断朝向人文化方向发展，才能够有效地促进企业发展，提高企业的竞争力，使其能够在激烈的市场竞争中占据一定的位置。
(5)实现员工的自我价值。企业人力资源管理工作中，应用薪酬管理模式，可以为人员工作提供动力，同时能够调动员工的积极性，但是这些成效都是基于有效的薪酬管理，其能够帮助员工实现自我定位，促进其找到适合自己的位置，只有员工是发自内心地喜欢自己的工作，或者有着自己的工作目标时，才能够进一步实现其自身价值。而无效的薪酬管理，则会使得员工失去工作兴趣，使得部分员工不再愿意为企业效力，进而造成企业人员流动性大，而解决此类问题，则需要企业在人力资源管理方面多下功夫，合理地分配岗位，提出有效的人员流动政策，使得未被开发利用的员工，能够有发展的机会，为其提供实现自我价值的机会，并有效地利用薪酬奖励机制，以薪酬奖励来促进员工的发展，使其能够不断地实现晋升目标，同时需要做好现有员工的管理，为其提供实现自我增值的平台，进而提高企业人力资源管理效率。
3企业人力资源充分发挥薪酬激励管理的措施
3.1坚持薪酬分配原则，做好薪酬管理工作
(1)坚持对内公平分配原则。企业人力资源管理中，薪酬管理能够起到激励员工的作用，但同时也会起到激化矛盾的作用，因此需要做好薪酬分配工作，坚持对内公平的分配原则，其主要包括两个方面，当员工体会到付出与回报能够成正比时，员工才会更加地努力，进而发挥薪酬管理的激励作用，除此之外当员工获得与其资质相符，或是贡献程度相同的同事所得到的同等报酬时，员工才会体会到自己被公平对待，进而更加愿意付出多一点的努力。薪酬管理机制的有效推行，需要企业为员工提供良好的薪酬环境，使得员工对去企业有足够的信心，进而激发员工的作用积极性。
(2)坚持对外公平的原则。对外公平原则指的是企业在制定薪酬体系标准时，要基于同行企业所给出的工资水平，以此来确定被企业薪资水平，选择略高于同行企业平均薪资水平，或者选择略低于平均水平，若选择低于行业平均水平，需要在其他方面给予员工相应的补助，否则当员工发现其所得到的薪资报酬，比行业平均水平低时，则会使遏制员工的工作积极性，最终造成人才流失，因此企业在制定薪酬管理机制时，要始终坚持对外公平原则。
(3)坚持激励限度原则。企业薪酬激励管理机制的实行，要坚持效率优先原则，并且坚持激励限度原则。其中效率原则指的是:在相同的工作条件下，对工作效率较高，创造的价值较多的员工，给予较高的薪资鼓励，进而在薪资报酬的鼓励下，员工则会不断地提高其工作效率，为企业创造更多的价值。薪酬激励管理是用来鼓励员工的手段，为其提供更多的薪酬福利回报，但是激励是需要有限度的，要将其控制在一定的范围内，激励幅度太小，则难以体现激励的作用，若激励的幅度太大，则企业需要增加运营成本，甚至会给企业造成负担，而在后期发展中，降低奖励限度，则会降低员工的积极性，最后导致人才流失，因此需要企业在实行某项奖励机制时，要严格把握激励限度，进而充分地发挥薪酬管理的激励作用。
3.2选择适合的薪酬模式
首先，实行稳定的薪酬模式。该种薪酬模式中，员工的固定薪酬占据的比例较大，具有较强的安全性与稳定性，薪酬的浮动小，而且员工工作效率与企业效益关系小，因此难以发挥较高的激励作用，主要适合喜欢安逸的员工。其次，弹性薪酬管理模式。员工的浮动资金所占据的比例大，员工的工作效率与其薪酬，有着直接的关系，能够有效地激励员工，通常员工为了获取更多的工资，则会有更好的业绩表现，其缺点安全性低，且风险性较高。最后，调和性薪酬管理模式。其主要是调和固定与浮动工资，不仅可以给员工带来较大的安全感，还可以为员工留下发展空间，推行调和性模式，不仅可以满足员工的需求，而且能够有效地控制企业成本，可以调动员工的工作积极性。
4结论
综上所述，基于人力资源管理背景下，企业实行薪酬管理，能够激发员工的工作积极性，同时能够实现人力资源资本化，对促进企业发展有着重要的作用，但其激励成效，是基于有效的薪酬管理，因此企业需要构建科学合理的薪酬管理体系，选择合适的薪酬管理模式，以此提高企业人力资源管理，促进企业的发展。
作者：韩桠 单位：高露洁棕榄(中国)有限公司
参考文献:
企业人力资源管理中，薪酬管理是其中非常重要的组成成分，薪酬管理不合理会直接影响到人力资源管理的质量，本文重点对企业人力资源管理中薪酬管理存在不合理的地方进行了针对性的分析，供相关的人力资源管理人员参考。
二、薪酬管理的重要性
对企业来说，人力资源在企业管理工作中占据着最重要的地位，如果企业留不住人才，那么，该企业也很难在激烈的市场竞争中取得一席之地。众所周知，薪酬管理是企业人力资源管理的核心内容，薪酬管理工作在企业的发展建设过程中发挥着至关重要的作用，薪酬管理一方面能够满足企业人力资源的基本需求，另一方面还能反映出企业的整体发展水平。建立健全的薪酬管理制度要求企业建设者结合实际发展状况，始终坚持公平、公正以及公开的原则，为提高企业薪酬管理水平打下坚实的基础。
1、激励作用对于求职人员来说，薪酬是他们求职过程中最关注的问题之一，也是他们是否愿意从事该项工作的主要影响因素，薪酬可以激励员工的工作效率和积极性，因此，企业要想留住人才，利于员工队伍稳定，必须建立健全的薪酬管理制度，使薪酬具有最佳的激励效果。
2、促进人力资源管理工作企业在进行人力资源管理的过程中，薪酬管理是其中非常重要的一个分支，合理的薪酬管理不仅能够提高企业的人员日常工作的效率，而且在一定程度上能够合理控制企业的人工费用。一般而言，科学的薪酬管理是建立在企业内部管理秩序的基础上，在满足员工基本要求下，最大程度进行企业人力资源的合理分配，这样在管理的过程中，才能够发挥企业人才最大的作用，因此有效的薪酬管理是人力资源管理中最为重要的部分。
3、由于薪酬管理直接关系到企业员工的利益，如果员工觉得自己的薪酬和实际的工作任务量不符，员工的工作热情就会在一定程度上降低，导致了企业的效益也会降低，因此合理的薪酬管理体制，是提高企业成员配合力度最为重要的方式，能够整体的提高企业的效益，因此，企业的薪酬管理能够在一定程度上体现企业的整体形象，所以企业必须结合自身的情况出发，采取合理有效的措施，从而不断的强化自身的薪酬管理水平。
三、提高企业薪酬管理的措施
1、制定合理科学的薪酬制度合理的薪酬管理不是一味的提高员工的待遇，这样会导致企业的利益在一定程度上受到损失，而是充分的了解市场，在了解市场的前提下，制定相应的薪酬体系。基于如此，企业的管理人员需要协同相应的人力资源管理部门对市场做中分的调查，在了解外部的情况下，才能够更合理的制定自身的薪酬管理体系。这是确保企业自身核心竞争力非常重要的措施，在调查的过程中，首先需要掌握社会的整体收入水平，这是企业制定薪酬管理最为重要的依据，在了解社会总体情况后，还需要了解同行竞争对手的薪酬管理体系，这样才能够保证企业在进行薪酬管理制定的中找到自身的优势，才能够吸引更多的人才，这样对于企业的长远发展非常重要。
2、强化薪资的激励效果一般而言，固定的薪酬和静态的薪酬制度是不利益企业员工长期保持较好的工作状态的，只用采用一定的薪酬管理制度，在这些制度上广泛的使用激励效果，才能刺激员工，从而提高员工工作的积极性。为了解决这一问题，企业在静态薪酬管理的基础上可以适当的使用一些动态的薪酬管理的办法，尤其对于一些企业关键性的员工而依然，如果在一段时间内顺利的完成工作内容，可以适当的进行薪酬的奖励，当然这样的政策同样也适用于普通的员工。
3、善于利用政府的职能政府是企业进行合理薪酬管理的发动者和监督者，因此对于政府而言，需要给予更多的优惠政策，从而在一定程度上能够推动企业的发展，这样能够让企业拥有自主经营的权利，而政府机构对于企业的薪酬管理不能过多的干预，需要充分的尊重市场。而对于企业的员工而言，企业在薪酬管理中，最为重要的企业能够给予员工怎么样的福利，所以企业必须有效的重视员工的薪酬福利政府，对福利不断的急性完善，这样最大程度的程度的增加员工的积极性，由于我国很多行业的竞争压力较大，因此政府需要充分利用自身的的职能，通过制定有效的福利政策，为企业的管理提供更多的福利，从而提高了企业员工工作的积极性。
4、构建“以人为本”的薪酬体制对于企业而言，首先需要建立一套完整而且合理的薪酬管理体系，这样的管理体系需要遵循以人为本的原则，首先在建立这样的体系下，管理人员需要对员工有一定的了解，需要站在他人的角度上进行问题的思索。针对那些收入较低，生活较为困难的员工，可以采取提高奖金的方式，从而在一定程度上提高这类人群的工作积极性，而对于那些薪酬较高而员工而言，可能工资是其次，那么他们需要更多教育培训的机会，而对于一些工作环境较差的员工而言，或者是人为较为繁重的员工而言，需要有效的进行劳动保护措施，另外岗位的津贴也非常重要。
四、结束语
地勘单位在职工薪酬管理上多年来形成的观念认为:薪酬管理是一个相当简单的过程，单位按劳付酬，职工按酬付劳。地勘单位薪酬管理的依据主要是国家政策，付酬的原则基本上是:给技术高经验多的职工支付较高的薪酬，对资格深和业绩突出的职工给予晋升和奖励，并为职工提供基本平等的少量福利。这种传统的薪酬管理观念，不论从理论还是从实践的角度分析，都已经无法适应地勘单位现阶段的人力资源管理的需要了。本文认为，地勘单位应该形成适应属地化和企业化的新的薪酬管理理念。这个新的薪酬管理理念从概念上理解应该是:地勘单位(企业)支付的薪酬是对人力资源的投资，是对职工为地勘单位(企业)所做的贡献(包括职工实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造等劳动成果)付给的相应的回报或答谢。是一种公平的交换或交易。广义的薪酬从表现形式上看，是单位每月支付给职工的现金、是提供给出差职工的差旅费补助、是奖励给职工的奖金、是提供给职工的住房或生活物品等实物形态的福利。广义的薪酬从内涵上分析，基本包括如下几个方面:—基本薪酬:这是根据职工劳动熟练程度、工作复杂程度、工作责任大小、劳动强度强弱等因素为基准，按职工完成定额或法定工时的实际劳动消耗而计付的薪资。这是职工薪资的主要部分和计算其他部分薪酬的基础。—奖励薪酬:又称为奖金。这是根据职工超额完成任务以及优异的工作业绩而计付的薪资。用于鼓励职工提高劳动生产率(或工作效率)和工作质量。这部分薪资是基于“效益”、用于“刺激”的。—附加薪酬:(又称津贴)。根据国家政策和有关规定，为了补偿职工在基本薪酬之内未包含的若干项目，同时也用于职工从事脏、累、险、苦、害等岗位的工作保健、补助等补贴。—福利薪酬:除了传统概念上的午餐费、生活物品、医疗费之外，随着社会保障体系的发展和逐步完善，福利薪酬还包括失业保险、养老保险、住房公积金、基本生活保障等福利薪资。从广义薪酬的内涵上可以看出，职工薪酬是一种组合性薪酬。薪酬管理既不是一个简单的单位按劳付酬、职工按酬付劳的过程，也不是只针对其中一种薪资进行管理的简单模式。上述四种薪酬中，基本薪酬是定额(定时)劳动的报酬，能够较为全面地实现薪酬的各项职能，对调动职工积极性，努力完成生产或工作任务，刻苦钻研业务技术，提高职工的素质具有重要作用。基本薪酬具有综合性的特点，而其他三种薪酬只具有单一性。在一个单位内部，职工薪酬的差别是客观存在的现实。这种差别的存在是因为影响薪酬水平的权重组成不同而产生的。本文认为，权重因素主要有以下几个方面。职工付出的劳动。任何一个地勘单位的任何时期，其职工的薪酬水平都要受到职工本人提供的劳动量的影响。这里包含两方面的含义:其一，职工只有为单位劳动才可能得到工资性收人;其二，职工劳动能力的大小有别，在同等条件下，所能提供给单位的现实劳动量的多少是不同的。这种现实劳动量的差别，是导致薪酬水平高低差别的基本原因。职务的高低。职务既包含着权力，同时也负有相应的责任。权力是以承担相应的责任为基础的，责任是由判断或决策的能力和结果而产生的。通常情况下，职务高的人权力大，责任重，因此薪酬较高。技术水平和继续教育程度。薪酬不仅用来补偿职工在学习技术时所耗费的时间、精力、体能、智慧、压力等直接成本，以及用来补偿因学习技术和进行继续教育而减少劳动收人而造成的机会成本，薪酬还带有激励作用，即单位支付给技术水平高的职工较高的薪酬，可以激励职工愿意不断地学习新技术、新知识、新方法，以利于不断提高劳动生产率。工作的危险性。有些工作具有一定的危险性，如有毒、有害、辐射、气味、温度、高度、污染等，会妨害职工身体健康，需要职工付出较大的体能和耐力。为此，对其支付的薪酬高于在舒适安全的环境中工作的职工，既是补偿其消耗，又是一种鼓励利安慰。年龄和工龄。年龄大、工龄长的职工的薪酬通常高一些，主要是为了补偿职工长期为地勘单位工作的投人。采用连续计算本行业、本单位的工龄并与薪酬挂钩的做法，能够起到稳定职工队伍、降低人力资源的流动成本的作用。人力资源市场的供求关系。当地勘单位需要的某种人力资源供不应求时，此类职工的薪酬水平会有所提高;反之，供过于求则会有所抑制。单位的经济实力。薪酬从整体上看，与地勘单位具有的经济实力有直接关系。如果一个单位在确定薪酬水平时不考虑本单位的经济实力，致使职工薪酬负担超过单位的承受能力，那么就会危及地勘单位的生存和发展。由于职工薪酬在不同情况下权重不同，致使职工薪酬始终处于动态的权变过程。职工薪酬的动态变化归根结底要体现三个有利于的基本精神。只有合理运用薪酬的权变因素，才能充分调动职工积极性，单位的劳动生产率才会不断提高或保待较高水平。
二、薪酬管理的原则
随着市场经济的不断发展和逐步完善，地勘单位在薪酬管理上探索出许多适应本单位现阶段生存和发展需要的新思路、新办法，使地勘单位的薪酬管理在实践中表现出新的管理原则—适应市场经济的薪酬管理原则。本文认为，在现阶段应该将以下几个原则发扬光大。公平性原则。此原则强调的是职工获得相应薪酬的机会均等而非结果均等，单纯的结果均等并不能代表公平。当职工为单位努力工作、业绩突出时，不论他是骨干还是一般职工，也不论他以前是否有过什么过错，单位对他们应该一视同仁给予奖励。薪酬的公平性原则分别表现在三个层面上:不同单位类似职务的职工薪酬应该基本相近;同一单位中不同职务的职工薪酬应正比于各自对单位作出的贡献;同一单位中相同职位职工的薪酬应正比于各自的贡献。竞争性原则。确保单位薪酬具有一定的竞争力。首先要视本单位的财力、所需人才的素质需求等具体条件而定。地勘单位如果需要高素质的人才，就必须提供高于市场平均价格的薪酬水平。这样既可以吸引优秀人才，又可以留住优秀人才。如果需要普通劳动力，且市场供给量丰富，就应该提供市场平均价格的薪酬水平。激励性原则。薪酬必须能够产生激励作用。在地勘单位内部，不同职务的薪酬水平必须有一定差距，目的是不断激励职工掌握新知识，提高业务能力，创造最佳业绩，争取晋升机会。激励性薪酬可以增强职工的责任感，调动职工的积极性和工作热情，创造一种奋发向上积极进取的企业文化氛围。如果薪酬差距较小，小到不足以产生足够的激励性和吸引力，则职工多半工作积极性不会很高。经济性原则。地勘单位在自限范围内确定薪酬标准时，不能不考虑自身的负担能力，即确定的薪酬标准必须要充分考虑人力资源的成本问题。地勘单位的人力资源成本在总成本中占的比重较大，对总成本的直接影响就是当职工薪酬水平稍有提高后，就会使人力资源成本比重明显加大。地勘单位责任者必须时刻关注薪酬水平的变化，切不可使之超出自身的承受能力。但是，在关注人力资源成本的时候，不能仅看薪酬水平的高低，还要看职工为单位创造的绩效水平。实际上，职工的绩效水平对单位市场竟争力的影响，远远大于人力资源成本对单位的影响。合法性原则。薪酬管理是法规性、政策性、制度性很强的管理工作。虽然地勘单位在自限范围内可以确定薪酬管理的内部规章制度和不同阶段所谓薪酬水平，但单位的薪酬制度必须要有明确一致的原则和统一的规范。要有民主性和透明度，让职工通过一定形式具有充分的发言权。因为，薪酬涉及到每个职工的切身利益，其对薪酬结果的关注程度远大于对薪酬法规、政策、制度的关注程度。让职工对薪酬管理的有关法规、政策、制度的了解程度越高，对薪酬结果的差别产生的误解和不平感就会越少。
1薪酬管理对电力企业的作用
薪酬管理是电力企业内部资源整合的重要手段之一，合理的薪酬管理能够引导电力企业内部资源的流动，从而实现电力企业的根本发展战略。同时，由于薪酬是员工付出脑力和体力的回报，合理的薪酬管理则不仅能够保证电力企业引进人才的数量和质量，更决定了现有员工的工作态度和工作积极性。
2薪酬管理对企业员工的作用
对于员工来说，薪酬不仅决定了自身的生活水平，更是企业对于自身的尊重与肯定。就目前而言，很多电力企业都使用了绩效薪酬管理制度，相比于以往来说，这种制度对于员工的激励性更大更强，它能够很好地激发员工的自我学习、自我提高的热情。一个好的薪酬管理制度能够提高员工对企业的认同和工作的积极性以及创新性，将员工的发展和企业的发展绑在一起，促使员工更好地为企业发展服务。
3薪酬管理对社会经济的作用
薪酬在一定程度上会受到宏观环境的影响，在计划经济时代，电力企业由于是国有企业，一直处于一种垄断地位，因此企业内部采取的是“大锅饭”的薪酬制度。但是进入市场经济时代之后，电力企业也在逐渐的面临强烈的竞争压力，外来高素质人才的不断引入带来的是电力企业内部的“等级差”，这种情况下，以职位为薪酬基础的管理制度慢慢的取代了平均薪酬制度，这种薪酬管理制度不仅体现了员工之间的竞争力、企业之间的吸引力，更是反方向地促进了社会主义市场经济的发展。
二新时期电力企业薪酬管理的弊病
1没有建立起行之有效的绩效管理体系
目前虽然很多电力企业已经使用了以绩效为基础的薪酬制度，但是企业的绩效考核管理体系仍旧比较落后，无法跟上电力企业在新时期的发展脚步，导致薪酬管理对员工的激励作用没有得到最大的发挥。据笔者的调查发现，很多电力企业的绩效管理存在着很多弊端，如绩效考核指标的设定不够科学合理、考核的定位比较模糊等。这些因素使得绩效薪酬制度并没有从根本上改变员工的工作态度和工作效率，严重阻碍了新时期电力企业员工工作的积极性和创造性的发挥。
2人力资源薪酬管理制度缺失激励因素
在工作中，笔者发现电力企业的部分员工对于目前的人力资源薪酬管理制度有所不满，其主要体现在以下三个方面：一是部分员工觉得虽然目前电力企业的薪酬在不断的提高，但是在分配上仍旧不够公平，很多资格老但技术跟不上时代以及工作轻松却有关系的员工拿到的薪酬超过了大部分员工；二是基层员工没有相应的福利制度，这也导致基层员工对企业缺乏归属感和认同感，轻则影响基层员工的工作积极性，重则造成基层员工的流失；三是企业的奖惩制度过于单一，目前电力企业采取的奖惩方式以物质奖惩为主，却忽略了员工自身需求的多样性。
3人力资源薪酬管理过分讲究“科层制”
所谓的“科层制”指的是员工的行政级别决定了其在电力企业获得薪酬的多少。“科层制”固然是一种好的确定员工薪酬的制度，但是值得注意的是电力企业内部还存在着部分埋头苦干或者有能力但资历不够的员工，如果过分讲究“科层制”，那么就很容易忽略这部分员工，而这部分员工往往又是电力企业的骨干和精英。此外，过分讲究“科层制”还会给员工一个错觉：要想获得更好的薪酬就只能依靠不断升级，这就很容易导致员工过分地追求行政级别的提高而忽略了自身技能的提高。
三新时期电力企业薪酬管理方法
1制定以提高企业竞争力为目标的薪酬制度
电力企业的战略发展目标决定了企业薪酬管理的方向。因此，企业的薪酬制度要和企业的发展目标保持一致，及时地随着企业的变化而变化，灵活调整，才能保证企业竞争力的不断提高。首先，我们需要明白的是企业的薪酬决定了企业能否有效地引进和保留人才，而人才的储备对于企业竞争力的提高是有着关键性作用的，对此，我们需要在企业的内部财政和外部环境发生变化时及时地调整企业的薪酬制度；其次，薪酬制度的确定还要明白企业的市场定位，从实际出发选择薪酬制度，从而规避企业风险。
2确定以绩效为基础的薪酬管理体系
在企业内部实行以绩效为基础的薪酬管理制度，按照自上而下、层层分解的原则，逐级提炼出电力企业内部员工的业绩指标和行为指标，并按照要求把指标下达到每一个员工和每一个组织，同时制定出科学合理的绩效管理制度和绩效考评制度。企业要保证员工的薪酬浮动较大，使得企业能够根据员工的绩效来对员工的收入做出弹性处理，绩效好的收入更高，绩效差的收入更低，拉大员工之间的收入差。如此一来，员工的工作积极性和自我潜能就会得到很大的开发。
3完善福利制度
