公司整体规划第1篇

【关键词】和谐共存; 景观生态网络; 生态场所

前言：湖南省烟草公司怀化市公司用地位于怀化市，总用地规模约136.1亩，有效用地面积120.8亩。经主管部门批准，将建设成为一个相对完备的烟草物流及办公基地。有效用地划分为：50亩办公用地，40亩物流用地，10亩职工活动用地和20亩职工住宅用地。场地现状高差较大，大部分为丘陵地,只有东北部小部分为地势低，较为平坦。规划用地东起湖天南路，西临湖天公园，南对环城南路,交通便利。基地现状与新形成的湖天南路有较大高差。

规划要求：从设计的角度出发，我认为本项目应首先满足以下5点要求。

(1)符合城市规划和烟草企业总体规划要求。

(2)符合国家现行的防火、安全、卫生、交通运输和环境保护等有关标准、规范的规定。

(3)在满足生产工艺要求和工作、生活需求的前提下，力求总平面布局紧凑合理，功能分区明确。

(4)充分利用自然条件，处理好生产、经营、办公和生活各功能部分的关系，为文明生产、生活美化环境创造条件。

(5)节约用地，节省基建投资。

规划理念：人类赖以生存的大自然，是人类创造力的源泉。人与自然的和谐有益于提升人们的身心健康、工作效率和创新能力。

为此，本规划的核心战略是营造一种与整个周边环境和谐交融的景观生态格局，让每栋建筑、每个人都能最大限度地与自然接触。

总体规划构思：

1）物流――管理――休闲――生活四者之间的和谐整体

本规划目标是要营造一种物流与管理、人与自然和谐共存的综合区域。

在兼顾功能与环境的基础上，根据总体平面布局原则及场地情况,本工程区域布局如下:

(1)整体分为四大功能分区：即物流区、办公区(业务经营用房及配套用房)、活动区、住宅区。

(2)物流区靠北面并处西端，用地约40亩；办公区靠南面并处西端(临湖天大道)，用地约50亩；职工活动区靠北面并处东端，用地约10亩；职工住宅区靠南面并处东端(临湖天公园)，用地约 20 亩。有效用地面积总计约120亩。

(3)西面即湖天大道正面在物流区和办公区之间开一前大门作主出入口，正对院内主干道，主干道北面是物流区和活动区南面是办公区和住宅区。东面即湖天公园正面开两个次出入口，一个供住宅区出入，一个供物流区车辆出入。

(4)西面(湖天大道正面) 建通透式铁艺围墙。同样，在东面即湖天公园正面也做成通透式铁艺围墙。而与相邻单位的北面和南面做成封闭式围墙

(5)物流区包括联合工房，进、发货停车区和预留高架库用地。

(6)办公区包括主体办公楼、培训中心、职工活动中心及相关配套设施。办公楼居于中心位置，左右两侧的联合工房和培训中心，结合入口广场和中心庭院，形成左青龙，右白虎，前朱雀，后玄武的风水格局。

(7)职工活动区内建设室外蓝球场、网球场、羽毛球场和健身器材等设施。

（8）住宅区设有独立的对外出入口，通过绿化与其他功能区隔开，既相对独立又与其他功能区联系方便。

2）生态广场与生态系统

本规划的出发点是先营造一个生态环境，使建筑在环境中生长，整体生态环境构成一个开放的动态平衡的系统。形成一个由入口广场引导，以办公楼为主体，以生态绿化广场为延续的主要景观轴线，与各个生态结点相结合构成整个园区的景观生态网络，使整个园区融于“绿野”之中，成为有吸引力的生态场所，满足人对自然亲近的需求。系统由以下几部分组成：

(1)入口广场：办公区前的广场与自然绿地形成强烈对比，既是主入口的形象性标志，同时也开启了整个区域的景观序列。

(2)主要景观生态广场：用地中部沿主干道设计生态休闲绿地，形成生态走廊，通过绿化将景观生态走廊导入各功能分区。生态走廊中，设置小山丘，这既是规则布局中的跳跃点，也是基于风水格局上的考虑。

(3)绿化隔离带：沿道路布置,将各个功能区分隔开来。

(4)组团绿地和庭院：将建筑组团与场地联系成一个有机整体。

3）空间构成意象与景观系统：自然舒畅的空间图式

(1)营造整个区域东西向以办公楼为中心的开阔宏大的形象性的景观轴线，构成内、外广场和建筑之间连续的空间序列，办公楼前拥入口广场，后俯内部生态广场，远眺湖天公园。

(2)主入口广场上的一小片水景，增添了规则广场的灵动性，水景与办公楼后的山水相呼应。利用截留雨水和生活中水系统对绿化用水进行补充，构成生态化的水自净循环系统。

竖向设计：

场地现状为丘陵地，考虑到场地整平标高与场外城市道路的衔接和通顺，对现有的地形进行平整，土方平整之后，地面总体标高高于湖天大道主街道中心标高1米左右，做成渐低斜面与湖天大道路面衔接。

此外满足生产工艺和运输及装卸作业对高程的要求。

园区雨水通过路面雨水口汇集后，排入城市雨水排水系统。

交通组织：

1）道路与交通系统：

(1)在湖天南路上开设整个区域的主入口，支路发散到各功能区。建筑物四周均设置环形道路，以满通运输及消防安全要求。

(2)基地东部设有两个次出入口，住宅区在正对湖天公园的方向设一专门出入口，方便住户的使用；另一个出入口位于基地的东北部，作为货车及消防车使用。每个区内设有较完整的连接区内每栋建筑物的道路系统。各区之间的交通互不干扰。内部环形道路将各区域连接成便捷的整体。

(3)园区内人流强调步行和自行车交通、限制有重大污染的交通工具使用。

2）集中与分散相结合的停车场设置

联合工房西部铺植草砖作为货车停车场，预留高架库区域也可作临时停车场用；办公区和住宅区设地下停车场，结合广场地面停车。

建筑设计：

办公区和物流区的建筑体量相对整个基地偏小，且物流区的联合工房高度偏低，这对如何在临湖天南路作出一个有气势且具有标志性的立面是一个难题。因此在设计中，我们将两个区的建筑作为整体来考虑，使整个基地以前庭广场为先导，办公大楼为主体沿湖天南路展开，建筑总体布局大气、整体，形成极佳的视觉效果。

1）联合工房

物流联合工房为一个整体(即一个仓库)，内设仓储区、分拣区、暂存区、发货区，实行分区域管理。梁底净高7.5米，西面局部设两层，作为库内工作、管理人员使用。二期工程高架仓库位于一期的东部，这更利于在功能和流线上，与一期工程的衔接。造型与办公区浑然一体，整体风格现代、简洁、大方。

2）综合办公楼

(1)综合办公楼包括综合经营用房及配套附属用房，设计为南北朝向，避免西晒。造型现代简洁，整体大方，体现了烟草企业的气势、形象。

(2)主楼为办公用房，共12层，一层层高为5.4m，其他层高为3.75m，功能满足甲方所提供的《办公面积汇总表》的要求；职工活动中心位于顶层。

(3)办公楼主入口面向湖天南路，入口及大厅气势恢宏，体现烟草企业形象。

(4)办公楼前面设一个生态绿地广场，用来组织进入办公楼和培训楼的交通。

(5)培训中心主入口面向湖天南路，共3层，一层主要为餐饮部分，包括包厢、自助餐厅和大堂吧等，层高5.4m；二、三楼为客房区，其中标准间30间，套间5间，层高为3.6m。

(6)主楼通过职工食堂、厨房、大会议室与培训中心相连，形成一个整体，会议室部分办公楼和培训中心公用。

3）地下室

(1)综合办公楼主体部分的地下一层为设备层，面积为1075m2，层高5.4米。

(2)住宅区地下车库面积2580m2，供住户停泊车辆。

(3)综合办公楼群房的东部设二期工程地下停车库，战时做人防地下室，与住宅区共同使用供内部办公人员停泊车辆。

结语：

通过营造一个生态环境，形成一个由入口广场引导，以办公楼为主体，以生态绿化广场为延续的主要景观轴线，与各个生态结点相结合构成整个园区的景观生态网络，使整个园区融于“绿野”之中，成为有吸引力的生态场所，满足人对自然亲近的需求。

公司整体规划第2篇

近年来，**铸管集团改革发展各项事业取得了显著成效，经济效益年年保持快速增长：20xx—20xx年，营业收入年均增长52.32%，利润年均增长43.38%，职工收入年均增长13%,资产年均增长27.95%。今年，尽管受到金融危机的冲击，仍然实现了逆势增长，1—5月份营业收入同比增长39.99%，利润与去年基本持平。为充实发展后劲，保持良好的发展势头，集团公司自我加压，进一步修订完善了发展规划，提出了更高目标——集团公司“十一五”发展目标是：提前实现营业收入500亿元，职工人均收入年均增长10％，对标国际一流企业集团，加速打造“六个最强最大”；集团公司“十二五”发展目标是：实现营业收入1500亿元，发展成为具有自主知识产权、具有国际名牌和国际竞争力的大企业集团。

如何稳步推进战略规划目标，如何确保战略规划目标的实现，“强化落地”就成了关键。对此，集团公司紧紧以学习实践科学发展观活动为契机，结合整改落实方案的制定，在明确发展战略规划目标的基础上，进一步以科学发展观为指导，细化战略规划具体步骤、方法、措施和责任人，推进战略规划落地，努力实现科学发展。

一、积极引导，强化落地意识

从学习调研到整改落实，在整个学习实践活动中，集团公司以科学发展观为指导，加强对战略规划制定的引导，不断强化战略规划落地意识。期间，集团公司董事长刘明忠还通过学习实践活动动员讲话、深入企业调研指导和主持战略规划专题会等多种形式，积极引导集团各板块及其三级企业制定完善战略发展规划，先后专门听取了**铸管股份、**重工、**置业、际华轻工公司等板块企业以及际华3502公司、**重工天津移山公司、富阳金鼎公司等三级企业发展战略规划专题汇报。刘明忠针对**铸管股份如何加速打造“最强最大的球墨铸铁管研发生产基地，最强最大的钢铬板研发生产基地，最强最大的双金属复合管研发生产基地”、**重工如何加速打造三个主业、五大工业园区和实现“三级跳”、**置业如何实现“一体两翼”发展模式、际华轻工如何加速打造“最强最大的军需品研发生产基地，最强最大的职业装研发生产基地，最强最大的职业鞋靴研发生产基地。”、际华3502等服装企业产品结构如何实现“三个三分之一”、富阳金鼎公司如何打造具有完整产、供、销产业链的大公司等目标，反复强调要在明确战略发展规划总体目标的同时，更要增强落地意识，以科技、市场和人才为基础，把战略规划构想转化为文字方案，把文字方案细化为具体的数据和项目，把数据和项目明确为具体的责任人和时间进度，确保战略规划真正落地，落地能扎根。

二、层层推进，实现三个落地

集团公司在确定整体战略规划目标的基础上，层层推进战略规划落地，明确将战略规划目标分解细化到各二级公司、三级企业以及总部机关各部室。要通过学习调研、分析检查、认真查找影响和制约集团公司整体战略规划目标实现的各种突出问题，结合整改落实方案的制定，继续坚持边学边改，围绕集团公司整体战略规划，制定自己的支撑性战略规划，实现三个落地：一是各二级公司根据集团公司整体战略规划目标，相应制定自身的三年滚动发展规划，提前布局“十二五”规划编制工作，明确相关项目、数据、负责人和时间进度，确保集团公司三年滚动规划和“十二五”目标在二级公司层面落地；二是各三级企业在集团公司和所在二级公司的指导下，紧紧围绕集团公司和二级公司的战略规划目标，制定自己三年滚动规划，提前布局“十二五”规划编制工作，明确相关项目、数据、负责人和时间进度，确保集团公司和二级公司整体战略规划在三级企业落地；三是集团公司总部机关各部室对照集团公司战略规划目标，相应提出本部门业务三年滚动规划，提前构想“十二五”规划，明确相关业务、数据、负责人和时间进度，确保集团公司整体战略规划在总部机关各部室落地。通过层层推进，实现三个落地，确保“千斤重担人人挑，人人身上有指标”。

三、加强培训，提高落地质量

领导干部带头是学习实践活动的基本要求。为加快推进集团公司战略规划落地，提高落地质量，集团公司结合学习实践活动，强调党员领导干部要在推进战略规划落地上做表率，明确要求各级领导都要亲自学规划、做规划，通过提前布局“十二五”战略规划编制工作、推动企业科学发展上水平，在学习规划、制定规划的过程中，提高学管理、抓管理的能力，从而提高战略规划落地的质量。为此，集团公司积极建设自身教育培训平台，并在今年6月9日成立了**铸管集团人才学院，并将结合战略规划目标，重点针对领导干部和战略规划目标相关项目负责人开展大规模培训，为集团公司战略规划的实现提供人才支撑。同时，集团公司又于6月10日举办了为期一天的“十二五”战略规划专题培训，培训内容包括战略规划工作思路、编制要求与问题探讨、经济技术 指标测算等，基本涵盖了战略规划编制工作的全过程，同时明确各级企业在战略规划编制上要做到“三化”：编制报告要规范化、战略项目要数字化、规划业务要专业化，并强调要总体规划，分步实施，在实施过程中根据实际情况进行滚动调整。

公司整体规划第3篇

一、背景介绍

D公司是国内一家著名的日化企业，在与世界500强的宝洁、联合利华等外资企业，长达近20年的竞争中不落下风，已经成为国内牙膏行业的扛鼎者。虽然D公司目前已经是股份公司，但因其是从国有企业改制而来，在做年度营销规划中，还存在着不少的问题

二、主要问题

首先，整个营销规划缺乏系统性。营销中心没有整合所有资源，缺乏系统规划，使得各个部门各自规划本部门的年度工作，甚至市场部、销售部与销售支持部门之间的年度规划出现很大的分歧；

其次，目标与策略、行动计划缺乏逻辑联动。目标与策略的制定缺乏逻辑关联，目标的实现就成空谈；营销策略也缺乏行动计划的支撑，行动计划在实施的时候就显得尤为混乱；

第三是目标单一，非营销目标。目标仅仅是简单的销售目标，非营销目标，没有市场目标、销售过程目标等，没有形成整体的目标体系；

第四，策略与行动计划混合。有些策略像行动计划，缺乏提炼，策略难以指导行动计划；而有些行动计划不够详细，更像营销策略，无法落地，更难考核和实施。同时行动计划没有落实到责任人。

最后，营销预算难控制，缺乏规划。在做预算时，费用名目不统一，归口困难；而且因为名目混乱，整个营销预算难以控制，不知道哪些费用该多，哪些费用该少；在使用费用时，又过于谨慎，导致年初费用过紧，年底费用过松的局面。

三、指导思想

为了改善年度营销规划的问题，我们与D公司就年度营销规划形成咨询合作。我们针对D公司的状况，提出了以下的合作指导思想。

1、长期合作

因D公司的年度营销规划问题由来已久，同时限于体制因素，要进行彻底的改善其年度规划问题，需要长期合作。我们签订三年合作期限，在第一年以我们为主，D公司为辅来进行年度规划；第二年则是双方共同进行年度规划；第三年则以D公司为主，我们为指导来进行年度营销规划。

从后面实际运作情况来看，三年的合作很好的解决了D公司的长期所积累的问题，取得非常显著的效果。

2、逐年递进提高年度营销规划水准

第一年，由粗放化到标准化。改变以往每个部门各自进行营销规划的局面，建立一套适合D公司的标准化年度营销规划，注重年度营销规划的系统性和标准性。

第二年，由标准化到精确化。精确化表现在年度规划的目标、策略和行动计划的精确性，符合D公司当年的实际情况，注重年度营销规划的精确指导。

第三年，由精确化到精细化。精细化就更注重年度营销规划对区域的参与和指导性，注重为年度营销规划在执行中提供保障。

四、项目运作

第一年，标准化

在与D公司管理层进行深度访谈和D公司以往年度营销规划的研究分析后，我们针对D公司的现状，采取了几大措施，将D公司的年度营销规划由粗放化转变为标准化。

措施一：强调并明确年度规划的意义和原则。

年度营销规划对D公司的意义而言主要在于：通过年度营销规划，D公司能够将公司营销战略思想转变为营销策略；能够明确第二年公司整体发展策略和营运目标；能够明确各个部门/中心的年度目标和匹配资源；能够明确各个部门/中心的年度行动计划；能够指导有效指导各个部门/中心的运作，使得公司在第二年能够系统进行营销工作。

为制定好年度营销规划，我们特地针对D公司的情况，拟定以下年度营销规划的原则

1、 由上而下的原则，

从公司到营销中心；从营销中心到各个部门；从销售部到各个区域，保证年度营销思路、目标、策略和行动计划能够逐级得到分解和落实。

2、 系统整合与总分结合

改变以往各自规划的局面，从公司整体来规划年度营销工作，既有营销部门，也有生产、财务等部门参与其中；首先确定营销中心的目标、策略和总的资源，然后各个部门根据营销中心的目标、策略和资源，分解各自部门的目标，并制定策略和行动计划。

措施二：确定目标体系

1、 目标体系完善

除销售量和销售额目标外，还增加了市场目标，包括：品牌目标、产品推广目标；销售过程目标，包括：终端渠道目标、客户发展目标、区域市场发展目标。从而形成一个系统的营销目标，而非简单的销售量（额）的目标，也便于对目标完成的过程控制

2、 规范目标确定，改变简单的行政命令。

D公司以往的目标确定是根据公司的行政命令，带有“拍脑袋”的性质。该如何确定年度目标？我们认为应该从行业趋势、公司整体业绩和各个部门的工作业绩来分析出D公司面临的内外情况，然后根据这些情况再确定年度营销目标。我们根据AC尼尔森数据及D公司前一年的销售数据，分析整个牙膏行业的趋势和D公司的营运状况；并分别回顾销售部、市场部、销售支持部门的工作业绩；运用SWOT分析模型，分析D公司的优劣势，机会与威胁，确定出来年的营销指导思想和方向，并将之转化成年度营销目标。

措施三：围绕目标，制定策略和行动计划

年度营销规划中目标确定后，更核心的工作就是确定营销策略和行动计划，这是年度营销规划的重中之重。

首先是营销中心的目标、策略和主要营销事项的制定。由于我们确定了完善的目标体系，我们制定营销策略就围绕目标的达成而拟定。分别拟定了市场策略，包括：品牌发展策略、产品推广策略、助销推广策略；销售策略：包括客户发展策略、终端渠道发展策略、区域市场发展策略、销售管理策略。这些策略都必须围绕目标而定，且策略是高度概括的一段话，而非细致的行动计划描述。在策略制定后，我们再围绕策略，制定营销中心的重大营销工作事项。这些事项是公司来年营销工作的重点，主抓这几项事项，将对目标达成起到50—60%的作用。而且这些事项既是支撑营销策略，也是对营销中心下辖各部门行动计划的指导。所以它们既不能够简单的概括，也不能够过于细致。

其次是各个部门的目标、策略和行动计划的制定。由于有了营销中心总的目标、策略和主要事项，各个部门根据目标分解和公司营销策略中 与本部门有关的策略，制定自己部门的目标、策略和行动计划。在部门的年度规划中，更注重对策略和行动计划的准确性和细致。

措施四：费用元年

因D公司之前的费用预算中存在名目混淆、预算使用过紧、过松的情况，我们从第一年开始规范其营销预算，故取名为“费用元年”。

1、 规范费用类别

根据营销过程，我们将费用分为三大类：基础费用、消费者品牌发展费用、渠道发展费用。其中基础费用是指：人员和行政费用，储运费用；消费者品牌发展费用是指线上、线下费用，包括媒体费用、推广活动费用等，亦是为了营销中“拉”的费用；渠道发展费用，包括传统渠道的返点、销售政策等费用，以及现代渠道的各种费用，销售人员的差旅费等。

在确定三大类费用后，我们再细化每个类别中的费用名目，从而做到费用报销、归口管理统一，为以后做费用控制和预算设定基础数据库。

2、 费用分配稳中求变

结合前三年费用分配经验，根据市场趋势和公司营销策略变化，对费用分配进行调整。总体来讲，要求稳中求变，不宜做大的改变，要求单项费用的变化不超过15%。

3、 主要费用相对集中规划

相比与外资公司，D公司的营销费用还是比较有限，为保证企业主要营销事项的达成，我们提出主要费用相对集中规划，将以往由地方规划的媒体费用、渠道费用集中到营销中心统一规划，保证资源的集中使用。

4、 过程监控，费用适度调整

建立季度监控考核系统，营销费用按照季度进行发放，做到适时的调整。

鉴于D公司在营销规划的不成熟，我们在第一年的标准化年度营销规划，主要分了以下几步来的操作

1、 我们提供营销中心的年度规划模板，集中分析数据，拟定出年度营销思路和方向。在确定思路和方向后，再与D公司一起讨论营销中心的目标、策略和主要事项，从而确定营销中心的年度规划。

2、 我们为营销中心下辖各部门提供模板，由各部门根据营销中心规划，在我们的辅导下，先拟定年度营销规划，然后集中讨论过堂。

3、 在确定各个部门的年度规划后，将之与营销中心的集结起来，即成为公司总部的营销规划。

第一年的营销规划的重点放在营销中心和下辖各个部门，各个销售区域的年度规划不作硬性要求。

第二年，精确化

在顺利完成第一年的年度营销规划后，D公司的管理层在营销规划中得到磨砺，无论是意识还是方法上都得到极大提升。因此第二年的年度营销规划，我们除了优化第一年的规划模板外，还着重抓了以下两点，以保证提升年度营销规划的精确化。

1、 增加策略讨论会

将第一年由我们完成的数据分析和营销思路、方向确定，拿到策略会上讨论、确定，并着重对由营销思路、方向转化成目标，公司的营销策略做重点讨论。扩大策略讨论会的参会人员，将公司的中层管理人员、部分省经理也纳入到会议中，共同讨论确定策略，以保证策略的有效性和精确性。

2、 年度规划的重点放在各部门和省经理一级

第一年的规划是将重点放在营销中心和各个部门的年度规划，才能够保证年度规划在总部的标准化。第二年要提升年度营销规划的精确化，我们提出要将重点放在各个部门的规划确定和省经理的年度规划。我们在制定公司总的年度规划时，吸纳部分省经理参与；其次是利用全国会议，对每个省经理的年度规划进行逐一“过堂”讨论，以确保各个省区年度规划的精确性。

第三年，精细化

D公司经过两年的年度营销规划咨询服务，更多省经理的参与，在今年开展的第三年营销规划中就显得游刃有余了。要达到提升年度营销规划的精细化，我们的指导思想是简化营销中心的年度规划，将更多精力放在重点区域的年度规划，落实重点区域更精细的年度规划。

1、 简化营销中心的年度规划

以往的营销中心年度规划要花费1个月左右的时间，在D公司年度营销规划越来越成熟后，我们提出简化营销中心的年度规划，其一，对营销中心的分析部分简化，不再面面俱到；其二，重点确定营销中心的目标、策略，对主要事项点到为止，不着展开规划，此部分由各个部门细化。

2、 精细化重点区域年度营销规划

对重点区域，由公司销售部负责人、省经理和我们的咨询顾问，共同到区域与经销商、分销商来拟定该区域的年度营销规划，详细落实区域的年度工作，逐步将优秀经销商纳入到年度营销规划体系中，与公司另外项目“厂商一体化”紧密结合，推动区域生意的发展。

公司整体规划第4篇

2002年品牌体系规划咨询行业最大的亮点与赢家是美国EnterpriseIG在中国发展品牌识别咨询业务的成功。2001年当我用google搜索美国EnterpriseIG中国机构“扬特”品牌识别咨询公司及其创始人“谢祯忠”时，他们的搜索值都还是0，但2002年底再搜索时，二者的google值已经达到搜索页100以上。这一年EnterpriseIG香港公司完成了三九集团，润迅集团等品牌规划，EnterpriseIG中国公司扬特则完成了伊利、华润、中关村和浙大网星等的品牌规划，最新的消息是他们正在进行一家中国本土汽车公司500万的品牌规划咨询合同。谢祯忠先生在2002年则不遗余力的推广其品牌形象识别理念，频繁出现在各种高层次品牌论坛及亮相于各种专业媒体。

另外一家涉及品牌整合品牌咨询的公司landor是全球最大的品牌设计顾问公司，其在中国完成了科龙与美的等品牌咨询与设计项目，不过有意思的是科龙至今还在为自己的不清晰多品牌架构的现状而烦恼，正说明了品牌架构的问题绝不仅仅是设计问题，而涉及到整体经营策略。

国际4A广告公司纷纷将自己全程服务的上游部分即品牌战略服务独立出来，成立公司提供更细分的服务，典型的例子2002年10月隶属麦肯的定位于Futurebrand品牌顾问公司亚太区CEO接受中国采访时表示计划在中国市场成熟时进入中国品牌战略咨询市场，但其中国业务已经在开展，典型的案例是Futurebrand规划了上海多普达的品牌战略与品牌表现系统。

其他综合性跨国管理咨询顾问公司在对中国企业整体经营策略咨询时，也会涉及品牌管理战略，以及多品牌战略的设计问题。2002年华润集团斥资百万美元聘请德国罗兰－贝格咨询公司“华润万佳发展战略分析”报告中，其中一项重要的内容就是重新定位和规划了公司下属400多间分店的3大业态体系和1个新业态的品牌架构问题，但是只有一个品牌体系规划的结论而没有相应的品牌视觉规范与执行方案，企业仍不知道如何执行，结果是华润万佳品牌整合明显滞后于企业战略扩张的现状，华润的终端店面形象至今仍然是各行其是。

跨国公司品牌识别咨询业务的成功与这个新兴服务行业的潜力引起一些新锐的本土品牌设计公司的关注。现在中国市场上除了上述3家跨国品牌规划公司，中国大型企业要做品牌规划时心里想不出其他专注品牌规划顾问公司的名字，这给品牌规划咨询行业留下了无限的想象空间。2002年因为设计华润零售旗下“一点”便利店子品牌以及润迅旗下方程100子品牌而接触与深入了解跨国品牌公司品牌规划体系的深圳山河水品牌识别设计顾问公司，决定在2003年品牌设计业务中，除了为客户做出最优秀的设计外，有意识与客户一起探讨其企业品牌架构问题，并提供相应的品牌咨询服务。

在2002年9月上海国际会议组织机构EFG公司的举办的一个高层次的“品牌策略2002”研讨会上，跨国企业的高级品牌经理们谈得热门话题也是品牌架构问题。如惠普(中国)有限公司公共关系总监演讲主题是品牌的尴尬处境：收购兼并中的品牌问题、业界收购兼并的品牌趋势、收购兼并后影响品牌忠诚度的因素、多种品牌整合的方法、如何使各个品牌相通等。奥迪中国高级市场及公关经理谈的是品牌的联系统一性问题: 公司品牌 VS 产品品牌。

2002年中国品牌体系规划的另外一个趋势就是中国超大型本土企业集团加快了品牌体系规划与整合的步伐，典型例子包括中粮集团，其业务横跨农产品、食品、酒店、地产等领域，旗下众多优秀品牌如“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力等知名度远高于“中粮”，品牌规划与整合后，统一的中粮长城LOGO已经在许多背书式品牌的业务推广广告中体现。相应的例子还有中国普天集团品牌整合。普天的品牌规划也是采用统一品牌战略为主，下属企业除了波导、鸿雁采用背书式品牌策略保留外，其他下属公司一律采用中国普天统一品牌，少数在普通消费者中有一定知名度的下属企业采用复合品牌，如东信将采用普天东信品牌、首信采用普天首信品牌。

公司整体规划第5篇

【关键词】 并购战略规划； 协同整合； 财务绩效； 制造类上市公司

中图分类号：F271.4；F272.5 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）26-0058-04

一、引言

2005年股权分置改革之后，公司并购在我国证券市场如潮似涌地兴起，成为资产重组的一大亮点。公司并购是市场经济下产权自由交易和资本自由流动的表现形式，是商品经济发展的必然产物。在西方资本主义国家经济活动中，并购重组屡见不鲜，许多大型跨国集团和大型企业的发展历程就是一部并购史。1993年，“宝延事件”的发生揭开了我国上市公司并购的序幕。随后，我国资本市场并购活动开始活跃起来。公司并购的目标就是通过并购协同整合来改进财务绩效，即增强公司的市场竞争力。

作为一种经济现象，全球范围内公司并购已有一百余年的历史，经历过6次并购浪潮。被国际投资银行界认为始于2004年的第6次并购浪潮，在2006年达到顶峰，全球并购总额达4万亿美元。2006年以来，国际并购市场上波澜起伏，必和必拓以1 736亿美元收购力拓，微软以466亿美元收购雅虎，汤姆森以170亿美元收购路透集团。同样，我国证券市场上公司并购的大鳄事件也屡见不鲜。

协同效应理论是公司并购的基础理论，认为公司之间的并购对于整个社会发展而言是有益的，能够体现于运营效率的改进上，即两个公司并购后的总产值比并购前的总产值之和要高。协同效应体现于技术协同效应、经营协同效应、市场协同效应、客户协同效应、人力资源协同效应、财务协同效应和管理协同效应诸多方面。其中，经营协同效应来源于规模经济和范围经济，即并购可以扩大企业的生产规模，达到规模经济的最佳生产范围，从而降低生产成本。财务协同效应主要是公司在并购后可以取得较低成本的内部融资和外部融资。管理协同效应来源于管理能力层次不同的企业合并后所带来的管理机制的改善。

随着我国证券市场公司并购的蓬勃展开，相关的理论研究也稳步推进，研究成效斐然。周斌、王文举（2005）分析了我国上市公司并购非上市公司的合作博弈过程，认为西方传统的并购理论无法解释中国上市公司的并购现象，国家控股的所有权模式、剥离非核心资产的改制方式、审批制和额度制相结合的股票发行制度造就了上市公司和地方政府之间的博弈关系。徐维兰、崔国平（2008）在假设中国证券市场有效的前提下实证性地研究了上市公司的并购绩效，并购事件包括购买股权、无偿划拨、母公司改造和司法裁定四种，提出了改进和完善上市公司并购绩效的建议，特别强调避免政府强行撮合。黄本多、干胜道（2009）研究了我国上市公司自由现金流量、并购溢价和并购绩效之间的相关性，发现对高自由现金流量和低成长性上市公司而言，支付过高的并购溢价是导致并购绩效不理想的直接原因。舒绍敏、杨安华、唐英凯（2009）采用事件研究法分析了中国上市公司并购的短期价值效应，发现我国证券市场的并购事件具有短期投机价值，但投资者经验的丰富、监管的加强和证券市场的不景气阻碍了并购事件投机价值效应的发挥。肇启伟、唐英凯、杨安华（2009）认为企业核心竞争力的成长无非是内部研发和外部并购两种方式，分析了上市公司并购的长期价值效应，发现公司并购对公司绩效存在着明显的促进作用。黄兴孪、沈维涛（2009）基于我国证券市场上公司并购行为研究了政府干预对并购绩效的影响，发现中央控制类型的公司并购绩效显著高于地方政府控制的公司，且我国上市公司的并购行为存在着很大的炒作性，不是市场自然发展的结果。

以上的研究从并购博弈、并购方式、并购溢价、投机价值、并购政策和政府行为等视角研究了并购绩效问题，涉及公司并购的各个方面，但是未能从整个并购流程的战略层面来解析公司并购的机理，存在着理论的狭隘性。因此，并购战略规划、协同整合和财务绩效的相关性研究对于公司并购机制的完善具有一定的研究价值。

二、研究模型的构建

（一）基础理论分析

公司并购一般分为三个连续的阶段：并购规划、并购交易和并购整合，然后才能产生并购绩效。并购规划是对并购可行性及其具体的操作环节进行详细的规划，对于并购的成功起着决定性的作用，一般由董事会和经理层联合实施，经监事会审核和大股东首肯，再由股东大会批准，然后在董事会的监督下由经理层执行。并购交易是按照并购规划的方案选择合适的并购方式对目标公司进行收购，签订收购协议并支付收购酬金。并购整合是指对并购后的购并双方的业务流程和管理流程进行整合，使之发挥更大的作用。并购整合对并购的最终成败至关重要，并购行为并不中止于并购交易，而是以并购交易为起点，进入关键性的并购整合时期。如果并购整合失败，并购战略就是彻底失败。

基于协同效应的原理，对于我国制造类上市公司而言，并购整合分为生产协同整合、技术协同整合、内控协同整合和营销协同整合四种形式。生产协同整合是指并购双方在生产领域的整合，目的在于提高并购后公司的生产能力。技术协同整合是指并购双方在技术领域的整合，目的在于提高并购后公司的技术开发能力。内控协同整合是指并购双方在内部控制与管理领域的整合，目的在于提高并购后公司的内部控制能力。营销协同整合是指并购双方在产品营销领域的整合，目的在于提高并购后公司的市场营销能力。在并购交易完成后，并购战略便进入了并购整合阶段。

如果并购整合成功，或者在多个方面的整合获得成功，则并购后的公司会产生卓著的财务绩效，获取并购利润；反之，如果并购整合失败，并购后的公司不仅有可能返回原先的运营状态，甚至发生不可逆转的衰退。也就是说，在并购规划的指导下，并购整合的成效对并购绩效的成长起着直接的驱动作用。

（二）研究假设的提出

1.并购战略规划对并购协同整合的促进效应分析

并购战略规划必须对并购整合中的各个环节进行详细的预测、设计和筹划，以减少并购整合的成本，避免整合中的突发性事件的不利影响。在整个并购过程中，并购交易仅是一种形式，一种从并购规划过渡到并购整合的形式，这是从管理学视角对并购的理解。西方证券市场并购绩效显著优于我国沪深证券市场，一个值得关注的因素是其并购规划的有效性较高，对整合阶段的生产整合、技术整合、内控整合和营销整合都进行了极为细致的规划，深入地分析了每一个环节的可行性。反观我国公司并购行为，并购规划草率从事，甚至与并购交易同步进行，对并购整合缺乏整体的思考，很难取得卓著的并购成效。根据以上分析，可以提出如下研究假设：

H1a：上市公司并购战略规划的有效性促进了生产协同整合的有效性。

H1b：上市公司并购战略规划的有效性促进了技术协同整合的有效性。

H1c：上市公司并购战略规划的有效性促进了内控协同整合的有效性。

H1d：上市公司并购战略规划的有效性促进了营销协同整合的有效性。

2.并购协同整合对财务绩效的促进效应分析

并购整合是并购双方在人员、设备、思想、技术、生产、营销等方面的全面整合，一般要历经数年时间。并购公司对目标公司并购的主要意图是多种多样的，或者专注于对方的优质客户，或者专注于对方的优秀研发团队，或者专注于对方先进的生产设备，重点领域的整合尽管是必要的，但是辅助领域的整合也是必要的。并购整合是一个名副其实的、彻头彻尾的、相互制约的系统工程。财务绩效是卓越的并购整合的直接效果，不过，这种效果一般在并购后数年内显现出来，但显现的时间也不能太长，否则表明并购整合已失去时效。根据以上分析，可以提出如下研究假设：

H2a：上市公司生产协同整合的有效性促进了财务绩效的成长。

H2b：上市公司技术协同整合的有效性促进了财务绩效的成长。

H2c：上市公司内控协同整合的有效性促进了财务绩效的成长。

H2d：上市公司营销协同整合的有效性促进了财务绩效的成长。

（三）研究模型的构建

本研究拟以结构方程模型（SEM）对研究假设进行检验。结构方程模型可以检验多变量之间的复杂关系，允许调查数据存在误差项。基于研究假设和SEM的原理，可以构建研究模型如图1所示。

三、模型检验

（一）要素分解

并购战略规划要素分解为4个指标：（1）并购规划具有前瞻性，能够较为准确地预测并购过程中出现的问题；（2）并购规划具有系统性，能够较好地兼顾各种并购影响因素；（3）并购规划具有民主性，由董事会、监事会和经理层在较为严肃和融洽的环境下多次协商而成；（4）并购规划具有灵活性，能够灵活地应付和处理并购过程中出现的突发性问题。

生产协同整合要素分解为3个指标：（1）并购双方生产人员之间高度融合；（2）并购双方的生产设备高度融合；（3）并购双方的生产工艺、技能和诀窍高度融合。技术协同整合要素分解为3个指标：（1）并购双方技术人员之间高度融合；（2）并购双方技术创新的思维、模式和理念高度融合；（3）并购双方技术开发的经验、技能和诀窍高度融合。内控协同整合要素分解为3个指标：（1）并购双方的财务机制高度融合；（2）并购双方的内部稽核与审计机制高度融合；（3）并购双方的监督机制高度融合。营销协同整合要素分解为3个指标：（1）并购双方营销人员高度融合；（2）并购双方营销渠道高度融合；（3）并购双方的营销理念、思想和文化高度融合。

财务绩效整合要素分解为4个指标：（1）并购后公司的净资产显著增长；（2）并购后公司净资产收益率显著增长；（3）并购后公司的每股盈利显著增长；（4）并购后公司的市盈率显著增长。

（二）数据收集

本研究以我国沪深证券市场制造类A股上市公司并购事件为样本研究对象，数据收集方法是李克特7点量表法。在数据收集之前，根据要素分解的内容设计了包含18个题项的调查问卷，对发生并购事件的上市公司进行访谈。为了确保对并购规划和整合绩效具有清晰的延迟性认识，本研究的并购事件均取自2010年之前发生的事件。本次数据调查自2013年3月3日起，至2013年6月19日止，历时107天，获取有效样本100份，包括汽车、医药、塑料等行业，可以代表我国制造业的整体概况。访谈对象主要为公司董事会、监事会和经理层的关键人员，由六个访谈小组分别完成，因而调查数据具有较高的可靠性。特别注意的是：对于并购战略规划，主要调查并购三年前的有效性；对于并购协同整合，主要调查并购以来三年中的过程有效性；对于财务绩效，主要调查并购后三年后的现状。

（三）模型检验

基于获取的100份A股制造类上市公司的有效样本数据，采用SPSS 11.5和LISREL 8.7软件对研究模型进行全模型检验，得外源变量对内生变量的效应矩阵（г）如表1所示。

根据表1的内容可知，假设H1a、H1b、H1d、H2a、H2d通过了检验，而假设H1c、H2b、H2c没有通过检验。在全模型检验过程中，同时得到拟合指数列表（如表2所示）。

根据拟合指数列表可知，研究模型的拟合效果较好。限于篇幅，其他检验结果略去。

四、结论

根据模型的检验结果，结合我国制造类上市公司并购的调查，可以得到如下结论：

1.基于并购战略规划的视角来看：并购战略规划对生产协同整合、技术协同整合和营销协同整合都产生了显著的促进作用，而对内部控制协同整合没有产生实质性的促进功能。事实上，在并购双方的整合过程中，生产整合是初级的整合，营销整合是中级的整合，技术整合是高级的整合，而内部控制整合才是最高境界的整合。由此看来，我国制造类上市公司并购整合尚未进入最佳状态，有待深化内涵。

2.基于财务绩效改进的视角来看：生产协同整合和营销协同整合对财务绩效的成长起着直接的驱动作用，而技术协同整合和内控协同整合对财务绩效的成长缺乏驱动功能。可见，在技术类上市公司并购过程中，财务业务的增长主要源于生产和营销领域的整合。尽管在并购战略规划下技术协同整合已取得了明显的成效，但并未转化为现实的财务绩效，即没有转化为现实的技术生产力。

3.从并购战略改进或完善的视角来看：制造类上市公司实施并购时，应加强对内部控制协同整合的规划，着重考虑内部监督机制、风险评估机制、审计与稽核机制的整合，以及组织结构和业务流程的整合。同时，应加强技术整合与产品开发、市场需求之间的联系，以市场和产品为导向来整合技术。关键性的改进路径是强化内部控制整合机制的规划，在此基础上逐步转化为现实的内部控制流程。

总之，我国制造类上市公司并购整合取得了一定的成效，促进了制造类公司的发展，但也存在着较大的拓展空间，有待改进和完善。制造业是我国国民经济的命脉，制造业的成功才是真正的成功。本研究结论为制造类上市公司并购机制的完善提供了可靠的理论启示，将对制造类上市公司的整体发展产生重要的促进作用。

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[7] 黄本多，干胜道.自由现金流量、并购溢价与我国上市公司并购绩效的实证研究[J].华东经济管理，2009（4）：139-143.

[8] 舒绍敏，杨安华，唐英凯.中国上市公司并购的短期价值效应度量[J].统计与决策，2009（4）：143-144.

公司整体规划第6篇

一、企业集团类型与预算管理控制体系

对于企业集团发展而言，其发展战略的关键在于解决以下两大问题：（1）公司战略定位及各子公司的经营战略与中长期规划；（2）集团管理控制模式，它是通过组织调整、权力配置来管理和协调集团内部业务关系，以保持集团整体经营战略的实施，并保证其整体收益最大化。

从企业集团战略定位上，我们可以将企业集团分为两大类型，即资本型（控股型）企业集团和产业型（混合型）企业集团（王斌、张延波，2000）。对于资本型企业集团，其总部的作用在于进行投资规划与产权管理，它类似于port（1987）所提出的组合管理模式（portfolio management）；对于产业型企业集团，则是一种以产业链为支持的企业集团，母子之间、子公司之间存在很强的业务关联度，管理总部的主要任务是战略定位、业务协调及资源配置，因此它同时要求对战略、产权和业务三方面进行全方位管理。

针对这两种不同的集团类型，人们开始讨论其各自的内部管理控制风格与体系，及其这些内部管理机制对其整体业绩的影响。goold和campbell等人的研究表明，集团母公司管理导向与控制机制是影响公司整体收益能力的关键因素之一。也就是说，产业相关性很高的企业集团，如果母公司总部不能有效地强化其内部管理控制，也可能无法将其潜在协同效益发挥出来，因此产业间的高协同性并不完全代表整体高效益；反之，产业相关性很低的企业集团，如果母公司总部能够强化其内部管理控制职能，其集团整体效益也可能完全会得到充分体现。

为此，goold和campbell等以总部与各业务经营单位间的管理关系为出发点，将企业集团管理控制分为三种不同模式，即战略规划型（集权型）、财务控制型（分权型）和战略控制型（折中型）。goold和campbell关于企业集团管理控制分类方法，对企业集团的预算控制意味着：（1）不论何种管理类型的企业集团，母公司总部都应将预算控制作为其管理控制的重要组成部分；（2）不同管理导向的企业集团，其预算控制导向、管理重点与方式存在某些差异。我们将按照goold和campbell和思路，来重点阐述企业集团预算控制模式。

二、企业集团预算控制模式及总部管理重点

（一）战略规划型企业集团-集权预算模式

战略规则型企业集团的主要特征是业务关联度强（如横向一体或纵向一体化）。母公司与子公司之间、各子公司之间较强的业务协同性，使得总部协调功能发挥所得收益大于协调成本，如总部统一采购和营销、统一对外筹资等经营或财务战略，会提高公司整体效益。基于此，母公司总部在进行集团控制时，一般均将预算管理定位于：第一，集团内部的统一的资源规划系统；第二，集团内部信息反馈系统和作业控制系统；第三，企业集团内部业绩控制系统。

这种定位的目的在于通过集权化预算控制方式，来强化总部财务规划功能，理顺母公司与子公司之间、子公司之间的财务关系。在战略规划型企业集团看来，战略目标的实现是第一位的，集团内部的所有分部或经营单位都是实现公司整体战略的重要组成部分。从预算与战略管理的结合来看，这类集团的预算控制系统一般具有以下特征：

（1）预算导向必须符合母公司产业发展战略，母公司与子公司的预算目标明确，且市场导向（如占有率）及相应的市场预测结果可能成为母子公司各自预算目标确定的主要依据；

（2）强化预算的资源规划功能，在预算目标确定的基础上，将一切经营活动所消耗的财务资源全部纳入预算体系；

（3）总部具有对下属经营单位的预算控制权，下属经营单位往往只是预算执行主体而非预算决策主体；

（4）资本分配以支持公司总部战略为主要标准，而不以财务可行性为主导，子公司没有投资决策权，各子公司都只是利润或成本中心而非投资中心；

（5）详细地规定了下属经营单位的作业程序与财务运作规则（财务与非财务指标相结合），在考核预算时主要根据各子公司所占有资产总额的收益情况来进行；

（6）强调总部的基础设施和财务集中服务（如要求资金集中结算、收支两条线管理）。因此，不难看出，这类企业集团的预算管理是全面的，它既强调预算管理的战略目标导向，同时又强调预算的全程规划与全程控制、财务（预算）与非财务（作业）统一性等特点。

（二）财务控制型企业集团-分权预算模式

这类集团的主要特征是下属各子公司间业务关联度较低、协同效益差，母公司将自身定位于从事资本运作的实体，以股东的权利来行使其买入-持有-卖出决策。在这一定位下，母公司更多考虑的是下属子公司的业绩是否达到母公司期望，因此，母公司的预算控制体系是基于业绩上的财务控制而做出的。

其预算导向及相关特征主要表现为：

（1）母公司对下属子公司的预算导向是目标型的，即目标或期望资本报酬率（roe）会成为子公司业绩预算目标的起点，目标控制与目标管理成为预算管理的主要特征；

（2）子公司根据母公司集中认定的预算目标来编制自身的预算，这一预算要符合子公司的经营战略，母公司对预算形成没有统一的指导意见；

（3）利用预算监控来保证预算目标的实现，但预算监控以不损害-各子公司独立财务运作为前提；

（4）预算指标是核心式的关键指标体系，过程指标相对较粗，但结果考核指标很严，预算考核成为评价母公司是否对子公司进行再投资或其他决策的主要参考依据；

（5）母公司对子公司是否追加投资，主要从财务上看各子公司是否已达到了母公司所规定的资本竞价条件。其中竞价条件主要是母公司进行资本投资时所能接受的最低收益率，总部负责资本竞价管理，审定资本预算，并分配资本。

经营上的分权必然要求财务控制上的相对集权。在这类企业集团看来，结果考核上的集权是其主要控制特征，预算控制是实施财务控制的主要手段，“用预算数据说话”成为一种管理文化。但由于它只强调结果而不考虑过程，因此，短期预算目标的合理确定就非常重要，母公司过高或过低的目标导向都不利于集团整体的盈利和可持续发展；同时，由于信息不对称，子公司是否实现了预算目标、是否存在人为的利润操纵等等，都是母公司关注的焦点。

（三）战略控制型企业集团-折中预算模式

战略控制型企业集团试图将上述两种模式的优势整合在一起，即在关注战略目标导向和过程控制的同时也关注预算结果。它代表了自20世纪80年代末与90年代初以来战略管理由战略规划转向战略控制的趋势。在这种模式下，母公司作为战略筹划者，主要从事以下工作：（1）制定集团主要政策；（2）在各子公司业务计划与母公司资源可供性协调的基础上，按照集团整体最优化原则向各子公司分配财务资源；（3）母公司提供预算大纲和预算思想，具体预算由子公司编制，但需经过上级主管（包括业务归口部门主管和上一级预算管理部门等）认定与初审，由母公司最高权威组织审批下达；（4）母公司严格评估各子公司的业绩。

在这种管理控制模式下，预算管理采用折中型的做法，其管理要点主要有：

（1）母公司作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略，提出母公司战略目标，如明确进入（或巩固）哪些产品领域、这些领域的销售增长率或利润增长率等；

（2）根据产品领域优先顺序，由母公司提出企业集团的资本预算，以确定对各子公司的资本分配政策（如哪个子公司的投资应当追加，追加多少等）；

（3）采用自下而上式预算编制模式，强化对下属预算的审批权；

（4）重点审核各子公司的重点业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位的监控；

（5）加强对各子公司预算执行情况的评估与考核。等等。应该说，战略控制型管理导向是当代企业集团管理的主要方式，预算模式摆脱了“事无巨细的战略规划型”的各种不足，同时也避免了“粗放管理的财务控制型”的诸多缺陷，具有很强的“资源规划与结果控制相结合”的综合特征。

三、我国企业集团预算控制的基本取向：折中预算模式

预算管理已成为我国企业管理的一种机制，为此国家有关部门都相继出台了一些在国有大中型企业推行全面预算管理的政策与办法。对于企业集团而言，我们认为预算管理应当而且必须成为母公司强化财务管理的重要机制，但是如何强化预算控制职能，还有一些基础性的研究工作必须做。其中，最为关键的工作是明确我国企业集团预算控制的基本取向，即对上述所讨论的三种模式进行取舍。

（1）从企业集团类型看。我国企业集团的组建兴起于20世纪90年代初，在1991年至1997年间，国家先后确定了两批共120家试点企业集团，这些企业集团都是典型意义上的产业型企业集团，而纯粹资本型的企业集团还为数不多。对于产业型企业集团而言，其组建的基本动机也是为了规范集团业务关系、提高内部业务协调能力和增强集团整体效益。因此，采用分权式的财务控制型管理导向不可能成为这类企业集团管理之首选。在母公司管理内容上，战略管理、产权管理和业务协调管理三位一体，这一特征就决定了企业集团管理控制模式是战略规划型，或是战略控制型。

（2）从集权与分权角度看。在全球范围内，企业集团的产业结构与组织模式间存在很强的关联性，如果将企业集团产业结构分为单一产业、主导产业、相关产业和无关产业四个层次的话，则管理模式上所采用的集权与分权程度也顺次选择高度集权、相对集权、高度分权和完全分权四个形式。我国企业集团内部产业结构大都介于主导产业和相关产业这一区间，相对集权和高度分权模式都是可供选择的。这就意味着，战略规划型和战略控制型两种管理控制导向都是可取的，与之相对应的预算管理模式也可能是战略规划型预算控制模式，或者是战略控制型预算控制模式。

（3）从母公司的管理能力看。母公司预算控制能力是在战略规划型或者战略控制型两者间进行选择的重要决定因素。如前所述，战略规划型预算控制模式要求母公司是全能式的，而这一点在我国是做不到的，更何况它还会带来很多负面影响（如子公司积极性不易调动、母公司预算是否具有权威性值得怀疑等）。相反，战略控制型预算控制模式对母公司提出的要求会更高，但所要做的工作量并未加大，它关注战略、关注重点业务规划、关注结果考核，母公司并不替代子公司进行直接管理，而是在集权基础上分权控制。因此，这一模式同样适合我国当前现实。

四、国企业集团折中预算模式下需要关注的两个重要问题

（一）关于预算权

从公司治理角度，预算作为监督、控制经营者行为的一种机制，其预算权（包括预算目标的确定、预算审批权限、预算追加权限和预算考核权限）均由公司董事会行使，经营者自定预算、自我考核预算并不符合决策与执行相分离的原则。我国《公司法》对此也有所规定。在这一前提下，问题是作为母公司是否有权力并直接对下属子公司下达经营预算？如果有的话，子公司董事会的地位如何考虑？如果没有的话，如何保证母公司整体经营战略通过预算方式来实现，即如何实现战略控制型管理？通常，母公司对子公司预算的直接影响通过以下方面来体现：（1）通过战略来影响子公司预算目标与导向，如，母公司将短期经营战略定位于市场份额增长、利润增长或者两者兼顾，这种导向会通过母公司预算管理大纲的方式来下达给子公司，子公司编制形成的预算必须符合这一导向，从而贯彻母公司战略意图；（2）通过在子公司中所占有股权的份额，以及由此而形成的在子公司董事会中的席位，来间接控制子公司预算形成，这一形式并没有破坏子公司作为独立法人应有的法律地位；（3）母公司预算管理部门具有对子公司经营预算进行业务审核的权力，从而保证子公司预算管理不偏离母公司的战略控制目标。

（二）关于短期经营战略与年度经营预算的整合：预算大纲

集团发展离不开战略，战略规划有长有短。适用于年度预算的是短期经营战略或规划，它以集团长期发展战略为基础，以母公司年度预算编制大纲的方式体现，对所有成员企业具有约束力。母公司在战略制定过程中，主要考虑以下两大因素：

（1）市场导向还是利润导向。市场导向以市场占有率或增长率来体现，在预算管理思想中，它要求将子公司业务量或业务额作为核心指标，围绕市场预测来编制预算。利润导向则以利润额（率）为目标，要求预算编制围绕毛利、息税前利润（ebit）、息税前利润加折旧（ebitda）、利润总额或税后净利润等来编制，体现目标利润实现所需要的业务规划、资源配置、作业安排等一系列预算过程中。不同的导向还带来不同的预算思想，从而形成不同的预算编制体系。

（2）财务导向与经营导向。财务导向要求一切为财务目标而服务，预算目标即为短期财务目标的体现，财务目标的实现以预算实现为保障，财务业绩及财务数据成为评价子公司经营好坏的唯一或主导标准；财务导向还要求预算规划必须稳健，经营活动的发展速度以不超过财务资源所能提供的支持为限（即不高于财务上的可持续增长率），同时负债规模必须控制在一定的额度之内；利润的质量要求以相应的现金流为评价标准，经营现金流量利润率等指标会成为预算考核的关键指标之一。经营导向的预算体系以经营活动为重，一切围绕经营活动的开展而配置资源，财务资源成为经营战略的支持系统，预算管理的核心是经营规划及相应的作业规划，财务规划是次要的。

五、本文小结

企业集团预算控制是强化企业集团管理控制的一种有效方式。通过对集团控制类型的区分，以及预算模式的选择，为我国企业集团预算控制提供一种想法和思路。在具体操作过程中，可能还会出现很多更为具体的问题，如预算与计划、预算管理与目标管理、预算委员会的定位与权责等，都因不同的集团类型、不同的管理理念、不同的企业文化等而存在不同的预算解决办法。

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bettis，r. a. 1981. performance differences in related and unrelated diversified firms. strategic management journal，2，379 - 393.

公司整体规划第7篇

论文摘要：重整是使走向危机的 企业 摆脱破产，实现债务人、债权人和社会互利共赢的结局而创设的制度。我国新破产法规定的这一制度，略显粗糙，而且对上市公司的重整问题，没有详尽规定，相关司法解释也未出台，这些都给相关案件的审理带来一定的难度，从而导致实践中时一些问题的处理做法不一。完善重整制度相关立法，可以保障上市公司重整的顺利进行。

企业破产前的重整制度久经实践的检验，被确定为是解决陷入困境的大型企业债务问题及其复兴的可靠制度。《中华人民共和国企业破产法》自2007年6月1日实施以来，我国已有十余家上市公司通过了企业破产的重整程序获得新生，而由于我国现行的 法律 体系缺少对上市公司重整的特殊性规定，又未与公司法、证券法等相关法律形成协调机制，使得这些企业的重整道路走得艰难。上市公司是特殊的企业法人，谈到完善破产重整制度，应考虑到上市公司本身的特殊性。

一、我国上市公司重整制度运行中存在的问题

上市公司重整具有特殊性，但目前尚未有专门规定予以规范，对实践中上市公司重整程序的运用造成了一定的阻碍。

第一，破产重整过程中的公司治理不到位。在上市公司重整过程中缺乏对债务人自行管理的有效约束，致使债务人通过自行管理而使企业恢复新生的优势难以发挥。管理人的法律地位不明确，现实中都演变为清算组管理。而清算组又主要由地方政府各部门加管理人组成，政府行政权力的介入，使破产重整程序可能演变为地方政府重组上市公司的工具，使得管理人在实践中往往难以开展工作。

第二，缺少关于重整中融资措施的特殊规定。上市公司在重整过程中引入新的战略投资者，为企业注入优质资产，是促进企业重整成功的重要手段。实践中，大多数上市公司采取了在地方政府的协调下，进行出资人权益调整并为企业引入新资本，以获得企业重整计划执行的资金来源，其中涉及股权的转让、股份注销以及发行新股等行为，缺少明确的法律规范来调整，容易损害股东和其他利害关系人的利益。新企业破产法未对债权人市场作出规定，实践中只能依赖于政府有关部门的协调。上市公司重整成功很大程度上依赖于一个活跃的债权人市场，如何推进债权市场化建设的问题，也是下一步破产法及相关配套法律规定亟待解决的问题。

第三，对法院强制批准重整计划草案的条件未作细化规定，实践中缺乏可操作性。法院对重整计划的批准，分为各表决组均通过重整计划草案后的正常批准和部分表决组未通过重整计划草案后的强制批准。虽然，《企业破产法》第八十七条对法院强制批准重整计划做出了原则性规定，但是，由于缺乏具体的配套措旌，致使在实践中受理法院难以把握强制批准的标准，所以难以体现对债权人正当性程序利益价值的保护。

二、对重整制度适用范围的理解

大部分国家和地区关于破产重整程序适用范围问题的法律规定有所不同。日本、我国 台湾 地区及英国的重整制度仅仅适用于股份公司。而美国破产法规定的重整制度除了适用于公司外，还可以适用于个人和合伙。法国破产法规定的重整制度可以适用于一切商人和手 工业 者以及私法人，甚至农业经营者也包括在内。其实，一国对某种法律制度适用范围的规定和其自身的法制传统及法律体系的构成等因素有密切关系。而破产法中重整制度的适用范围的大小直接决定了该制度价值目标的实现程度适用范围过宽不利于集中社会资源挽救较大的企业，也容易被一些宁犯道德风险的企业所滥用从而逃避债务：而限制过于严格虽在一定程度上能防止滥用，却有矫枉过正之虞，从而难以正确体现重整制度的价值，最终背离了重整意在振兴企业的这一立法目的。

我国新破产法作出了将企业法人作为重整制度适用范围这样概括而又限定的规定，我认为这样的规定是比较合理的。第一，将重整范围的标准限定为企业法人符合我国目前对企业立法的实际。树立正确的企业立法价值取向，建构企业法框架，首先应当对市场参与主体作出 科学 的划分，其次，要紧紧依靠资本的形态和出资者的责任这一根本，另外，要坚持公开、公平、公正的市场竞争原则。对于我国过去按所有制性质划分的全民所有制企业法，集体企业法等，仍在现对期适用，所以，对我国重整范围的标准不宜以所有制来划分，对重整的对象也不宜直接限定为公司，以免有所漏缺，使那些尚未改造为公司的企业失去适用重整的机会。其次，为了有效地防止重整制度被滥用或被利用从而逃避破产或拖延债务的弊端的发生，有必要通过立法将重整范围限定于企业法人。因为重整程序具有较强的效力，一旦被提起，就会i起众多一连串的法律关系的发生。如果重整程序的原因规定得相对宽松，极易受到债务人的滥用进而有损债权人的合法权益。所以立法将重整范围严格限定于企业法人，而排除个人、非法人团体。这样可以有效地防止中小企业和个人借重整来逃避债务。另外，还有许多专家学者建议将重整制度的适用范围仅限定为上市公司，其理由在于重整程序费用高、耗时长，一般企业承受不起。的确，司法实践证明，破产重整程序的主要适用主体是上市公司。但这并不意味着重整制度对其他企业就不需要。我认为对上市公司的重整是破产法重整制度的一一种特殊情形。就需要特殊的考虑。这里需要说明的是，我国重整立法将适用范围限定于企业法人，但并非所有的企业法人在陷入困境时都当然地适用重整程序，这还要取决于债权人和债务人的意思自治以及法院的具体考察，所以有资格不等于就绝对实行。

三、上市公司重整中股东权益的保护问题

债务人的股东可以作为独立主体参与到重整法律关系中来，这在我国新《企业破产法》中的破产重整制度中有了明确的体现。第八章”重整”制度中规定了股东的重整申请权、对重整计划草案中涉及股东权益的调整事项进行表决权等诸多权利。但总的来说，现有法条比较简略，并没有对债务人的股东享有重整参与主体的法律地位形成较为完整、明确的规制。新《破产法》已经旅行两年半，此期间出现了许多上市公司重整的案例，由于立法的简略，司法实践中出现了一些具体问题陷入无法可依的尴尬境地。其中股东权益的保护成为一个重要的问题。

(一)申请重整权

我国新《破产法》第七十条第二款规定股东的重整申请权：”债权人申请对债务人进行破产清算的，在人民法院受理破产申请后、宣告债务人破产前，债务人或者出资额占债务人注册资本十分之一以上的出资人，可以向人民法院申请重整。”可见，我国新《破产法》对股东的重整申请权作了特殊的条件限制，即股东申请重整应以债权人对债务人提出破产清算的中请为前提，而且在法院受理清算申请后、宣告债务人破产前的时间段内提出。所以可以将我国的股东重整申请权称为”后位申请权”，这种”后位”申请权使股东不能直接地提出重整申请，甚至在债务人而非债权人申请清算的情况下也不能申请重整。我认为新《破产法》将股东的重整申请权规定为”后位申请权”有不当之处。重整制度的根本目的是避免破产从而挽救企业，属于预防破产制度，所以从逻辑上来说，重整的条件应当宽于破产清算的条件。

人民法院受理债权人对债务人的破产清算申请时， 企业 实际上已经发生破产原因r，那么这时才允许出资人申请重整，往往为时已晚，使企业丧失了重整的最佳时机，这显然与设立重整制度的宗旨不符，也可能使这条规定本身失去实际的意义。所以，我认为，立法应当将单独的重整申请权赋予债务人的出资人即股东享有，而非给予其”后位申请权”，也就是说债务人的出资人在债务人和债权人都没有申请重整的前提下可以”提前”申请重整但考虑到出资人与债务人权利机构的关系，立法也应当对出资人的重整申请权作出一定程度的限制，如规定其必须履行一定的前置救济程序，证明其已向债务人权利机构提出过重整申请，但遭其拒绝或未在合理期限内获得答复等等。

(二)提出重整计划权

各国 法律 对提出重整计划的主体的规定不尽相同，主要有单元主义、多元主义两种。我国 台湾 地区”公司法”第三百零三条规定，重整计划由重整人拟定之，此外任何法律主体均无权拟定和提出重整计划，即采取单元主义。而美国、日本等则采用多元主义。但我国新《破产法》采取与上述立法体例完全不同的规定，虽然新《破产法》第七十条规定占债务人注册资本十分之一以上的出资人可以提出重整申请，而在第七十九条、第八十条中将提出重整计划草案的主体规定为债务人或者管理人。我认为这样两者就不相协调，因为可能出现出资人提出了重整申请，而债务人或管理人却不积极制定重整计划草案的现象，从而影响了重整程序的顺利进行。鉴于公司的重整涉及多方主体的利益，提出重整计划的主体的多元化就必然有利于各方当事人间利益的平衡，因此，立法应当借鉴国外立法例，应当考虑在特定情况下，将提出重整计划草案的权利赋予持股百分之十以上股东。

四、上市公司重整中的信息披露问题

在上市公司的重整过程中，要求债务人或管理人向债权人就公司的相关信息做出披露，其重要目的在于能使债权人积极评估重整方案，并最终决定能否接受该方案。我国新企业破产法未就债务人如何向债权人履行上述义务进行明确规定，更没有上市公司信息披露义务的特殊规定。对上市公司的此项义务的规定散见于我国不同的法律、法规、部门规章中，它们都有不同的法律效力，并且难以相互协调、共同发挥作用。

美国破产法第1125条专门就申请后的披露与恳请作出了规定：”本法规定的案件开始后，不能随即恳请债权人就其债权或利益对计划作出表决，除非在恳请之前或恳请之时，债权人已经收到了计划或计划摘要以及获得法院批准的书面的披露说明。”其中所谓的”充分信息”是指”这类信息以详实合理的细节记述了债务人的性质和 历史 ，以及债务人账簿的情形，它能使理性的投资者对方案做出理性的判断，但是充分的信息不需包括任何其他可能的或已经提出的方案的信息。”另外，该规定还对不同债权人对信息的需求程度作了区分。

首先，应当明确重整中信息披露的主体。《破产法》第八条对企业法人提出破产申请时所提交相关材料作出了原则规定，但未对债务人应如何履行信息披露义务予以明确。这样的做法也是在法律缺位情形下的权宜之计，难以确保上市公司重整中信息的充分披露，相关法律责任的承担也不明确。我认为，可以根据公平原则和诚实信用原则确立”谁掌握信息谁披露”的规则。倘若管理人接管公司的，管理人应当及时履行信息披露义务，倘若公司董事、监事与高级管理人员对此有异议的，有权发表意见：债务人自行管理财产的，董事应当及时履行信息披露义务，但管理人对此有异议的，也有权发表意见。

公司整体规划第8篇

关键词：咨询公司；规划体系；企业；

中图分类号：k826.16 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-08-00-01

咨询公司是现达国家经济盲目发展的结果，随着现代科学技术的飞速发展，需要多种学科的联合协作，而且现代科学技术与社会联系越来越密切，产生了一系列前所未有的复杂的社会问题，如能源、资源、公害等。这些问题给社会经济和科学技术发展造成了一些新的限制和障碍，间接导致了更严重的事情发生。因此，人们开始从社会、自然、生态、科技、政治、法律等各个方面进行综合研究，已解决经济发展造成的问题。由于需要对某个问题进行全方位、多层次的分析和研究，才有可能找出科学合理的解决办法，所以要求有一个自然科学和社会科学相结合、科学技术与经济相结合的研究机构不通盘研究解决这些问题，要求能够考虑各种限制因素和可能造成的各种后果，这就是的综合性咨询机构应运而生。咨询公司是现代科学技术发展的必然产物。

咨询公司在我国尚属新兴发展的中小型企业，对于复杂多变的市场变化和生存环境很容易让这些中小企业遭遇发展的瓶颈，遭遇生存危机。同时，越来越多的也企业逐渐意识到在激烈的市场竞争和复杂多变的外部环境中，要想求得生存和长远发展，就必须站在全局的高度去把握未来，不断强化自身的优势，取得企业内部资源与外部环境的动态平衡，为企业和平有序发展创造规范的体系。因此，树立企业长远发展目标，制定企业发展的规划体系就具有十分重要的意义。

一、企业规划体系对企业发展的重要性

首先，企业规划体系对一个企业的生存和发展，具有决定性的指导作用，它是企业发展的生命线，一切活动必须围绕规划体系规定的任务与目标进行。它为企业适应环境变化和实现长期发展而进行的整体性谋略，是企业各项工作的总纲，是企业持续、快捷、健康发展的根本保证。

其次，企业规划体系是一种管理过程，是将目标明晰、合理、规划、分解、实施的组织行为，他将抽象的远景战略规划转化为具体的可操作性指标，有效地将企业或部门的运作、员工激励机制同企业的发展意图结合在一起。管理层根据战略目标制定部门工作计划，是自发、自强，个人能动性、才能的体现，符合中层管理人员的发展及管理思想，体现职业化企业发展的人才使用要求。

再次，战略规划是总结不足，弥补不足的制胜法宝，是企业稳步发展中的重要举措。在企业的发展中，难免会出现管理层决策失误的情况，甚至有些失误会影响企业的前途和命运。因此，需要企业制定科学、有效的规划机制，引领企业向既定的发展方向前进，从而促进企业健康发展，避免企业发展短颈。

二、关于建立企业规划体系的几点建议：

企业战略的制定，必需要有明确的发展目标、详尽的组织、完整的业务流程和制度以及专业的精英团队。在设计和执行战略时，要依据企业的发展情况和发展方向，制定切实可行的战略，同时增强企业的战略执行能力。

（一）明确发展目标和经营理念

企业的发展目标是企业前进的方向，而经营理念是企业的灵魂所在，引导企业的发展。因此，制定企业规划体系的首要目标就是要让让员工和市场对企业有一个明确的认知和定位，清楚企业的发展要求和发展方向，战略目标和经营理念是企业制定规范化规划体系的第一个组成部分。

（二）建立详尽的规划体系组织

对于在行业中占有一席之地且有能力应付市场竞争和复杂环境的公司来说，建立自己强有力的规划组织系统是十分必要的。这个组织并不一定是指每个公司都要设立专门的战略规划部门，而是指公司要有战略规划的组织机能。一个强有力的战略规划组织体系应该包括三个重要层级，最高层级是公司的领导层，第二层级是负责战略规划的职能管理部门层，第三层则是战略规划的配合部门层。三个部门在规划实施过程中应该能够保证协调统一，权责分明，保证企业的规划体系有着良好的运营环境。

（三）制定完整的规划体系业务流程和制度

成功的战略规划体系都会遵守科学的业务流程，而要有效地开展战略规划工作，还必须为此制定严整的业务流程、制度。制定战略规划业务流程是让整个公司的战略规划工作能够有一个顺畅的运转渠道，从而使之程序化、科学化。业务流程化后，从公司的最高领导者到基层管理人员每个职能部门、个人将很清楚各自在整个流程中所担任的角色，这样就避免了规划体系运行出现混乱。

（四）为规划体系配备精干团队

科学体系的建立离不开人才，建立合格的规划体系需要精干团队的竭诚协作，因此，企业必须做到以下几方面的要求：

首先，是要公司的最高领导层，特别是公司董事长、首席执行官或总经理对战略规划充分重视，并作为这一团队的成员亲自领导战略规划工作，为战略规划提供必备的各种资源支持。

其次，选拔合格的战略规划专业人员，战略规划是一项带有全局性、前瞻性，对公司影响重大的工作，必须配备具有高水准的专业人才，必须德、能兼备，通晓企业运营的各方面知识，对战略环境的变化具有高度的敏感性。

有了好的规划，事半功倍；没有好的规划，埋头苦干的结果是事倍功半。但是就目前中国企业发展状况而言，许多企业对长远的规划体系重视不够，需要政府和各行业部门共同加强对企业长远规划的重视。所以，尤其需要咨询公司尽快提高自身制定战略发展规划的能力，寻求新的战略发展机会，并帮助其他公司制定科学、严整的规划体系，为有关企业提供更优秀的研究成果。 新闻单位也要积极关注企业战略研究动态，及时搞好这方面的报道。公司战略规划不仅是一家公司走向未来的起点，同时也是一家公司走向成熟的一个标志。

参考文献：

[1]樊少明，江鹰.先进控制与实时优化和总体规划体系的探讨[J].计算机与应用化学，2009，26（8）

[2]徐曙，王昶.议规划体系推动企业履行“两型”责任的作用[J].企业家天地：中旬刊，2011，（10）

公司整体规划第9篇

在世界各国中，美国是对现代内部控制研究最富有成效的国家之一。美国发起人委员会（COSO委员会）在其研究报告《内部控制―一体化框架》中，将内部控制定义为由企业董事会、经理层和其他员工实施的，为营运的效率效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。该报告将内部控制分为五个要素，即控制环境、风险评估、内控活动、信息与沟通、监督。2004年，COSO委员会的报告《企业风险管理框架》将内部控制的要素进一步扩展为八个要素，即内部环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控。2008年5月22日，我国财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合的我国第一部《企业内部控制基本规范》，2010年4月26日出台了《企业内部控制应用指引》。该规范吸收了美国COSO的《企业风险管理框架》中的一些观点，并结合我国的实际提出了“三大目标”和“五大要素”。其中，三大目标分别是：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整；提高经营效率和效果；促进企业实现发展战略。五大要素是：内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督。

《企业内部控制应用指引》中指出，发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。企业发展战略包括企业的长远发展目标和战略规划两个方面。长远发展目标确定企业发展方向和未来预期达到的目标；而战略规划是实现战略目标的路径，即企业通过什么路径实现长远目标。发展战略是一个组织长期发展方向和范围。它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势，从而实现企业预期目标。在现代市场经济条件下，企业要在竞争激烈的市场环境中生存下去和不断发展，就必须站在战略的角度审视企业的发展前途，加强对经营环境的研究分析，以未来的环境变化趋势作为决策的基础，正确地确立企业发展的方向，制定明确的企业长远战略目标。而内部控制是影响企业战略有效实施的关键。它贯穿于战略的制定、实施、评估、调整和信息披露等整个过程。内部控制体制的完善可以有效防范战略风险、促进企业增强核心竞争力、实现可持续发展。本文根据《企业内部控制应用指引第2号――发展战略》中的要求，结合在调研中对某公司发展战略的内部控制现状的了解，分析该公司在内控视角下发展战略中存在的缺陷，并提出相应的完善措施。

二、SP公司现行内部控制与发展战略体系分析

（一）SP公司简介 SP公司是2002年底国家电力体制改革时组建的全国性国有独资发电企业集团，主营业务为：电力生产、热力生产和供应；与电力相关的煤炭等一次能源开发；相关专业技术服务。截至2010年底，公司装机容量9000万千瓦，其中，清洁能源占总装机的24.55%；资产总额为4424亿元人民币；2010年发电量超过3500亿千瓦时。拥有全球首台百万千瓦超临界空冷机组和国内单机容量最大、国产化程度最高的百万千瓦超临界湿冷机组，国内首批60万千瓦级脱硝机组，单机容量最大的39.5万千瓦天然气发电机组；积极开发建设风电、核电、生物质能、太阳能等清洁能源。

（二）公司现行内部控制与发展战略体系 公司设立计划发展部负责研究企业发展发展战略以及有关政策、法规；负责拟订企业发展规划，编制年度综合工作计划、月度工作计划，并监督实施。公司制定了五年发展战略：以创造经济社会价值为使命，以做强做大为方向，坚持电为主体、煤为基础、产业协同，坚持优化结构、建并结合、内外拓展，坚持改革创新、内强素质、外树形象，努力把公司建设成为以电为主的一流能源集团。公司今后一个时期的发展目标是：到2013年实现“1118”战略目标，即发电装机超过1亿千瓦，控参股煤矿产能超过1亿吨/年，实现利润超过100亿元/年，资产负债率控制在85%以内。SP公司现行发展战略如表1所示。

（三）公司内部控制与发展战略体系现状分析 为了能够全面地分解该公司发展战略中的内部控制，我们采取了访谈和问卷调查的方式。共发放调查问卷800份，回收问卷789份，调查对象包括所有中高层管理人员以及部分公司一线员工，调查内容主要涉及公司员工对公司战略部门的认识，对公司战略的认识等。访谈对象为计划发展部的主管，访谈内容主要为公司发展战略机构设置和相关的规章制度等。访谈和问卷调查的结果如表2所示。

三、SP公司内部控制与发展战略的缺陷分析

SP公司设立了计划发展部负责战略的制定等工作，但是在计划发展部的人员设置、战略的审批、战略的评估与调整和战略信息披露等方面存在着问题。

（一）战略制定部门设立中的缺陷 指引要求企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。SP公司设立了计划发展部负责发展战略的管理工作，但是对该部门的职能设定不完善，战略管理部门职责的不恰当性可能会造成不能够履行其应有的功能，会影响到战略的制定和监督等；部门员工的管理不完善，人员的配备和知识结构不合理可能影响到企业战略管理的需要。缺乏战略委员会类似机构的议事规则和决策程序，可能会导致战略相关决策的不科学。

（二）战略审批中的缺陷 指引要求董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略建议方案，重点关注其全局性、长期性和可行性。调查显示，SP公司的制定的发展战略具有较强的可行性和稳定性。但是在战略的制定和审批等不相容职务的分离等方面没有具体的规定。发展战略的制定与批准是否相分离、执行与评估是否相分离、执行与调整是否相分离直接关系着发展战略的制定的科学性。

（三）战略实施中的缺陷 调查显示，战略的实施过程中，SP公司高管具有战略意识，公司通过各种方式宣传战略规划，但是公司并没有制定战略相关信息的收集机制，没有与战略实施相关信息的收集、筛选、分析、处理机制和预警机制，影响到企业对内外部环境变化的敏感度和判断力。

（四）战略评估与调整中的缺陷 指引要求战略委员会应当加强对发展战略实施情况的监控，并定期收集和分析相关信息，对于明显偏离发展战略的情况，应当及时报告。SP公司在战略规划中对企业的内外部因素进行了事先的评估，但是并没有事中和事后评估机制， 没有进行有效的事中评价可能未能有效评估内外部环境因素重大变化对战略的影响，无法判断战略执行的有效性，也会影响到战略的调整，从而导致战略规划过时或者难以实施。战略期末，没有进行后评估评就无法结合战略目标的实现情况，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。当公司战略目标没有实现时，也没有相应的调整机制以及向公司管理层汇报的机制。这些机制的缺乏对战略的及时调整产生不利影响。

（五）战略信息披露中的缺陷 SP公司在其网站上披露发展目标和战略规划，但是缺乏披露重大风险因素及其应对措施和相关职责分离的规定。公司没有披露影响发展战略实现的重大风险因素及其应对措施，会影响对战略重大因素的关注以及对战略的及时评估和调整，最终会影响到战略的实施。

四、SP公司发展战略完善建议

根据COSO内部控制框架以及《企业内部控制基本规范》，对该公司发展战略中存在的问题提出以下完善建议。

（一）计划发展部的职责和人员管理制度 SP公司计划发展部职责不完善，应增加的职责有：负责战略规划的实施；围绕公司发展的全局性、战略性和前瞻性重大课题进行研究，为领导提供决策依据和可供选择的解决方案；经营环境的监测和分析。负责对行业的宏观经济、政策进行研究，每年度对内外部环境进行监测与评估并起草评估报告；跟踪和评价集团战略规划的实施情况，提出不断改进和完善的对策建议，并在每年的经营计划中滚动调整集团的发展目标和规划指标；参与公司的战略性投资、资本运作、并购重组、产业整合方案的研究与制定并提出建议；负责组织协调集团法人治理结构、管理模式、组织架构、核心管理流程、信息化管理方案等管理制度体系建设的研究工作；对前述各款事项的实施情况进行监督检查。

制定对负责战略的人员经验和对人员的素质要求，出具岗位工作标准。应当制定战略方面的议事规则和决策程序，对战略管理方面会议的召开程序、表决方式、提案审议、保密要求和会议记录等做出规定，确保议事过程规范透明、决策程序科学民主。

（二）战略的制定 调查结果显示，SP公司管理层对于公司战略的发展重点、核心竞争力、发展“短板”等问题尚无形成共识，所以公司应当重新评估公司目前的战略规划，分析在新的经济、政策环境下公司未来发展的优势和劣势，机会和挑战，就公司战略最终形成一致的看法，这样才能使战略真正成为指导企业领导解决各种问题的决策依据和工具。

（三）战略的审批 SP公司缺乏战略审批的相关规定，因此，建议公司明确战略的制定和批准机构，以及战略的评估机构。明确战略规划的制定程序，和董事会审批机制。

（四）战略的评估与调整 SP公司对战略的事中和事后评估重要性认识不足，缺乏相关制度规定。企业应当建立战略评估制度，根据内外部环境的变化对战略实施情况进行追踪和适时调整。计划发展部和总经理的工作报告中应当对战略期内每一年度工作计划和经营预算完成情况，侧重对战略执行能力和执行效果进行分析评价。在日常经营活动中，计划发展部应负责对具有战略影响的公司内外部环境因素进行监控，对于公司战略规划需要调整的，启动调整程序。事后评估应结合战略期末发展目标实现情况，侧重对发展战略的整体实施效果进行概括性的分析评价，总结经验教训，并为制定新一轮的发展战略提供信息、数据和经验。计划发展部应就战略实施和调整等问题形成专门的报告，及时向管理层、董事会和监事会分别进行汇报。

（五）战略的披露 SP公司战略披露机制不健全，缺乏对重大影响因素及应对措施的披露。公司应当向管理层以及关键岗位员工披露影响发展战略实现的重大风险因素及其应对措施。企业应当明确相关信息披露的制定和审批的部门或人员，并将披露信息报告的制定与审批职责相分离。

五、结论

本文结合《企业内部控制应用指引第2号――发展战略》中对企业发展战略的要求，对SP公司战略管理的内部控制进行了分析，通过调查问卷和访谈等途径找出SP公司在发展战略控制中的缺陷，结合SP公司具体情况提出完善发展战略控制的建议。本文的意义主要在于满足《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引第2号――发展战略》等对发展战略的要求，完善战略管理的工作流程及发展战略制度，实现战略管理的规范化和精细化，对其他企业构建符合内部控制要求的发展战略制度具有一定的参考意义。