医院开展经济运行的管理工作，并非仅为提高医院的经济效益，还要对医院的社会效益给予充分考虑。至此，在对医院实施经营管理工作过程中，要全面、充分的考虑成本效益，促使医院经济性和公益性相结合。本文通过分析成本效益分析法，探讨其在医院经营管理中的实际意义，最后就医院在经营管理当中运用成本效益分析法的具体对策进行论述，以此为相关领域的具体实践提供理论支撑。
关键词：
医院；经营管理；成本效益分析法
伴随我国医疗卫生制度改革的不断完善和深入，医疗卫生事业在社会运行中变得更为科学、规范。然而当前一些医院在实际经济运行中仍然存在一些较为突出的问题，比如在经济性和公益性之间出现失衡状况，医院资源浪费现象十分严重等。所以，在医院实际运行过程中，为促使其能够为广大人民提供更为优质全面的医疗服务，对当前所存在的看病难状况予以改善，需要重视医院的经营管理工作。
一、成本效益分析法的概念和实施步骤
1.成本效益分析法的概念成本效益分析法是一种在各项经营管理工作中具有决策性的方法，通过科学对比项目中的整体效益和投入成本，有效评估相关项目的实际实施价值。通常状况下，成本效益分析法在政府相关部门相应经济决策工作中予以运用，能够促使投入最小成本而获取最大收入效益的目标得以实现。针对成本效益分析法的实际应用来讲，通常在评估公共事业社会效益的经济工作中较多运用，而在开展评估工作中，项目的实际效益及成本被很好的予以呈现，并且还做到了相应量化。
2.成本效益分析法的实施步骤在实际财务管理工作中，成本效益分析法的实施步骤主要有以下四点：一是明确项目的成本；二是对项目的额外收益进行确定；三是就项目实施当中可实现节约的相应费用给予确定，然后将预期投入成本和收入效益的相应对比表进行制作；四是评估和量化项目的具体成本和实际收益。
二、采用成本效益分析法的现实意义
1.有助于全面掌控医院各专科的运行情况医院在实际经济运行中，将成本效益分析法予以运用，核算医院各专科的收入效益及投入成本。医院的经营管理者能够全面了解医院各专科相关数据和指标，以此对各专科实际运行状况进行掌握，并将这些数据及情况作为工作开展依据，制定与医院现实情况相符合的管理制度和措施，促进医院整体管理水平提升，使医院管理现状得以改善，实现医院的健康发展。
2.有助于控制医疗成本在医院经营管理活动的具体内容上主要包括以下几点，即管理医院财务，分析和评价医院的经济活动，就医院资源利用信息及医疗服务予以提供等。为促使医院在经济效益和社会效益得到实质性提高，针对医院经营管理运行来讲，将成本效益分析法融入其中，能够有效控制医院经济活动的相应成本，促使医院充分及有效的运用资源，提高医院各种资源的实际利用效率，避免或减少资源浪费状况，达到有效控制医院医疗成本、医疗患者相关费用成本、减少其治病医疗负担的目的。
三、采用成本效益分析法的实质对策
1.基于医疗资源的充分利用，高效控制医疗成本在医院经营管理工作中运用成本效益分析法，其主要目的在于充分利用医疗资源，发挥其最大效用，促使有效控制医疗成本的目的得以实现。我国人口基数庞大，基于此，对我国公共医疗卫生事业进行全面建设，还要与我国实际情况相适应。医院经济运行的顺利运转，要求医疗机构尽可能节约医疗成本，促使利用有限的医疗资源，将其所具有的价值得以最大限度的发挥，就我国广大人民群众的实际需求予以满足。此外，对于公立医院来讲，要对成本效益分析法给予充分利用，有效管理医院在经济活动中的实际成本投入，分析并核算医院在实际成本投入和具体收入收益的数据，控制各科室的投入成本，促使公立医院在今后发展中更为健康及可持续。
2.综合考量成本投入与社会收益，实现成本效益分析结果的准确性和客观性成本效益分析主要包含有考核、控制、分析及预测等，由于成本利益分析体系所涵盖的内容包含医院的各个方面，甚至与医院职工的切身利益息息相关，是医院乃至全体职工开展成本维护的实质基础。因此，医院可成立相应的成本效益分析小组，由院长带头，由财务执行具体和细化的成本核算工作，而其余部门给予配合和响应，从而形成全院参与及相互配合的成本管理系统。在医院日常经济运行中，利用成本效益分析法，综合考量医院的成本投入，此外，还应对相应社会收益进行深入分析及比较，以此作为医院今后经济运行的指导标准，医院的社会效益也将成为整个经济运行中需要首先考量的基础因素，使成本效益分析的全面性、准确性及客观性得到有效保证。此外，针对医院投入成本方面的影响因素，在医院经济运行过程中，医院医疗人力需要给予一定的成本投入，医院内部员工开展定期培训也需要相应成本投入，医疗资源的大量使用更需要诸多成本投入，以及医疗设备的维护升级及水电方面的消耗支出等，这些支出及投入均体现了分析结果方面的准确性和客观性。另外，基于社会收益方面相关要素分析，医院开展相应科研工作，就原有的操作程序合理简化，提升医院工作效率，从而达到保证医院医疗效果准确性及有效性的最终目的，最大限度减轻患者的经济负担和精神压力。一些医院在具体科研工作当中，在无形资产方面的收益无法用金钱来衡量，通过成本效益分析法的有效运用，对此类收益实施相应评估及分析，以此就可体现分析效果的全面性。
3.以医院公益性为支撑，促使医院在经济效益和社会效益方面的有效融合对公立医院来说，其经营活动主要以公益性为目的，因此，政府针对公立医院相应投入力度要不断加大及多元化，强化其内在的责任感，就国民健康策略给予不断完善及创新，对我国人民群众在就医方面的负担给予减轻，有效缓解当前所存在的看病贵、看病难问题。与此同时，还要对医疗卫生制度进行不断完善，扩大辐射范围，使更多人群受益，并为我国人民提供安全及价廉的医疗服务。此外，公益性医院应摒弃经济利益的束缚，不断规范医院的经营行为，就其经济运行机制给予不断完善，促进医院在服务性及公益性方面得到保证，从而为我国人民提供充足的医疗保障。在医院经营管理中融入成本效益分析法，不仅能够为医院带来更多实际利益，还可对财务纠纷给予避免，这不仅是医院自身的实际需求，而且也是整个社会框架下的现实需求。所以，应将成本效益分析法充分运用到医院经营管理中。此外，医院财务管理人员还应对管理制度进行不断规范，应以医院的实际经济运行情况为基础，对所出现的问题及时找出解决对策，从而促使医院经济安全运行得到保证。
参考文献
1.明莉.成本效益分析法在公立医院经营管理中的应用.经济师,2013(10).
2.储振华,杜乐勋.国外卫生经济学中成本与效益分析方法的运用.国外医学：卫生经济分册,1985(01).
关键词：项目成本；成本管理；经营效益
中图分类号：F426.9 文献标志码：A 文章编号：1000-8772-（2016）08-0079-02
公司的主要的成本集中在项目工程，当然它也是公司利益的主要来源。因此项目是否能为公司带来经济效益，直接的影响因素就是相关项目成本管理是否得当。本文就怎样增强管理和控制企业项目成本问题进行分析，提出自己的观点和看法，给出相关意见和建议。
一、组建专业项目团队，提高经营效益
施工单位要进行一项质量优、效果好的工程，达到最佳的经营效益，最核心的是有一支专业素质过硬，管理水平极强，经营能力绝佳、责任感极强的专项团队。种种经验表明，组建强有力项目团队最有效的手段还是采取公开招聘的形式招揽项目经理，通过竞争选拔任用优秀人才。施工单位中标工程之后，按照工程合同、要求条件，施工标准等，公开招聘该项目负责人，同时组建相关招聘审核小组，经过一系列前期考核、中期测评、后期选择决定优秀人员成为该项目负责人。项目负责人选定结束后，项目相关管理组织人员的挑选也须进行公开竞争筛选才能上任。方法民主，尊重民众意见，注重实在成绩，严格遵循选拔程序，真正意义上确保有能力，有实力，有责任心、有奉献精神的人才得到重用。公开竞聘这一方式对工程发展来时提供了强大的组织结构的保障作用。
二、形成风险制约机制，保障项目保本盈利
第一，在施工作业开始之前，由企业党政负责人员同项目管理人员签署相关项目责任书，对于工程质量、施工安全、经营利润、相关支出、管理费用等一系列进行严格的规范。项目负责团队的所有成员依据项目总体价值，或者管理相关费用的指标，缴纳一定比例的抵押金，作为风险抵押。依据责任书规定，施工完成后，全方位审核和考察，一旦企业利润遭到损害，风险抵押金将予以没收，年末的工程承包奖将不再发放；假如施工任务完成良好，为企业带来盈利，风险押金予以归还，发放工程承包奖。企业首先根据项目等级和总造价确定风险抵押金额，承包形式项目施工时间，直接进行各种费用的核算，施工完成后审核兑现工资薪水问题。具体工程成本剩余的部分，三七分成，百分之三十属于企业的，剩下用作年终的承包奖。项目经理与其他管理层是不同的，他的奖金高出一般的两倍。企业对公司各个负责机构进行承包责任制，大大降低了企业风险，加强了企业管理，提高了员工的工作积极性。再者，对于员工考核检查进行进一步的强化。对于安全质量、效益多个方面进行考核，以考核优劣来决定年终奖的发放问题。通过全面考核、加强管理，及时发现错误，阻止疏漏，保障项目良好运行。
三、完善项目成本管理制度，节约成本
做好工程预算工作，完善工程评估制度。首先是，在工程前期，根据工程相关的各项运营成本进行详细核算，并对其做出准确评估。做到负责人员能够把握全局，管理人员有计划实施，各作业部门有序、有条理的进行施工。其次，施工单位在支出费用钱，切实研究经济的运行，摸清项目实施的状况，各项价格、成本数据进行比较，对于工程成本、盈利可能做出分析。制订各作业的费用使用计划，科学合理运营资金。严控各项工程成本，建立竞争制约机制。控制成本就必须控制各方面费用支出。建立全面竞争制约机制，坚决控制项目成本。首先是建立竞争上岗制度，无论是高层管理人员还是底层劳务人员都必须靠严格的考核，竞争择优上岗，人员素质的提高，工作效率提高，岗位更加精简，同时要采取员工的实时培训和考核，有利于员工自身能力的提高，对于解决降低成本问题，提高工作效率，提升工作质量具有极大的积极影响。建立劳务动态管理制度。依据施工的进展状况适时、合理调整工程施工数量，确保劳务人员都有活干、各项工作都有人干，避免工作和施工人员配备的不合理。合理支出劳务人员的工资与工程预算人工费，施工团队的施工人员，按照工程预算费用进行分配工作，工资的结算按照等级和施工阶段进行。制定出相关奖励和惩罚的制度，各等级作业团队按照业绩实施奖励或者惩罚措施。外包工作的工作方式采取定量外包或者定额外包。外包合同必须严格明晰，确定各项施工条例，并且严格遵照合同条例进行工作。建立材料设备管理制度。通过市场严格调研，竞标进行选择材料设备供应商。确保进场的材料的合格，对其进行材料员、技术员和质检员的层层检查和查收，物料一些相关合格证件必须合理合法。施工过程中，按照工程预算，制订材料发放实施计划，严格按照计划限额发放材料。建立相关账目，及时记录物料的分况以及超额或者结余情况。鼓励施工人员节约材料，严厉杜绝出现材料的浪费或者流失情况。建立管理费控制制度。精简工程管理人员，严格按照规定所需进行分配人员。严格控制管理人员的各项工作费用，尤其管理是招待外来人员的情况，使钱都花在该花的地方，按规定使用招待费。创新分配机制，定岗工资制。新的工资分配制度形成了良好的鼓励机制，项目的利益、员工的工作和收入同项目管理情况紧密联系。达到全员互相家督，利益共享，风险共担的良好提携，很好地调动了员工的积极性和主动性。做好成本核算，建立定期检查成本管理的制度。定期召开成本分析会，负责人以及各环节管理人员都要参加，结合近期资金支出、成本运行等状况开展讨论，进行经验总结，出现成本超出预算的情况，查找原因，总结教训。试推行新的成本管理措施，定期做出管理报告，及时做出反馈。堵死成本流失漏洞，建立决算制度。首先按月盘点工程进展程度，做好各项预算，其次及时做出事件反应并处理。再次，完工一项，结算一项。全部完成之后对各项工作，各个环节进行决算，并且由审核小组评估项目总体工程业绩，对企业目标实现情况作出分析。最后撤销银行户头，办理资产的转移，兑现奖罚。
四、加强员工的成本意识
首先加强学习，增强成本意识。组织员工开展各种形式的学习，提高安全意识，按照施工章程进行施工，提高员工的技术水准，保障工程高效开展。强化工程实施进程的各项管理，塑造良好的信誉，树立优良的企业形象。建立优质的项目团队，制定明确的工程目标和实现措施，给企业创造可观的经营效益。五、结语施工单位所有行为都是为了获得最大的经济利益，更好地推动公司的正常运作和向前发展进行的。施工单位实行以上举措，加大控制和管理项目运行成本，以合乎情理、符合规定的方式尽可能地提升公司的经营效益。控制项目运用成本强有力地保障了公司对内部、外部的压力，赢得了生存之地，同时它还是公司向前发展的奠基石。在施工的整个过程中，施工单位只有严格控制管理项目运营成本，才能达到提升企业经营效益的目的。通过对我国各企业施工运营状况调查分析，针对目前施工单位亟待解决的怎样合理控制项目成本达到提升公司经营效益的问题，阐述自己的观点和看法，同时给予相应的方法和措施。
参考文献：
[1]代小海.加强现场施工管理,降低工程成本追求最大效益[J].化工之友,2007(3).
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随着全球经济竞争的日趋白炽化,企业经营的策略规划与管理( STRATEGY PLANNING & MANAGEMENT)也愈来愈受到重视,如何制定企业未来发展最佳策略并付诸实施,无疑是企业决策者必须面对的最重要问题,尤其是我们这种外向型企业(注本公司的产品100%外销)受到外界的干扰和冲击更大。正因如此,我们针对企业的现状和特点,以适应市场经济的要求为出发点,在经营管理的实践中积极探索出一套行之有效的“策略性成本管理”方法。实行这种现代化的科学管理方法,经过3年多的实践检验,有力地证明了当初的决策是非常明智而理性的,选择是正确而有效的。它使公司走上了一条质量效益型之路,较好地实现了经济增长方式的根本性转变,形成了良性发展的局面,连续多年进入全国电子元器件百强行列(2002年排名20位,2003年跃居第15位)。
一、项目选择的理由
由于连续多年受到全球电子行业萧条及印制电路板行业竞争加剧的影响,致使公司的产品──双面板及多层板成本偏高,消耗过大,交货期较长(与国际同行业先进水平相比),缺乏有效的竞争,增加了我们参与国际竞争的难度,其负面效应表现为客户投诉多、抱怨大,公司订单剧减,生产任务不饱满,生产效率低下,最终导致企业生产不景气、大量裁员,士气低落的恶性循环(未达到公司的设计能力和投资的预期效果)。面对这一严峻现实,我们深知企业内外环境是会快速变迁,未来将面临高科技、高竞争的动态环境和强大压力,为有效地评估企业经营绩效,预测企业所处的优势与劣势,以求在危机发生之前加以消除,从而推动企业蓬勃发展,策略性绩效评估制度之发展则有其必要性和现实性;而成本管理正为策略性绩效评估的重要一环,不容忽视;基此,二者之结合应用,相辅相成,将有助于企业竞争能力的提高,因此,为了摆脱困境,扭转局面,我们紧紧围绕确保交货期、降低成本、改善品质和服务这个中心主题,从确立策略性成本管理法(SCM)入手,展开一系列的大胆改革和管理创新活动,使之富有成效。
二、策略性成本管理的基本原理
何谓策略性成本管理呢?策略性成本管理是根据市场需求状况,对企业的实际经营情况,以市场竞争价格为导向,一定的目标利润为中心,运用量、本、利分析原理,反算企业各项目标成本或控制指标,通过一系列卓有成效的管理,最终将各项指标控制在目标范围内,将市场竞争的外部压力转化为企业的内在动力,从而赢得企业长期竞争优势和发展良策的一种管理方法。
策略性成本管理流程图如下:
策略性成本管理主要包括:
1、竞争策略之研究──从成本策略及差异化中加以选择,并针对成本计划,期望能对营业及组织上有所突破。
2、实施竞争者分析及标竿制度──藉此在成本基础上协助目标之设定,同时了解并掌握营业与组织等作业流程的差异性。
3、经由策略性成本管理,了解企业自身所处的位置,同时知晓同行业挑战者能力的强弱及企业欲进入的产业状况。
4、确定、了解并控制关键性成本动因,注重企业长期与短期绩效并重、竞争优势和发展良策并重。
5、在兼顾财务面和竞争面的情况下,依据企业策略规划,将成本管理目标化,并评估组织转型的可能性和企业发展策略随外部环境变化的适应性。
当然实行策略性成本仍有其它许多工具,诸如分析成本活动,以了解价值链与成本之间的变动;以较低的成本重新设计营运或组织的各项活动,期望能提高其价值。不过,在运作策略性成本管理时,应有下列认识:
1、策略性成本管理是一项富有实效的管理技巧,它绝不是一种流行新潮的花架子。
2、策略性成本管理是提供企业达成财务与竞争优势的重要阶梯。
3、当管理者积极学习并有效地使用策略性成本管理工具,将可产生独特的效果。
4、经由策略性成本管理,除使成本能够下降外,亦同时可以提高品质、改善服务、确保交货期(JIT),从而赢得企业长期竞争优势。
5、策略性成本管理是组织迎接新挑战与绩效评估的锐利武器。
三、策略性成本管理的方法步骤
以往,绩效评估多以企业的财务绩效为主,但时至今日,我们深切了解企业欲长期高效发展,必须能准确推测客户有哪些要求和期望,企业能满足客户期望的成功率如何,交货期的准确率多高,市场竞争价格多少,品质或服务水准怎样等,上述事项均应经常性或定期评估,以增强我们的管理水平、提高警觉,及时发现问题,在客户抱怨甚至取消订单之前即能第一时间解决问题,这一点对我们这类以接单为本的企业尤为重要。
针对印制电路行业特点及企业自身情况,我们于2001年2月起开始采用策略性绩效评估方式,以求增强市场竞争力。首先,对公司的主要客户,如加拿大北方电讯(NORTEL)、美国电报电话(AT&T)、德国西门子(SIEMENS)、瑞典爱立信(ERICSSON)等跨国公司咨询其有关产品交货期、品质、服务和可信赖性状况,以及其他约定事项的满意程度进行了解。经调查的信息反馈得知客户并非十分在意本公司引以自豪的卓越工业技术,反较关切成本(COST)、品质(QUALITY)、服务(SERVICE)、准时交货(JUST IN TIME)四个方面之绩效,但是客户对此四项绩效并不满意,因此我们特别成立了改进小组加以检讨,经反复比较和广泛讨论,确立把满足客户期望放在首位,视客户意见为最高的命令,企业的各项工作都要紧紧围绕这个中心主题而全面展开。其次,鼓励和支持中层管理人员依各职能领域找出影响其绩效的重要项目,经过一段时间的摸索,为配合策略目标将评估指标定为:准时送货、产品制作周期、产品成本,产品质量,生产能力,亦以客户关切点为中心,掌握客户通常关心的事项是:1.有订单时,能否满货期(JIT)?2.品质是否达到水准?3.服务是否满意?4.成本多少、是否合理?与此同时,亦应考虑公司:1.是否有能力满足客户的期望?2.有无合理利润可获得?我们认为在市场经济条件下,企业的任何优势都是相对的、暂时的,必须把自己置身于顾客和竞争对手的双重压力下,不断努力拼搏,才能做到相对优势的动态发展。
在实施策略性成本管理的过程中,一是对各级管理人员进行强化培训,以达形成共识,把市场机制、目标责任和成本考核引入企业内部,在全厂员工中树立“三个意识”教育,即忧患意识,成本意识和主人翁意识。二是确立客观现实的“成本目标体系”,规定纵横有序的“成本责任体系”和建立严格完善的“成本考核体系”。具体表现为全面把握以市场竞争价格为前提,以总成本为重点,以经济效益为中心,把目标体系分解为公司总目标、部门子目标、班组小目标及个人具体目标。突出“四性”,即指标的合理性、手段的全面性、管理的严密性、政策的激励性,大力贯彻“四”字方针,即“算细帐、查漏洞、找原因、订措施”,做到“三个结合”,即策略性成本管理与达标升级相结合,策略性成本管理与开展自主管理、合理化建议活动相结合,策略性成本管理与总结推广先进操作法、小改小革相结合,较好地体现了“基础管理扎实、目标分解明确、系统管理协调、考评体系科学”的原则。
四、策略性成本管理的经济技术效果评价
为了全面、客观、有效和准确地评价我们所采用的策略性成本管理法的实际收效,需要建立一套科学、合理和完善的,能从全方位、多角度反映企业经济技术效果的指标体系,唯有如此,才最有说服力,基于这一原则,我们力求从定性与定量、长期与眼前、经济效益与社会效益的角度出发,进行科学评价。
反映我公司经营绩效的硬性指标是从定量、短期和经济效益方面加以衡量。由表一和表二可见,从2002年至2003年,公司的产值、销售和出口创汇分别以年均65%、65%和46.5%的速度递增;盈利则以年均约1.5倍的速度猛增;人均产值、人均创利、人均创汇和每百元固定资产创利也实现高速增长,分别以年均36.44%、101.27%、21.8%和68.12%的幅度增长。特别是公司的高科技产品含量不断增大,即多层板的年均增幅高达1.6倍。与此同时,全员劳动生产率也不断提高,以平均每年10.6%的速度递增;成本利润率和销售利润率逐年上升,分别以年均6.7%、4.9%的速度增长;准时交货率和成品合格率有明显提高,分别以年均3.17%、1.89%的速度攀升;双面板单位生产成本、多层板单位生产成本持续下降,平均每年分别以32.83元/m2、23.6 3元/m2的幅度下降,仅节约成本一项3年累计高达134 1.41万元,平均每年为447.14万元(7.29×17.36+0.55×17.3+12.07×75.1+ 3.36×41.71+18.51×6.03+3.97×11.87=1341.42万元)。在2003年度印制行业协会的统计报表中,我公司双面板产量、实现利税为第一位,完成工业总产值、销售收入和出口创汇为第二位。全员劳动生产率、每百元固定资产创利,人均产值、人均创利、人均创汇等多项指标也是居全国领先水平。而从软性指标(定性、长期和社会效益)方面来评估,可知公司的信誉和知名度大有提高, 与客户建立了长期、友好和稳定的合作关系,得到客户的信赖和青睐,赢得大批订单,为企业的长远发展打下坚实之基础。这属于无形资产,看不见、摸不着,但又是实实在在的存在,难以定量评估。由此表明,公司呈现出强劲的发展态势,收到令人可喜的成绩,取得突破性的进展,增强了我们推行管理现代化的信心。
五、策略性成本管理的创新特点和推广价值
策略性成本管理法(SCM) 把企业外部的市场竞争和企业内部的管理有机结合起来,将市场竞争的压力自觉地化解和转变成企业管理的推动力。策略性成本管理法实现了三个方面的较大突破:1.在准时交货(JIT)方面实现了突破。 它以第一时间全面满足客户期望为最终目的,根据客户的需要和约订,准时提供优质、实用和经济的产品,其导向模式的重点在于竞争策略,核心是讲究全球最流行的准时交货。2.在价格方面实现了突破。以具有竞争性的市场价格为起点,它的公式是价格-利润=成本。即价格决定成本,改变了传统的“成本+利润=价格”的成本价格定论。策略性成本管理法认为,市场价格是企业生产的客观尺度,应根据市场价格来选择、确定成本,成本以不能突破市场价格的规定为限,达到增加盈利和增强竞争的目的。3.在成本理论方面实现了突破。策略性成本管理系统包括产品成本与作业成本、战略成本与短期成本、数量成本与质量成本,具有全面性、预见性和动态性,其目标是基于公司的战略目标,较现行成本管理的适用性更强、范围更广、效果更好。正是遵循这个法则,3年多来,我们一直把按时交货、品质、成本和服务放在首位,经过多方努力,成效尤为突出和显着,国际知名的大公司美国电报电话、加拿大北方电讯和德国西门子等客户对我公司的满意度不断提高,为公司建立了良好的商誉,赢得大批订单。我们的这种做法包括目前流行的准时交货(JIT)、总成本控制和灵活地应用制造技术等方面的内容。最明显的优势是运用了管理会计,它不仅要求用精确的成本数据、变化数据和利润数据提供资深的管理,还要求利用策略性成本管理体系去陶冶磨练员工的行为,使之与公司的长期发展策略相吻合,力求在这方面为国内企业树立一个成功的典范!
综观我们率先运用策略性成本管理法(SCM)得出一个结论:企业只要在管理现代化方面积极探索,就能走出一条改革创新之路。正是按照这个准则,我们通过不断改革和创新发展所建立起的策略性成本管理模式正是适应了市场经济的要求,符合生产力的发展,具有广泛的适用性、较强的可操作性和较好的收益性,是对传统管理体制的全面挑战和彻底反思,强有力地推进企业向高产、优质、低耗和高效方向发展。这种新型的管理技术手段有助于改善企业经营管理,增强企业活力和提高竞争能力,是现代企业走向国际市场的制胜法宝。从整体的环境来看,大家都处于同种外部环境,为何我公司能在短短几年里,使企业走上了低投入、高产出、大发展的良性循环道路,这其中的经验确实值得许多企业学习、借鉴和推广。我们所使用的策略性成本管理法具有很强的现实性、必要性和针对性。在实际操作上,SCM 模式要求企业必须在较高层次上实现科学管理与灵活创新的同步增长。现在,我们正在建立社会主义市场经济体制,加速与国际市场接轨,参与世界经济大循环,就不能再沿用过去老一套的做法,完全需要靠企业自己,因此,学习推广现代化的管理科学和手段就显得非常必要与极为紧迫,它是增强企业自身造血功能,走向市场经济的一条非常现实有效的途径。现把策略性成本管理与现行成本管理列表进行比较,从中可见策略性成本管理的创新特点明显强于现行成本管理,是现代化管理科学的升化和提高。
表三、现行成本管理与策略性成本管理差异比 较
管理与技术一起,被称为经济发展的两个轮子,对于企业来说同样如此,因而,我们历来都非常重视和强化企业管理工作,把科学管理作为推动生产力发展的关键因素,通过实践体会到企业要发展,必须依靠科学的管理制度和管理方法方能实现。以管理为主线、向管理要效益、靠管理求发展,这是当今经济发展的永恒真理!
[关键词]人工成本；管控；企业经营；管理效益
中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）04-0269-01
企业竞争的实质是人力资源的竞争，推动企业快速发展的动力就是科技与资本，然而科技必须由高素质的人才才能完成，人才是每个企业不可夺得的宝贵资源。随着企业竞争力的加剧，人才彰显了巨大作用。从劳动报酬和企业福利方面千方百计吸引人才。因此人工成本便成了企业所要关心的问题，管控的重点。企业生产中生产材料是既定的，投入资本是既定的，就是人工成本却比较难把握。这与劳动效率和劳动技能有直接的关系。所以要提高企业经营管理效益首先必须从人工成本管控开始。
1.企业人工成本的含义
人工成本是指企业在一定的时间内，在生产经营中，需要给所用劳动力支付所有直接和间接的费用，这些费由从业人员的劳动报酬、社会保险，福利、教育、劳动保护、住房和其他人工成本费用七个部分构成。人工成本指标主要包含两个方面：一是人工总成本指标，它由人事费用率和平均人工成本构成；二是主要产品人工成本指标，有人工成本比重和单位产品人工成本两个方面。其次，在人工成本中要注意对企业员工薪酬总额的计算，只有控制好员工的薪酬部分，才能够有效的做好人工成本的控制。现如今企业针对人工成本也制订出了一些措施，规范人工成本结构，对于企业管理起到了有效的促进作用。
2.现代企业人工成本的控制体系
现代企业的人工成本控制体系主要包括两个控制思路。一是人工成本弹性控制。它主要目的是为了考察人工成本的增长状态。以一种变化的视角通过搜集数据把人均人工成本变动幅度与人均增加值、人均销售收入、人均总成本变动幅度分别进行对比，做出一种可行的方案，也就是把人工成本水平控制在经济效益和投入产出所允许的范围之内。另一种是人工成本水平状态控制思路。企业从水平状态考察人工成本最有效的方法是人工成本比率控制体系，它主要是从分配角度控制人工成本，目的是为了使个人、企业、国家三者之间的关系更为协调，使企业后续能够更为健康、稳定的发展。人工成本的水平钐的考察指标是人工成本的比率，它是把行业平均劳动分配率、人事费用率、人工成本占总成本比重这三个比率指标作为比照，通过自身企业与行业对应比率指标的对比，发现自身企业的不足。通过对比我们可以得出结论是企业要想健康发展，这三项比率指标都应该低于行业平均水平且都不能为负值，也就是说综合偏差率应在0和1之间包含1不包含0，如果符合这一综合偏差率，那么这个企业是人工成本控制能力比较好，反之就说明该企业在人工成本控制方面缺乏一定的能力和方法。
3.现代企业制度下企业人工成本如何控制
3.1 加强企业对人工成本的管控意识
现代企业的人工成本管理工作仍是企业整体管理的一个薄弱环节。如何加强企业的人工成本管理工作，我们需要从以下几方面入手。一是从思想上，企业应该认识到人工成本是关系企业产品在市场上是否拥有竞争力的决定因素；二是在分配上，企业人工成本控制的好，国家、企业、职工三者之间的利益就协商的好，从而劳动力资源配置就比较全面和有效，有利于企业形成良好的的激励机制，从而激发员工的工作斗志；第三是从管理上，企业在工作多少盒强度的投放上要认真考虑，做出合理的安排。做到人力的有效开发，从而更好地提高企业的经济效益。
3.2 对人员进行合理配置
对于企业的工作，我们要合理有效地展开，所以必然要求对工作人员进行有效的安排。因此精减人员、合理定岗定编是节约活劳动、降低人工成本的有效方法。若企业冗员太多，必然对人工成本投入造成不小的压力，职工收入水而难以提高。精减人员应做好富余人员的分流安置工作。企业可以将抽出额富余员工进行职业技能培训，达到规定标准后再重新竞争上岗。如果有新的项目或产品工作需要增加人员的，都应该首先想到消化吸收本单位的富余人员，让其重新回到工作岗位为企业做出贡献。
3.3 人工成本的比率应该进行优化
加强比率控制的方法有：
（1）细化控制标准，把不同企业进行分类，建立各自相应的人工成本分析与控制体系。
（2）在政策上进行相应的引导。对比率控制较好的企业，我们需要在保持人工成本合理的同时，可以适当地提高员工工资收入，以便员工的积极性，同时侧面来说又加快了企业目标尽早实现。对于那些比率控制不到位的企业，必须要加强人工成本与增加值、销售收入、总成本之间的调整。企业也应该采取一定的措施对工资总额进行控制，制定一套合理的工资发放制度，把人工成本控制指标作为平时公司成本考核的重要方面，实行目标责任制考核，对与造成人工控制失调的主要负责人进行处罚或革职等。
3.4 对人工成本进行弹性控制
企业要对人工成本进行弹性控制，其核心问题就是让人均人工成本增长低于人均增加值及人均销售收入增长值，使人工成本与产出效益有合理的配置。人工成本其实质来说就是一种消耗，这种消耗必然会影响企业的生产成本，从而影响产品的销售成本。所以。为更好地进行人工成本的弹性控制，我们可从从以下几方面下手：
（1）定期对企业的人工成本进行弹性分析，总结经验与教训，建立一种合理的人工成本配置制度，加强管理人员的文化水平，采用创新有效的方法对企业员工做出合理的安排。
（2）从生产经营上找突破口，使产出量增加，也就是说增加产品的收益。我们在这方面常常用的方法是寻找有效的方法开拓市场，扩大销售额，采用新科技创造新产品，采取有利的销售战略等。
（3）使经济的增长变成集约型的方式，加强产品生产的管理，使产品生产时间越来越少，员工劳动效率越来越高，降低无用人员对成本的消耗，从而在总成本上降低，用很少的人员成本获得相似的企业产销总量，增加利润值。
（4）严格限制人员数目、对无效消耗人员进行剔除，减少冗员现象，最大限度降低人力资源的无效损耗。
3.5 规范人工成本结构
我们要想在人工成本利用中找到最有效的方法，那无疑工资是最好的途径，也是人工成本中最核心的部分。可以说工资总额水平要想控制的好以及各类人员工资水平要想被合理地拉开档次，企业就必须严格执行按劳分配、效率优先的工作方式。现在中国市场的经济状况表明，企业应该进一步加强人工成本结构的管理意识。国家的相关法律法规规定，职员基本工资作为最基本的人工成本外，职工福利费用可以按照百分之十四的比例从工资总额中提取，职工教育经费按工资总额的1.5%提取。因此，对于这部分人工成本，企业要严格按照按国家规定的标准执行，并维持在一个合理的范围之内，这样才有利于企业的经济效益的提高。
4.结语
总之，企业要想获得长远发展，就必须加强人工成本控制，防止企业人工成本超效益提高，这是振兴企业经济、加快企业发展、增强竞争实力的重要方法，为此企业不仅仅要跟从市场发展潮流，紧抓机遇，做出相应的改革和创新，还需用最短的时间内实现人工成本的降低，使人工成本处于最佳水平，增强企业的市场竞争力。
参考文献
[1] 郝伟.强化项目成本管理提高施工企业效益[J].中国高新技术企业，2016，（03）：172-173.
随着全球竞争的日趋白炽化，企业经营的策略规划与管理（ STRATEGY PLANNING & MANAGEMENT）也愈来愈受到重视，如何制定企业未来发展最佳策略并付诸实施，无疑是企业决策者必须面对的最重要，尤其是我们这种外向型企业（注本公司的产品100%外销）受到外界的干扰和冲击更大。正因如此，我们针对企业的现状和特点，以适应市场经济的要求为出发点，在经营管理的实践中积极探索出一套行之有效的“策略性成本管理”方法。实行这种现代化的管理方法，经过3年多的实践检验，有力地证明了当初的决策是非常明智而理性的，选择是正确而有效的。它使公司走上了一条质量效益型之路，较好地实现了经济增长方式的根本性转变，形成了良性发展的局面，连续多年进入全国元器件百强行列（2002年排名20位，2003年跃居第15位）。
一、项目选择的理由
由于连续多年受到全球电子行业萧条及印制电路板行业竞争加剧的，致使公司的产品──双面板及多层板成本偏高，消耗过大，交货期较长（与国际同行业先进水平相比），缺乏有效的竞争，增加了我们参与国际竞争的难度，其负面效应表现为客户投诉多、抱怨大，公司订单剧减，生产任务不饱满，生产效率低下，最终导致企业生产不景气、大量裁员，士气低落的恶性循环（未达到公司的设计能力和投资的预期效果）。面对这一严峻现实，我们深知企业内外环境是会快速变迁，未来将面临高、高竞争的动态环境和强大压力，为有效地评估企业经营绩效，预测企业所处的优势与劣势，以求在危机发生之前加以消除，从而推动企业蓬勃发展，策略性绩效评估制度之发展则有其必要性和现实性；而成本管理正为策略性绩效评估的重要一环，不容忽视；基此，二者之结合，相辅相成，将有助于企业竞争能力的提高，因此，为了摆脱困境，扭转局面，我们紧紧围绕确保交货期、降低成本、改善品质和服务这个中心主题，从确立策略性成本管理法（SCM）入手，展开一系列的大胆改革和管理创新活动，使之富有成效。
二、策略性成本管理的基本原理
何谓策略性成本管理呢？策略性成本管理是根据市场需求状况，对企业的实际经营情况，以市场竞争价格为导向，一定的目标利润为中心，运用量、本、利分析原理，反算企业各项目标成本或控制指标，通过一系列卓有成效的管理，最终将各项指标控制在目标范围内，将市场竞争的外部压力转化为企业的内在动力，从而赢得企业长期竞争优势和发展良策的一种管理方法。
策略性成本管理流程图如下：
策略性成本管理主要包括：
1、竞争策略之──从成本策略及差异化中加以选择，并针对成本计划，期望能对营业及组织上有所突破。
2、实施竞争者分析及标竿制度──藉此在成本基础上协助目标之设定，同时了解并掌握营业与组织等作业流程的差异性。
3、经由策略性成本管理，了解企业自身所处的位置，同时知晓同行业挑战者能力的强弱及企业欲进入的产业状况。
4、确定、了解并控制关键性成本动因，注重企业长期与短期绩效并重、竞争优势和发展良策并重。
5、在兼顾财务面和竞争面的情况下，依据企业策略规划，将成本管理目标化，并评估组织转型的可能性和企业发展策略随外部环境变化的适应性。
当然实行策略性成本仍有其它许多工具，诸如分析成本活动，以了解价值链与成本之间的变动；以较低的成本重新设计营运或组织的各项活动，期望能提高其价值。不过，在运作策略性成本管理时，应有下列认识：
1、策略性成本管理是一项富有实效的管理技巧，它绝不是一种流行新潮的花架子。
2、策略性成本管理是提供企业达成财务与竞争优势的重要阶梯。
3、当管理者积极并有效地使用策略性成本管理工具，将可产生独特的效果。
4、经由策略性成本管理，除使成本能够下降外，亦同时可以提高品质、改善服务、确保交货期（JIT），从而赢得企业长期竞争优势。
5、策略性成本管理是组织迎接新挑战与绩效评估的锐利武器。
三、策略性成本管理的方法步骤
以往，绩效评估多以企业的财务绩效为主，但时至今日，我们深切了解企业欲长期高效发展，必须能准确推测客户有哪些要求和期望，企业能满足客户期望的成功率如何，交货期的准确率多高，市场竞争价格多少，品质或服务水准怎样等，上述事项均应经常性或定期评估，以增强我们的管理水平、提高警觉，及时发现问题，在客户抱怨甚至取消订单之前即能第一时间解决问题，这一点对我们这类以接单为本的企业尤为重要。
针对印制电路行业特点及企业自身情况，我们于2001年2月起开始采用策略性绩效评估方式，以求增强市场竞争力。首先，对公司的主要客户，如加拿大北方电讯（NORTEL）、美国电报电话（AT&T）、德国西门子（SIEMENS）、瑞典爱立信（ERICSSON）等跨国公司咨询其有关产品交货期、品质、服务和可信赖性状况，以及其他约定事项的满意程度进行了解。经调查的信息反馈得知客户并非十分在意本公司引以自豪的卓越技术，反较关切成本（COST）、品质（QUALITY）、服务（SERVICE）、准时交货（JUST IN TIME）四个方面之绩效，但是客户对此四项绩效并不满意，因此我们特别成立了改进小组加以检讨，经反复比较和广泛讨论，确立把满足客户期望放在首位，视客户意见为最高的命令，企业的各项工作都要紧紧围绕这个中心主题而全面展开。其次，鼓励和支持中层管理人员依各职能领域找出影响其绩效的重要项目，经过一段时间的摸索，为配合策略目标将评估指标定为：准时送货、产品制作周期、产品成本，产品质量，生产能力，亦以客户关切点为中心，掌握客户通常关心的事项是：1.有订单时，能否满足交货期（JIT）？2.品质是否达到水准？3.服务是否满意？4.成本多少、是否合理？与此同时，亦应考虑公司：1.是否有能力满足客户的期望？2.有无合理利润可获得？我们认为在市场经济条件下，企业的任何优势都是相对的、暂时的，必须把自己置身于顾客和竞争对手的双重压力下，不断努力拼搏，才能做到相对优势的动态发展。
在实施策略性成本管理的过程中，一是对各级管理人员进行强化培训，以达形成共识，把市场机制、目标责任和成本考核引入内部，在全厂员工中树立“三个意识”，即忧患意识，成本意识和主人翁意识。二是确立客观现实的“成本目标体系”，规定纵横有序的“成本责任体系”和建立严格完善的“成本考核体系”。具体表现为全面把握以市场竞争价格为前提，以总成本为重点，以效益为中心，把目标体系分解为公司总目标、部门子目标、班组小目标及个人具体目标。突出“四性”，即指标的合理性、手段的全面性、管理的严密性、政策的激励性，大力贯彻“四”字方针，即“算细帐、查漏洞、找原因、订措施”，做到“三个结合”，即策略性成本管理与达标升级相结合，策略性成本管理与开展自主管理、合理化建议活动相结合，策略性成本管理与推广先进操作法、小改小革相结合，较好地体现了“基础管理扎实、目标分解明确、系统管理协调、考评体系”的原则。
四、策略性成本管理的经济技术效果评价
为了全面、客观、有效和准确地评价我们所采用的策略性成本管理法的实际收效，需要建立一套科学、合理和完善的，能从全方位、多角度反映企业经济技术效果的指标体系，唯有如此，才最有说服力，基于这一原则，我们力求从定性与定量、长期与眼前、经济效益与效益的角度出发，进行科学评价。
反映我公司经营绩效的硬性指标是从定量、短期和经济效益方面加以衡量。由表一和表二可见，从2002年至2003年，公司的产值、销售和出口创汇分别以年均65%、65%和46.5%的速度递增；盈利则以年均约1.5倍的速度猛增；人均产值、人均创利、人均创汇和每百元固定资产创利也实现高速增长，分别以年均36.44%、101.27%、21.8%和68.12%的幅度增长。特别是公司的高产品含量不断增大，即多层板的年均增幅高达1.6倍。与此同时，全员劳动生产率也不断提高，以平均每年10.6%的速度递增；成本利润率和销售利润率逐年上升，分别以年均6.7%、4.9%的速度增长；准时交货率和成品合格率有明显提高，分别以年均3.17%、1.89%的速度攀升；双面板单位生产成本、多层板单位生产成本持续下降，平均每年分别以32.83元/m2、23.6 3元/m2的幅度下降，仅节约成本一项3年累计高达134 1.41万元，平均每年为447.14万元（7.29×17.36+0.55×17.3+12.07×75.1+ 3.36×41.71+18.51×6.03+3.97×11.87=1341.42万元）。在2003年度印制行业协会的统计报表中，我公司双面板产量、实现利税为第一位，完成总产值、销售收入和出口创汇为第二位。全员劳动生产率、每百元固定资产创利，人均产值、人均创利、人均创汇等多项指标也是居全国领先水平。而从软性指标（定性、长期和社会效益）方面来评估，可知公司的信誉和知名度大有提高， 与客户建立了长期、友好和稳定的合作关系，得到客户的信赖和青睐，赢得大批订单，为企业的长远打下坚实之基础。这属于无形资产，看不见、摸不着，但又是实实在在的存在，难以定量评估。由此表明，公司呈现出强劲的发展态势，收到令人可喜的成绩，取得突破性的进展，增强了我们推行管理化的信心。
五、策略性成本管理的创新特点和推广价值
策略性成本管理法（SCM） 把企业外部的市场竞争和企业内部的管理有机结合起来，将市场竞争的压力自觉地化解和转变成企业管理的推动力。策略性成本管理法实现了三个方面的较大突破：1.在准时交货（JIT）方面实现了突破。 它以第一时间全面满足客户期望为最终目的，根据客户的需要和约订，准时提供优质、实用和经济的产品，其导向模式的重点在于竞争策略，核心是讲究全球最流行的准时交货。2.在价格方面实现了突破。以具有竞争性的市场价格为起点，它的公式是价格－利润＝成本。即价格决定成本，改变了传统的“成本＋利润＝价格”的成本价格定论。策略性成本管理法认为，市场价格是企业生产的客观尺度，应根据市场价格来选择、确定成本，成本以不能突破市场价格的规定为限，达到增加盈利和增强竞争的目的。3.在成本方面实现了突破。策略性成本管理系统包括产品成本与作业成本、战略成本与短期成本、数量成本与质量成本，具有全面性、预见性和动态性，其目标是基于公司的战略目标，较现行成本管理的适用性更强、范围更广、效果更好。正是遵循这个法则，3年多来，我们一直把按时交货、品质、成本和服务放在首位，经过多方努力，成效尤为突出和显著，国际知名的大公司美国电报电话、加拿大北方电讯和德国西门子等客户对我公司的满意度不断提高，为公司建立了良好的商誉，赢得大批订单。我们的这种做法包括流行的准时交货（JIT）、总成本控制和灵活地制造技术等方面的。最明显的优势是运用了管理，它不仅要求用精确的成本数据、变化数据和利润数据提供资深的管理，还要求利用策略性成本管理体系去陶冶磨练员工的行为，使之与公司的长期发展策略相吻合，力求在这方面为国内企业树立一个成功的典范！
综观我们率先运用策略性成本管理法（SCM）得出一个结论：企业只要在管理现代化方面积极探索，就能走出一条改革创新之路。正是按照这个准则，我们通过不断改革和创新发展所建立起的策略性成本管理模式正是适应了市场经济的要求，符合生产力的发展，具有广泛的适用性、较强的可操作性和较好的收益性，是对传统管理体制的全面挑战和彻底反思，强有力地推进企业向高产、优质、低耗和高效方向发展。这种新型的管理技术手段有助于改善企业经营管理，增强企业活力和提高竞争能力，是现代企业走向国际市场的制胜法宝。从整体的环境来看，大家都处于同种外部环境，为何我公司能在短短几年里，使企业走上了低投入、高产出、大发展的良性循环道路，这其中的经验确实值得许多企业、借鉴和推广。我们所使用的策略性成本管理法具有很强的现实性、必要性和针对性。在实际操作上，SCM 模式要求企业必须在较高层次上实现科学管理与灵活创新的同步增长。现在，我们正在建立社会主义市场经济体制，加速与国际市场接轨，参与世界经济大循环，就不能再沿用过去老一套的做法，完全需要靠企业自己，因此，学习推广现代化的管理科学和手段就显得非常必要与极为紧迫，它是增强企业自身造血功能，走向市场经济的一条非常现实有效的途径。现把策略性成本管理与现行成本管理列表进行比较，从中可见策略性成本管理的创新特点明显强于现行成本管理，是现代化管理科学的升化和提高。
表三、现行成本管理与策略性成本管理差异比较
管理与技术一起，被称为经济发展的两个轮子，对于企业来说同样如此，因而，我们历来都非常重视和强化企业管理工作，把科学管理作为推动生产力发展的关键因素，通过实践体会到企业要发展，必须依靠科学的管理制度和管理方能实现。以管理为主线、向管理要效益、靠管理求发展，这是当今经济发展的永恒真理！
【关键词】燃煤管理；做法与效果
0.前言
电煤是火力电厂提供能源（化学能）的物质基础，它的费用占发电厂成本的70%，因此火电厂燃煤管理是一项涉及电力生产、安排调度、节约能源和环境保护等问题的系统工程。随着我厂机组燃煤标准的提高和燃煤量的不断增加，入厂煤种、煤质也相应复杂起来：一是电煤涨价，一些供煤单位或个人将矸石破碎混入煤中出售，给电厂经济利益带来了巨大损失；二是电厂燃料部负责全厂一期两台200MW机组，二期两台300MW机组的供煤任务，由于在生产中没有专门的混配煤设备，加上燃煤、进煤矿点多，批次煤种复杂，致使煤质变化大，数值波动明显，同时我厂煤场没有足够的空间进行燃煤混配；三是目前我厂来煤煤种复杂、煤质偏差较大、入厂煤中粘煤比例有所增加，加上二期原煤仓结构易造成燃煤结仓现象等，所以合理供煤，杜绝结仓是我们迫切需要解决的问题。
1.燃煤管理的基本内涵
面对燃煤管理中出现的各种不利因素，电厂燃料部根据生产实际，积极采取各种措施，从三个方面努力提高燃煤管理的水平：（1）入厂煤采制样管理上，我们在严格执行国家标准的基础上，根据实际情况又采用了入厂煤全断面采样方法、A、B样称重法、完善采制样监督措施来保证采样精度，切实把好入厂煤质第一关。（2）入厂煤的混配上，我们在斗轮堆取料机横存纵取作业方式的基础上，以入厂煤挥发份、含硫量等参数为依据，将入厂煤分为贫煤、高挥发份煤、无烟煤、劣质无烟煤、低硫煤、中硫煤及粘煤等煤种，采用“分煤种分区堆放，分炉分仓供煤”的燃煤管理办法，并根据不同时期煤场存煤情况及生产情况，合理进行燃煤混配。（3）煤仓结仓处理上，除了对煤仓结构进行设备改造外，实行了定期降仓管理办法，并针对二期设备特点和结仓的规律，试行了《二期煤仓单路上煤》的运行方式，取得了良好效果。
2.燃煤管理的主要做法
作为入厂煤检验的第一道关口，我们从加大采样职工培训力度、创新采样方式多方入手，严把入厂煤关口，面对来煤搀假情况，我们实行了深坑采样、目测比重法，切实维护了双方经济利益。
（1）全断面采样及A、B样称重，按照入厂煤采制样国家标准，人工火车顶部采样深度在0.4m以下。为了杜绝搀假煤入厂，在正常采样的基础上，对超过十节车的煤种进行全断面采样，采样深度要求在1.5m。全断面采样点数量按规定选取：四十节车皮以上采四个点；三十节至四十节采三个点；二十节至三十节采两个点；二十节以下采一个点。采集全断面样的车皮由管理人员每周两次以抽签的形式决定。同一矿点中，全断面采样点的煤样和正常采样点的煤样分别制样化验对照，按结果对来煤质量进行评价。同时我们又提出了A、B样称重法检验煤质，在进行A、B样正常采样后，用同样的量具分别对A、B煤样进行称重量，如果差值大（超过150g）就做快速弹筒，可尽快来确认是否是劣质煤。
（2）严密采制样监督措施，保证入厂煤采制样合格率。随着我厂装机容量的增大，电煤需求量急剧增加，入厂煤煤种复杂，加之人工采样的局限性，为保证采制样的公正性，保证机组安全运行，我们严把入厂煤采制样监督关，多种监督措施在入厂煤采制样中得到应用：①采样时，当值两名采样值班工持《入厂煤采样监督表》、《入厂煤采样通知单》组织采样，煤管办和煤炭公司现场调度监督采样过程，如煤管办和煤炭公司调度未上车，严禁采样人员采样，并及时汇报当值值长及相关部领导；采样人员必须在煤管办和煤炭公司调度确认采样合格，并在《入厂煤采样监督表》上签字后方可返回，及时通知铁路调度及燃料集控。②按《燃料部入厂煤采制样管理规定》采集B样时，B样采集车厢由管理人员抽签决定，每周一、周四公布需采集的具体车位并做好记录，采样人员必须严格按规定车厢采集B样。③在A、B样采集过程中，目测无法判断的情况下，必须对A、B样做比重试验。④制样时，当班两名职工必须同时组织制样，严禁单人操作。⑤分析样入烤箱后，烤箱门上锁，门锁为两把，当班职工各负责一把，烤样结束后，两人同时开门取样。⑥设立送样箱三个，钥匙由化验部门管理；送分析煤样时，当班两名职工同时确认煤样后，将煤样放入送样箱内，并上锁；由两人将煤样送至化学部，化学部化验人员在送样单上签字确认后，开箱取样，送样人员带空箱返回。⑦采样班管理人员工作日内对入厂煤采制样全过程进行监督、检查；燃料部管理人员每周检查采制样质量不得少于两次，并做好记录；每月进行一次煤样重采对比试验，并做好记录。⑧采样班加强入厂煤质的分析，对入厂煤质波动较大，问题较多的矿点进行统计汇报；燃料部根据数据显示，及时与生产管理中心等相关单位通报情况。
（3）实行分煤种分区堆放、分炉分仓供煤，做好入炉煤质混配。a）在储煤场斗轮机横存纵取作业方式基础上，实行分煤种分区堆放、分炉分仓供煤的方法。斗轮堆取料机的作业方式（横存纵取）将入厂煤进行混合，能最大限度的减小入炉煤发热量的波动，但挥发分也只是较为均衡，不能完全满足锅炉燃烧对挥发分的要求。因此我们根据入厂煤发热量、挥发份、含硫量及煤的粘性等参数将入厂煤分类，对高挥发份煤、无烟煤、劣质无烟煤、低硫煤、中硫煤及粘煤采取定点堆料的运行方式，对贫煤仍采取行走堆料的方式。在供煤方式上，我们根据锅炉燃烧需要，规定一期煤仓上贫煤、低硫煤、中硫煤、无烟煤和粘煤，二期的AB仓上贫煤、高挥发份煤、低硫煤和中硫煤，二期的CD仓上贫煤、无烟煤、劣质无烟煤、低硫煤和中硫煤。b）完善入厂煤数据库管理，为科学供煤提供依据。为确保机组的更经济、更安全运行，燃料部组织实施了《燃煤分煤种分区堆放分炉分仓供煤管理办法》，不断完善入厂煤数据资料管理，使入厂煤的数据科学化、微机化管理，完善的数据统计，为分煤种分区堆放、分炉分仓供煤的实施提供了可靠的数据支持。
（4）多种措施解决煤仓结仓问题。二期机组投产以后，因煤仓结构问题使二期煤仓易出现结仓现象，针对这一问题，燃料部采取多种措施解决煤仓结仓问题：在设备改造上，我们经过多方考察其它电厂煤仓结构特点，在现有煤仓的基础上进行煤仓结构改造并加装缓冲小煤斗，缓解了堵煤现象；在运行生产方面，针对结仓现象发生的频率，将降仓处理作为定期工作，并制定了《二期机组煤仓结仓清理安全措施》，对降仓处理的工作内容、安全措施、工作联系等做了详细规定，保证了降仓工作的顺利进行；我们还结合二期机组运行的特点对运行方式进行了调整，改甲乙路双路运行为每班单路运行方式，这有利于控制煤仓煤位，缓解煤仓结仓现象的发生。
透过管理、组织和经营三个层次，尝试从人类活动的一般特征和要求作为出发点，剖析企业经营管理活动的基本特征和一般结构，对企业的经营管理活动的整个过程进行系统性解释，探讨一条完整理解企业经营管理活动过程的基本思路。
管理的作用在于追求效果
正是因为对效果有所要求，才产生对企业的经营活动进行管理的必要。企业经营管理者所表现出来的一切管理行为、手段、方式和要求，无不围绕着追求经营效果这个核心，并且总是从企业经营的效能和效率两个方面来实施管理，以最终效果作为管理的目标――所以，企业的管理目标与企业经营活动目标是相一致的。效果以及效能和效率，成为分析、理解企业管理行为及其作用的切入点。
1.操作与管理
为了解释管理的这种作用，我们把企业活动分解为操作和管理两种基本行为。操作是指运用技术制造出实际结果的行为；管理则是指对操作提供引导作用的行为，管理在于令操作结果符合经营目标需要，又按照经营条件和环境要求而有效进行，最终产生预期结果。管理和操作，是任何一种有目的活动都包含的两种基本行为，它们之间存在对应的关系。有什么样的管理，就导致与之相对应的操作发生；对操作及其结果有所要求，就必须提供相应的管理加引导。缺乏管理的操作是下意识或者盲目的行为；没有操作，则结果也不会产生。管理和操作，反映了人在活动过程中的主观意识与肢体行动之间的联系。
2.管理的三个职能
管理透过以下三个职能来发挥对操作的引导作用：
（1）计划：计划包含目标和规划两个基本元素。目标是指根据现实条件，按照行动的目的要求，预先设想、可行的、代表未来结果的预期构想；规划则是对实现目标的操作行动过程的事前构思和安排，包括操作的内容、方法和顺序，为进行操作提供依据。因此，计划具有前瞻性的引导作用。
（2）领导：领导包含决定和促动两个基本元素。决定是对如何进行操作作出指示；推动则是促使操作按照决定发生――在对他人活动的管理中，要求他人按照自己的意愿进行操作，这种促动的作用是明显和必要的；对自我从事的操作，也存在促动作用。例如，对努力完成工作的自我要求和督促。如何作出正确的决定，以及促使操作按照决定进行，成为领导的核心。领导总是根据当前的实际情况和需要而实施。从而，领导具有当前性的实施作用。
（3）控制：控制包含反馈和调整两个基本元素。控制在于对操作结果状态与环境条件的变化作出反应。首先透过反馈掌握操作的进展情况以及出现的变化，一旦发现或者预测当前的操作所造成的结果不符合目标要求，通过对操作内容、方式或者操作环境、条件进行调整，保证操作所产生的结果符合目标要求。控制总是在变化出现之后才发挥实际的作用，所以，控制具有后援性的保证作用。
3.管理的作用在于协调
在经营过程中，管理的根本作用在于促使所从事的活动产生满意的效果，它依赖于三个职能来发挥前瞻引导、当前实施和后援保证作用，从而成为企业经营管理者理性地完成经营活动过程的基本形式，也是实现活动目标的必要条件。管理的作用表现在既反映人们进行活动的主观要求，以及对活动目的、活动能力和活动环境条件发挥人的能动性的体现，这种体现是从活动者对活动的内在目的与外在条件进行协调，透过人的活动能力促使外部环境要素转化成为目的结果的一种活动方式及其有效性，从而实现了人的主观愿望与物质环境的结合。
（1）企业经营的效果要求
企业经营，既有预定的目标要求，又存在实际结果与目标存在差异的客观事实。所以，企业的经营活动所追求的目标，与最终产生的实际结果之间存在的差异，导致人们所关心的企业经营效果问题。效果反映实际结果与目标之间的差异程度。差异越少，说明企业经营活动的效果越好，即是指经营结果达到了预期的目标；反之，则说明经营效果越差。
（2）效果取决于效能和效率
企业经营活动最终能够产生什么样的效果，取决于企业的经营活动效能和效率这两个方面：
（a）效能是指企业拥有的资金、技术、人才和管理水平等的内部经营能力；以及供应和销售条件、市场状况和商业渠道等外部经营条件的总和。效能是一个企业能够实现经营目标的前提条件，企业经营者总是按照未来的经营目标来规划和建立企业的经营效能。
（b）效率是指企业的经营效能在经营活动过程中实际发挥作用的程度。经营效能与实际发挥出来的作用是两回事，由于存在活动的努力程度、资源利用程度以及互相合作程度等问题，导致了经营效能的实际作用与应该能够或者预期能够发挥的最大作用之间存在差异。
衡量企业经营的活动是否有效率，以时间作为尺度。如果企业的效能不变，以更少的时间能够获得相同的效果；或者，以同样的效能和时间，获得更好的效果；又或者，虽然有较少的效能，以相同的时间获得同样的效果，表示企业经营有较高的效率。也就是说，企业效能越充分地发挥其作用。
（3）效果与效能、效率的关系
效果 = 效能 × 效率
这个关系式表示：企业经营要取得满意的效果，首先必须要具备最起码的经营效能，例如，一定的资金、人才和技术。并且，在经营过程要有效率发挥作用。它反映以下三种情况：
（a）企业效率较高，即使企业效能较小，也能够获得满意的经营效果；
（b）在企业效能不变的情况下，只要提高企业经营效率，能够获得更好的效果；
（c）在企业经营效率一定的情况下，要提高经营效果，就必须增加企业的效能。
组织是管理发挥作用的平台
正如亚当•斯密在《国富论》中指出的，通过分工协作，由两个以上的人组成的群体活动所产生的效果，远远好于他们独立活动效果的总和。它表现在两个方面：一是增强了人的活动能力，即活动效能的增加，从而能够产生更大的效果；二是由于活动能力的增强缩短了活动的时间，即是效率提高，因此能够在较短时间内获得需要的结果。
1.组织活动的条件
企业经营以群体活动的方式，由众多成员共同合作完成，是因为对经营目标及其效果的要求所致。进行群体活动，首先是以管理与操作分离为前提条件。管理与操作从一体化的个人活动中分离开来，才能令到由两个以上的人独立进行的操作，发挥管理的统一作用，实现他们之间的操作行动相互协作，产生实现目标所需要的共同活动效能，并且这种效能基础上有效率地进行活动。在分工协作状态下，管理与操作成为群体活动的其中一项独立职能。它既实现了对所有独立操作的统一管理，并且，由于个别活动的专业化，促进个人活动效率得到进一步的提高。
企业经营活动的组织结构一经建立，企业就具有相应的活动效能，并且通过提高活动过程的效率，就有条件创造更佳的经营效果。因此，企业管理者格外注重对企业活动效率的提高。泰罗的科学管理，正是通过科学方法制定标准动作，以提高操作者的个别活动效率；而法约尔、韦伯的行政（官僚）管理理论，则是从活动的组织结构方面提高整体效率，来追求效果的两种管理思想。
2.组织的构成要素
企业能够开展并完成经营活动，总是取决于以下三种基本活动要素条件：
（1）人力要素：人是组织活动的主体，当中的管理和操作，依靠人来承担，通过发挥他们的智力和体力完成实现组织目标的活动过程。
（2）物力要素：人们总是利用人类文明所创造的各种条件，来有效进行活动并籍此争取最佳的活动效果。物力要素包括支持企业成员有效进行操作、或者通过操作转化成为活动成果的所有物质和技术，例如资金、设备、材料等。
（3）组织规范：企业之所以能够成为一个组织活动实体，并有效地开展组织活动，是因为存在对所有成员的行为具有约束和引导作用，才能实现组织整体活动的有效性。组织规范是指人为制定、在于影响组织成员行为的有关操守，包括：组织活动目标、组织职务结构、规章制度、沟通协作方式、工作流程秩序，以及员工之间的利益、责任和权力关系等。
组织规范决定了企业的性质、结构和功能，令到人才和物力要素，按照实现目标的有效活动方式集合起来，建立组织活动效能，并能够在活动过程有效率发挥作用。没有组织规范或者组织规范不发挥作用，就不出现组织以及开展组织活动。所以，组织规范是构成企业经营活动实体的其中一个关键要素。
3.组织的三个职能
企业经营效能的形成，以及其作用效率，取决于企业的构成要素以及这些要素，在经营过程中所发挥的作用水平，从而决定了企业经营的最终效果。人们对企业的活动发挥管理作用，并依靠组织方式，分别对三种组织活动要素进行整合，产生组织为特征的企业经营活动方式来追求最佳的目标效果。这个过程是透过以下三个组织职能实现：
（1）人事：组织的主要对象是人力要素，对企业的人力资源进行运用，包括：选择、聘用、培训、配置、指导、开发、报酬、评价、晋升、激励、奖惩等等，促进人力资源为实现组织目标发挥贡献，构成组织的人事职能。
（2）财务：为企业成员提供的利益和配置支持他们有效完成职务工作所必要的物力要素，构成组织的财务职能――由于利益和物质技术资源在企业中，是以财务的方式用货币价值作为衡量，所以具有财务的性质。并且，因为企业有效益的要求，财务成为选择企业经营活动方式和资源运用的必要手段。
（3）行政：建立组织结构，制定和发挥组织规范作用，确定员工的责任和权力关系，由此对企业员工行为内容和方式进行引导，包括为员工确定活动任务、要求和目标，制定规章制度，组织沟通协作方式和渠道，工作流程秩序等，维持企业组织系统的有效活动，构成组织的行政职能。
4.组织的作用在于整合
组织职能是在管理的作用下而发生，并且外在地体现管理的要求，它是以建立企业的活动效能为目的，并且令企业经营活动以有效率的方式进行，以协作为特征的企业组织经营活动，要求按照经营目标以及实现目标的活动形式需要，对企业所拥有或者可支配的资源要素，按照一定的组织技术进行整合，实现企业经营活动具有系统性和有效性，从而建立具有特定活动功能的企业经营实体。企业只有在经营实体形成的基础上，才能开展经营活动过程。企业经营的组织结构形式，决定了企业的经营能力、经营方式与内容、以及对经营目标的实现可能及其效果。
5.组织管理的层次结构
随着企业人数的增加和经营活动内容的丰富化和复杂化，与操作有对称要求的管理，要实现对操作产生相应的引导作用，就须要像群体操作那样，由多个人组成集体管理，才能具有与操作相对称的管理效能。另一方面，管理作用的统一性，则要求众多管理者之间的管理行为必须具有协同性，由此需要对各个管理者的个别管理行动也进行管理，导致了对管理行为的管理，形成了组织管理中的金字塔式层次结构维度。例如，企业中两个部门的工作分别由两名管理者负责管理，为了实现这两个部门工作的协同性，就必须有一名管理者对这两个部门管理者的工作进行统一管理，从而形成管理的层次结构。摩西的岳父可能是有历史记载的第一个提出采用组织方式对群体活动进行管理的人。
6.组织与管理的作用关系
管理视为是活动者对活动及其结果进行影响的手段，影响的目的在于令活动产生满意的结果。而组织则体现了人们对活动过程的管理要求和作用转化，它以特定的组织行为与组织活动形式，建立起企业经营效能和经营过程具有效率，由此满足企业经营活动对效果的要求。
在现实企业管理活动中，组织对管理的转化作用是显而易见的。我们评价一个企业的活动是否得到有效管理，并不需要直接观察管理者的管理过程，而是通过组织活动状况和效果进行判断和评价。
因为，组织活动状况和组织活动规范，已经完整地反映了管理的全部意图和作用。例如，通过人事方面进行选择、聘用适合的员工；在财务方面投入营运资金、技术等；从行政角度建立组织职务体系和组织活动架构，明确所有员工的职务工作内容、权力与责任，运用规章制度引导或约束员工的工作行为，利用利益机制激励员工为完成工作任务作用贡献。所以，组织的三个职能，是实现对群体活动进行管理的基本路径。被管理者也主要是根据组织职能内容来理解并接受管理，他们按照组织规范、职位任务的要求和指引，并根据所授予的权力和承担的责任，以及掌握的资源条件来完成职务工作。
把组织与管理区分开来，视组织为形式层次上对管理作用与手段的体现，即组织是管理发挥作用的表现形式。这样理解，有助于企业管理人员从企业的组织结构角度来考虑和发挥他们的管理作用，并且这也是评估管理人员未来管理成效的一种方法。通过分析在管理作用之下建立的组织结构状况，能够对管理的实际作用效果加以判断，以及考核管理人员的组织管理能力和管理水平，并据此预测在这样的管理下可能产生的活动结果。
7.企业中的组织行为特征
通过组织作用建立组织实体并开展组织活动，是以所有企业员工――包括企业的经营者、管理者和操作者――之间建立相互协作的活动交往关系为基础，对组织活动进行管理，是透过组织职能影响企业员工的行为来开展组织实现目标的活动。员工又有其个人需要和独立人格，他们也会按照个人目的来管理自己的行为，甚至管理其他员工的行为――例如非正式组织的活动――构成影响企业员工心理和行为的组织环境，正如老福特所发现的：企业员工既带着手、也带着脑袋来工作。在以利益为目的和存在自由选择与竞争的商品经济环境下，组织活动首先是以实现企业员工的利益愿望为基本前提和最终目标。
因此，组织活动除了受管理作用之外，还要受到员工的个人需要和要求，以及组织环境的影响。组织成员个人、部门、以致整个企业的活动结果，是在组织管理、个人因素和组织环境因素三重影响的共同作用下产生。也就是说，组织活动的结果，并不完全由管理、或者说由管理者所决定，视乎其他两种因素对管理的支持或干扰及其程度，从而对组织活动进行有效管理，不能不考虑这两种因素对管理和组织活动效果的影响。例如，员工对企业的感情和对企业的支持，决定了他的工作努力程度；工作环境也影响了员工的工作情绪和态度，从而影响员工的工作效率以致最终效果。梅奥的霍桑试验，正是从组织成员的个人需要，以及组织活动关系方面，揭示了组织活动首先表现为一个社会群体活动，然后才是组织目标的实现。
双赢的企业经营
广泛地以组织形式从事企业经营，是因为组织是一种最有效的活动方式。它通过协作来突破个人活动能力的有限性，以组织活动方式增强活动的效能，以及在分工协作形式下提高活动的效率，从而满足人们的各种单靠个人能力不可能满足的越来越多需要。企业的经营活动也由此而产生。
1.经营的性质
首先，对于什么是经营，这样来理解：经营是以满足他人需要来换取利益的一种活动。经营的特征在于交换性，以交易为条件，通过提供满足他人（顾客）需要的服务来交换利益，再凭着拥有的利益交换他人提供满足自己需要的服务。经营的社会化，导致社会进入商品经济时代，其特征是市场经济。市场经济的发展，反过来促进在更大范围、更高程度和更深层次的社会化以至国际化经营，形成全社会都以经营作为满足个人需要的主要和普遍形式，从而形成组织化的社会经济活动体系，体现为整个社会经济活动具有组织性。
2.经营的组织特征
由于经营活动的服务特征，从而经营具有更显著的目的性和效果要求，竞争的压力则令之尤为甚，它必然要依靠管理来产生有效性，这种有效性则是以组织方式体现出来。由于经营总是涉及两个以上的人之间的联系，所以，经营总是存在人事交往关系；这种关系又是以物质和利益为特征，从而又存在财务关系；并且，还要受到交易规则和要求――如协定、契约、合作等――的活动规范所影响，因此，任何经营活动都具有组织特征。
3.市场的调节作用
既然企业的经营过程也具有外部社会组织性，并成为社会经济活动系统的独立构成主体，它既依赖于外部环境的支持也受其影响，从而存在、并且也需要一种力量来协调所有企业的经营活动，使之互相联系和协作，构成完整的社会经济组织体系，就像企业内部的组织活动需要管理提供协调作用一样。发挥这种外部协调作用的，正是亚当•斯密发现的“看不见的手”，这只手也就是市场的调节机制。
首先，市场交易是经营活动的基础，市场是实现经营、取得经营利益的必要条件。现代市场指的是进行交易的要求、方式和渠道，市场功能在于完成交换过程，它通过利益、交易、价格和竞争四个机制，发挥对社会经济活动体系的协调作用，表现为：（1）利益机制诱导人们从事经营活动；（2）交易机制令企业经营与外部进行交往，例如顾客和供应商；（3）价格机制促使经营满足顾客的价值和效用要求；（4）竞争机制则迫使经营以最有效的方式进行。市场通过四个机制的协调作用，引导经营资源流动和实行优胜劣汰，令优质与价廉这两个似乎相矛盾的要求达到高度的相容和统一。顾客的需要提供了经营机会；市场的系统性结构令经营社会化；竞争要求有限的资源用于最需要和最能体现其价值的地方；优胜劣汰则使经营保持最佳效果。利益或者说利润，是维系组织化市场体系的元素，也是促进经营活动发生的原动力，更是经营活动与外部社会体系相互联系，以及建立内部组织活动系统的纽带。利润集中反映了市场机制的外在作用，从而成为引导经营者从事经营的无形之手。
4.经营的三个职能
经营活动过程的开始以至最终完成，都依赖于外部环境。它需要从环境中输入从事经营所必需的活动要素，然后向环境输出经营成果以取得利润，由此开展、完成以及经营活动的持续进行，因此，经营活动总是包含以下三个基本职能：
（1）供应：企业开展经营活动，首先必须要透过交易从外部获得三种活动要素，作为经营的起点。有什么样的供应，以及供应的条件和要求，直接影响经营的性质、功能和目标实现。供应职能表现为以利益分配为基础的经营组织体系建立过程。这方面是新制度经济学派的主要研究范畴。
（2）生产：由于存在利益需要，经营要素的获得有其使用成本，顾客对经营成果又有效果和效用的要求，从而促使经营活动必须有效进行。因此，经营包含着对原始投入要素进行转化的生产过程，这个过程是运用物质和技术，按照顾客需要来完成。
（3）营销：经营的性质决定它必须通过市场交易才能最终完成经营过程，交易是企业经营能够持续的必要条件。经营过程的完成取决于交易是否成功，特别是在竞争状态下，营销成为完成交易的重要过程。面对顾客、竞争和变化（简称3C）的经营环境状态，营销主要是通过包装、价格、渠道和促销（简称4P）手段来实现其职能作用。它是营销学理论的研究对象。
5.经营的作用在于服务
供应在于输入经营所必需的要素和条件；生产是按照顾客要求进行转化；营销则是对经营成果的实现，经营的三个职能令经营通过市场交易实现对外交往，并与其他经营实体结合为社会经济实体，从而满足所有经营活动参与者――经营者、管理者和操作者，以及经营相关者――投资者、供应商和顾客等的需要。这种要求决定了经营的根本作用在于服务，以提供满足需要的服务作为从事经营和实现目标的方式和手段。经营的三个职能都围绕着服务而发挥作用，体现经营的组织性、开放性与持续性。经营的服务作用反映在经营活动的所有方面和每一个环节上。例如，企业的对外服务；企业内部活动的前后阶段和不同环节的相互服务；管理者与操作者之间、管理者之间、以及操作者之间的互相服务，构成以服务为特征的经营组织活动系统。
6.个人经营
现代人生活在组织化的市场经济环境当中，生活消费以及其他需要，主要是通过向他人提供服务换取利益再进行交换而满足，构成个人经营。他们也要受到外部经济体系的活动规范――例如社会秩序，市场交易规则――的作用；并且，经营过程总是存在人际交往关系――服务与被服务的活动关系，和财务关系――物质利益关系或者以物质为媒介的交易关系。所以，个人经营也存在外部组织性。个人经商活动就是最典型的个人商业经营，参加企业工作获取报酬，是最普遍的个人经营方式；通过贿赂谋取利益，则构成非法的个人经营。
承认个人经营的广泛存在，对于有效组织及管理企业，激励员工为企业的集体经营目标作出贡献，具有重要的意义。因为，值得注意的是，在企业当中，普遍存在组织内的个人经营。所有参与企业工作的个人，无不以经营的方式，以承担企业工作来换取个人利益。否则，参与和承担企业工作便没有必要，企业本质上就是个人通过参与组织活动从事经营来满足个人需要的活动场所。企业内部的个人经营，存在有利与不利于企业目标实现的双重性，视乎企业经营目标反映和代表个人利益目标的程度，这是企业经营管理面对的一个核心问题。按照员工兴趣设计工作职位，让员工参与企业管理，实行企业股份制，其目的也就在于把企业的经营活动、目标和成果，与员工的个人需要和要求联系起来，成为提高员工工作参与感和积极性，发挥最大潜能的管理手段。
7.企业经营
企业活动最充地分体现了经营的意义和作用。企业经营者为了获得经济利益，首先要考虑如何为顾客提供所需要的商品和服务，以便与顾客进行交换。顾客能够交换的，往往不是经营者所需要的，市场活动的社会化，令到顾客拥有的价值支付获得普遍接受，价值支付表现为顾客手中的货币。通常，顾客的需要也并不是经营者个人有能力去满足，市场经济的组织化，使到这个问题迎刃而解。通过利益交易集合经营资源要素，按照有效的组织活动方式，整合形成企业经营组织实体，建立与目标相应的活动效能，以企业身份对外从事经营活动，籍此追求在不同程度上代表所有企业成员共同利益的组织目标。企业经营的成果则又是按照市场交易机制来分配个人利益，企业成员则通过参与和承担企业活动来换取个人利益，其所得也总是高于成员个人独立经营所能够获得的利益，反映了企业组织经营的有效性，企业经营也因此成为社会经济活动的主要形式。
企业实际上是一个集合个人经营，实现协作，从而获得经营效果的组织实体。企业经营依赖于管理，把组织化的外部环境系统内部化，将外部资源要素（管理才能表现为组织规范要素），按照经营目标要求，引入并建立内部组织经营活动系统，取得实现目标的效能和效率，这个过程是透过组织职能作用来完成。企业经营在于满足顾客的需要，它又是以企业活动最终满足成员利益需要为前提条件，决定了企业经营管理具有“以人为本”的要求。
组织化的企业经营，促进了经营活动的社会化。在商品经济体系中，通过市场交易，企业成为满足人们――包括顾客、投资者、供应商、政府和其他社会团体――的需要――例如利润、报酬、税收、就业、经济发展、环境保护等等――的主要活动场所和活动形式。
8.经营与管理、组织的关系
管理在于对企业活动进行协调，使之具有实现目标的活动效果；组织在于发挥和体现管理的作用，对活动要素进行有效整合，建立协作的活动结构，形成企业经营实体；经营则是按照市场机制从事提供服务、创造利益的一项活动过程。经营环境的系统性，令经营具有外部组织特征，在经营的利益激励和市场对经营效果的要求下，企业依靠管理的作用，并且透过组织职能作用，建立企业组织活动实体，从而有效地实现经营目标的活动过程。因此，管理、组织与经营具有以下关系：
经营 ＝ 管理 × 组织
上述关系式反映：经营必须以外部环境的组织化为条件，表现以为存在市场交易体系和市场机制的协调作用，没有外部的组织环境，不可能出现企业经营。企业经营具有目的与效果的要求，决定了管理成为企业经营活动的一个核心，企业经营过程能否完成，取决于管理的作用水平。对企业进行管理，则是透过组织作用体现出来，并且分别从组织三个职能发挥管理的作用，企业的组织活动结构，也就是在管理作用下所产生的企业经营活动。企业活动的最终成果，既取决于外部环境系统的组织状态，包括经营的输入和输出条件，外部环境的市场化程度和市场规范程度；又取决于管理透过组织作用所建立的内部活动结构，在经营的三个职能环节上所表现出来的活动有效性。
这个关系式，也反映了企业经营管理中的这种情况：企业的经营者与管理者，区别在于是否具有完整的组织职能或者说组织权力，如果只是对已经确定的组织结构以效率为目标实行过程管理，他是一个纯粹的管理者或职业经理人，例如一个部门经理的任务管理；一旦拥有企业的组织职能，即是对企业组织结构和组织资源的运用具有一定程度的支配、调整权力，他就成为拥有组织管理职权的、具有经营性质的企业负责人，通常担任企业的高层职务；如果在对外经营活动范畴上能够完全地发挥组织作用，例如有权对企业的经营目标、资源运用、组织结构、服务功能、利益分配等作出决定，那么，他就是一个完全的企业经营者。
在企业的经营管理实行分工状态下，企业的组织职能是由专职管理人员或部门承担。提供组织职能管理，在于建立和维持企业的组织活动效能。例如，对企业人才、资金的分配和使用，组织规范建立与实施。与承担的组织职能相对应，这些部门分别称谓行政部门、财务部门和人事部门。不应把这些部门视为只是参谋或者后勤部门，而忽视它们在企业经营中所具有的重要作用。就拿人事职能部门来说，它对企业经营活动成功的决定作用是有目共睹的，其重要性也越来越受到关注；财务对企业经营的重要性，则在目前十分盛行的企业兼并、资产重组、资本营运、上市集资中充分反映出来；行政规范已经成为政府经济工作的头等大事。
对企业经营活动的过程管理，则由直线管理人员来承担。即是说，企业经营的效能由组织职能管理负责，而企业经营活动的效率，则由直线管理负责，表现为对供应、生产和营销活动的管理。各个职能分工共同承担着企业经营的全部活动，协同促进企业经营实现目标。
在管理、组织和经营的三个层次中分别包含的九个企业主要活动职能，它们基本反映了企业经营活动的重要环节和内容，并且从不同的职能角度，对企业经营起决定作用。任何其中一个职能出现问题，即使其他职能仍然具有健全的功能，也必将因为经营活动的失衡而导致企业经营挫折、以致失败，这是企业经营活动具有的系统性所决定。
企业活动的结构框架
至此，对于企业经营管理活动的基本轮廓，可以从三个层次进行大致的描述：
1.管理层次：具有特定（包括盈利和其他）目的的企业活动，包含操作和管理两种基本行为。管理行为作为对企业活动施加影响的一种手段，包括计划、领导和控制三个职能，管理职能对操作过程发挥的协调作用，从而实现企业经营活动的效果要求；
2.组织层次：管理发挥作用，是透过组织的人事、财务和行政三个职能，来实现对企业从事经营所必要的人力、物力和组织规范三种基本活动要素的有效运用，并由此形成以分工协作为特征的组织活动方式。
3.经营层次：企业经营作为一种以盈利为目的的社会性活动，它以市场交易为核心，按照社会经济环境的活动规律和要求，以组织活动作为主要形式，从供应、生产和营销三个职能，完成以对外服务为特征的活动过程。
关键词：财务管理；银行；经营管理
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 (2012) 10-0250-01
一、前言
财务管理贯穿于银行的整个经营管理中，对银行经营发展起着重要的作用。银行财务管理的内容主要包括资产管理、负债管理及经营业务核算等。加强财务管理可以优化银行经营模式，提高银行经营效益，实现银行的价值。银行的经营效益的提升，可以提高银行的竞争力，促进银行的可持续发展[1]。财务管理的优化还能有助于银行风险管理，加强对银行风险的预测和控制，减少银行经营风险。
二、财务管理在银行管理中的作用
（一）财务管理促进经营管理目标的实现
在银行经营管理中，主要的目标是在保证银行经营安全，资金流动的基础上，实现银行企业最大化的经济效益。财务管理目标主要是有银行经营管理目标决定的，所以财务管理目标以促进银行经营管理目标最重心，财务管理目标将有助于银行经营目标的实现。为了实现银行经营管理目标，加强对银行财务管理的管理与控制。加强财务管理，提高银行偿还债务及收抵支的能力，降低银行信誉风险。采用科学合理的筹集方式，筹集资金，满足银行发展的需求。同时运用风险管理、优化结构、流动管理等方式，保证银行经营的安全性和稳定性，提高银行经济效益，实现银行经营的最终目标。
（二）银行财务管理对经营管理起着决定性作用
首先，我国银行财务核算主要以国际通用权责发生制为主要原则，但是这种制度存在很多的不足，导致我国银行在财务核算中出现很多的问题。例如，银行利息的收入存在虚增的现象，或者是银行利润存在虚增问题，银行经济效益没有得到实质性的提高，对银行的经营和发展带来很大的影响。因此，完善财务管理，将有利于银行经营管理水平的提高。其次，银行在经营管理中，经营者重视把存款和贷款的增长速度作为银行经营业绩的重要指标，最终影响到银行经营的安全。例如，一些银行盲目追求经济效益，不断扩大经营规模，开展业务量，而经营效益不高，银行本身无力承担贷款，导致银行面临严重的信贷危机。加强财务管理，改善银行经营管理模式，保证银行的可持续发展。再者，财务管理对银行经营管理有很大的影响。财务管理主要包括财务核算、报表的编制、财务信息收集等，这些问题对银行经营有很大的影响。
（三）财务管理有利经营管理水平的提高
银行财务管理可以满足银行经营开支需要，采用成本管理方法，可以降低银行经营成本，提高银行经营效益和经营水平，促进银行企业的发展，实现银行经营管理的目标。财务管理方法的改善，为银行经营管理提供重要保障。银行在经营管理中，只注重节流问题，忽视了开源问题。只注重固定成本的控制，忽视筹资方法的完善。只注重定额和预算的控制，忽视经营资金成本和时间价值的控制。传统的经营方式存在严重的缺陷，影响到银行的运营和发展。而财务管理在优化银行经营管理中，则发挥重要的作用。银行在进行筹资的时候，可以利用财务管理的风险预测方法，对银行筹资做出正确的决策，选择科学合理的筹资方法，有利于银行经营筹资[2]。银行在资金流动中，可以利用财务管理的成本管理方法，合理运用资金，有效降低经营成本，提高银行经营效益。在银行业务扩展中，利用财务管理的利率分配方法，有效处理利益关系，优化银行经营环境，促进银行业务的发展。同时财务管理思维的转变及管理方法的优化，可以保证银行经营的安全性和稳定性，提高银行经营管理水平。财务管理贯穿于整个银行经营管理过程中，对银行经营管理进行全面的管理和控制，减少经营风险，促进银行经营发展。
三、完善财务管理，提高银行经营效益
（一）优化财务管理体系
银行的财务管理体系要随着时代的变换而改变。在银行财务管理中，建立双线责任制及垂直性管理制的管理体系。银行的规模大小各不相同，银行要依据自身的规模，做好银行分支部门的分级。主要是有财务管理负责人按照从高到底的排列顺序，把财务机构分为总部、地区总部、分支部门等，形成垂直性管理体系。而在分支部门的财务管理者又会按照上级财务管理高层的指令行事，形成双线责任制管理体系。最后总部对银行各分支部门的财务进行统一的管理与控制，让银行财务管理更加集中化，财务管理的功能得到最大的发挥。
（二）财务信息化管理
随着信息时代的到来，计算机网络技术的不断发展，银行财务信息化管理在不断的完善。财务管理与计算机技术的结合，形成财务信息化管理系统。银行财务管理人员可以通过财务信息化管理系统对银行财务进行有效的监控。财务信息化管理保证了财务信息的收集效率和准确性[3]。对信息数据进行分析和处理，形成财务信息数据库，有利于财务人员的核算工作，减少财务核算的误差。财务信息化服务平台的建立，对银行财务管理的各个过程进行监控，及时发现问题，解决问题，减少财务风险，保证银行的正常运营。
（三）财务成本管理运用
在银行财务管理中运用成本管理，可以有效降低银行经营的成本，提高银行经营效益，促进银行的发展。首先，要保证财务预算的准确性。通过分析分支部门的财务信息数据，采用专业的预算方法，对银行经营成本进行预算，保证财务预算的合理性和准确性。其次，优化业务结构，减少不必要的业务活动，加强必要业务活动的管理，以减少不必要的开支，降低银行经营成本，提高银行经济效益。
（四）建立财务风险预防机制
市场经济环境的日益复杂化，使得银行经营面临着巨大的风险。首先，要提高财务风险意识。建立财务风险预警系统，及时发现财务风险问题。其次，组建一支经验丰富的财务风险管理小组，对银行财务风险进行实施的监控，并作出合理的防范决策。再者，制定财务风险应急方案。一旦出现财务危机，及时启动风险应急风险，可以减少风险危害。
四、结语
随着经济的发展，银行财务管理对银行经营管理发挥着越来越重要的作用。银行财务管理人员要正确认识到财务管理在银行经营管理的重要作用，完善财务管理体系，实现信息化管理模式，加强财务风险管理，保证银行的正常运营和发展。
参考文献：
[1]杨忠.浅析我国商业银行管理方法创新[J].中国外资,2011,9(4):102-103
一、公司基本情况
开发公司为枢纽管理中心所属企业，主要负责小浪底和西霞院水利枢纽的运行管理。小浪底水利枢纽工程开发任务以防洪、防凌、减淤为主，兼顾供水、灌溉、发电，除害兴利、综合利用。其中，防洪、防凌、减淤、供水、灌溉均为社会公益效益，发电为经济效益。
社会公益效益发挥只有成本费用发生而无相应收入来弥补，也就是说，小浪底水利枢纽部分经济效益收入要承担整个枢纽全部成本费用，收入和成本费用不配比。尽管如此，开发公司依然坚持水资源统一调度、公益效益优先、电调服从水调的原则，在发挥社会公益效益的前提下，尽量取得最大的经济效益。
二、经营绩效评价过程
开发公司将经营绩效评价分为报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值、签订年度经营业绩考核责任书、考核年度经营业绩目标完成情况以及评价结果运用四个阶段。
（一）报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值
每年8月，开发公司按照枢纽管理中心要求，报送年度经营绩效评价考核指标目标建议值，目标建议值分为财务定量考核指标和管理定性考核指标两个部分。
1.财务定量考核指标。开发公司财务定量考核指标中的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长4个方面，具体8个基本指标和14个修正指标是按照上年度资产负债情况、当年财务预算执行情况结合经营实际，依据国务院国资委公布的当年《企业绩效评价标准值》中水力发电业全行业指标标准值，测算出各项指标得分。
按照设计，小浪底水利枢纽工程各功能项目的投资成本分摊金额为：防洪、防凌及减淤成本为161.35亿元，占总成本的53%；供水及灌溉成本为46.27亿元，占总成本的15%；发电成本为97亿元，占总成本的32%。小浪底水利枢纽工程无论是在设计上，还是在实际运营上只有发电收入而无其他收入，使得发电收入要覆盖整个枢纽工程所有的成本费用，形成了收入和成本费用不配比的客观矛盾。
为解决上述矛盾，开发公司在报送财务定量考核指标时，没有照搬国资委企业绩效评价标准值，而是结合公司实际情况和年度预算执行情况，客观测算出财务定量考核指标的目标值，以完成目标值为基础，测算出当年度预计资产负债、预计利润和预计现金流量。以预计的资产负债、利润和现金流量数据为基础，依据国资委公布的《企业绩效评价标准值》中水力发电业全行业指标标准值，测算出最终得分，以测算出的最终得分为财务定量考核指标的目标值。在绩效评价时，完成或超过此最终得分，该项指标考核得满分；完不成此最终得分，则按比例得分。
2.管理定性考核指标。结合自身工作职责，将与公司经营管理密切相关的项目作为管理定性指标报送。主要包括调度指令的执行、发电任务的完成情况、财务预算执行情况和枢纽运行安全管理情况等。
（二）年度经营业绩考核责任书签订
枢纽管理中心根据年度工作目标和要求，对开发公司报送的经营绩效评价考核指标目标建议值进行审核，以审核后的目标值与开发公司签订《年度经营业绩考核责任书》。在责任书中明确约定开发公司考核目标及评分标准，作为次年进行经营业绩目标完成情况考核的具体依据。
（三）年度经营业绩目标完成情况考核
每年5月份，枢纽管理中心组织开展开发公司上年度经营业绩目标完成情况考核工作，考核包括综合绩效评价和经营业绩考核两个阶段。其中综合绩效评价工作委托中介机构进行，经营业绩考核由枢纽管理中心组织开展。
1.考核准备阶段。考核开始前，开发公司按照枢纽管理中心要求，由财务部门牵头，组织相关部门以《年度经营业绩考核责任书》内容为依据，对各指标内容进行任务分解，逐一准备相关指标完成情况说明和相关证明材料。准备好的材料由财务部门汇总、装订后报枢纽管理中心。
2.考核实施阶段。枢纽管理中心委托的中介机构对开发公司报送的材料进行审查和审核，并进入经营现场进行实地调查和核实。按照中介机构的要求，组织开展绩效评价调查问卷工作补充完善相关资料。密切配合枢纽管理中心评价组对实际情况进行充分沟通，对需要提请评价组特别注意事项进行重点沟通。在评价组组织召开的企业综合绩效评价管理绩效评价专家会上，开发公司围绕管理绩效评中发展规划、企业制度执行、经营决策、风险控制、重大事项报告、人力资源管理、财务管理和社会公益服务8个方面内容进行充分说明，接受管理绩效评价专家考评。
3.考核结果。考核结束后，枢纽管理中心向开发公司下达考核结果通知，列出考核得分和考核等级以及管理建议。
（四）评价结果运用
枢纽管理中心下达考核结果后，开发公司依据企业规模、经营成果、经济效益增长幅度等内容确定企业负责人基本年薪和绩效年薪，向枢纽管理中心报送《水利部事业单位所属企业负责人薪酬水平审批备案表》确定企业负责人工资薪金收入，同时按照规定确定公司工资总额。
枢纽管理中心下达考核结果后，开发公司召开经营绩效考核结果分析会，总结经验教训分析得分和扣分原因，查找经营管理中的缺点和不足，以进一步提升经营管理水平。
三、经营绩效评价在企业经营管理中的作用
尽管经营绩效评价是在年度结束后开始，但从经营绩效评价过程我们不难看出经营绩效评价管理始终贯穿于企业经营过程，并进一步提升企业经营管理水平。
首先，有利于促进财务预算执行。年度经营绩效评价考核指标目标建议值的确定，取决于企业年度财务预算及其执行情况。目标建议值一旦确定，会促进企业严格执行年度财务预算，有利于发挥财务预算硬约束机制。
其次，有利于调动企业负责人和职工经营管理积极性。由于企业负责人和职工工资总额与经营绩效评价结果直接相关，有利于调动企业负责人和职工在经营管理中的主观能动性，提升企业经营管理水平。
最后，中介机构的引入有利于发现企业经营管理中的缺点和不足。在经营业绩目标完成情况考核中引入的中介机构，采用现场实地调查、职工无记名填写绩效评价调查问卷和召开专家评议会等形式，能够更为客观的评价企业经营管理状况发现缺点和不足，有利于进一步完善企业经营管理。
